有很多中小型企業(yè)的創(chuàng)始人（或CEO）在看到標(biāo)桿企業(yè)實(shí)行股權(quán)激勵(lì)獲得巨大成功的案例后，將股權(quán)激勵(lì)當(dāng)成萬能工具，大張旗鼓地要在自己公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，完全沒有考慮是否會(huì)出現(xiàn)水土不服的癥狀。最終，“員工像老板一樣工作”的美好景象并沒有如約而至，反而讓企業(yè)慢慢涉入了險(xiǎn)地，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃不得不草草收場。

基于大量股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，德銳咨詢提煉構(gòu)建出了股權(quán)激勵(lì)決策模型（參見33頁圖1），企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)決策時(shí)，應(yīng)首先思考四個(gè)方面的問題，如果這四個(gè)問題的答案都是肯定的，則可以考慮實(shí)施股權(quán)激勵(lì)；否則，建議暫緩實(shí)施。同時(shí)，對否定答案的問題應(yīng)及時(shí)進(jìn)行深入分析并予以解決，待條件成熟時(shí)再行實(shí)施。其中，激勵(lì)對象和未來預(yù)期這兩個(gè)方面對股權(quán)激勵(lì)的成功與否影響最大，二者缺一不可，應(yīng)作為股權(quán)激勵(lì)決策的否決項(xiàng)。

激勵(lì)對象：企業(yè)內(nèi)部是否有合適的股權(quán)激勵(lì)對象

有合適的人選是股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的前提條件，因?yàn)橹挥兴麄儾拍軒砥髽I(yè)快速的發(fā)展、未來業(yè)績的實(shí)現(xiàn)，才符合實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的。如果企業(yè)沒有合適的人選，卻盲目跟風(fēng)倉促上馬，期望通過股權(quán)激勵(lì)讓不合適的人變成合適的人，那只能說是異想天開，這樣做不僅會(huì)使股權(quán)激勵(lì)成本付諸東流，甚至還會(huì)給企業(yè)發(fā)展埋下隱患，給企業(yè)造成嚴(yán)重傷害。

要判斷企業(yè)是否有合適的股權(quán)激勵(lì)對象，首先要考慮和甄別的對象就是企業(yè)的關(guān)鍵、核心崗位人才。當(dāng)該類員工都不能達(dá)到激勵(lì)對象的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很難說企業(yè)內(nèi)部存在合適的股權(quán)激勵(lì)對象。

在以往的咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)常有客戶問如何判斷企業(yè)是否有合適的激勵(lì)對象。以下6個(gè)問題可以在很大程度上幫助企業(yè)家、創(chuàng)始人評(píng)估企業(yè)內(nèi)股權(quán)激勵(lì)對象的成熟度。

問題1：決定企業(yè)發(fā)展方向的決策，有沒有核心團(tuán)隊(duì)成員共同參與討論？

問題2：企業(yè)內(nèi)部有沒有不可或缺的管理人才或營銷、技術(shù)人才？

問題3：企業(yè)遇到再大的挑戰(zhàn)，有沒有核心人才團(tuán)隊(duì)幫助公司渡過難關(guān)？

問題4：企業(yè)是否存在一些高價(jià)值人才，即便企業(yè)遇到再大的困境都不會(huì)輕易離開？

問題5：企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)成員是否始終以企業(yè)的發(fā)展為努力方向？

問題6：企業(yè)是否跨過了離開創(chuàng)始人就不能運(yùn)轉(zhuǎn)的階段？

以上6個(gè)問題中，如果有4個(gè)以上能得到肯定的回答，則說明企業(yè)存在合適的股權(quán)激勵(lì)對象；如果少于4個(gè)肯定的回答，則說明適合股權(quán)激勵(lì)的對象還不太多，企業(yè)應(yīng)當(dāng)慎重考慮實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

未來預(yù)期：企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期是否很強(qiáng)

無論是對企業(yè)還是對激勵(lì)對象來說，企業(yè)是否有良好的發(fā)展預(yù)期非常重要，這直接決定了股權(quán)激勵(lì)方案是否能夠平穩(wěn)落地。

●給員工看得見的未來

根據(jù)馬斯洛需求理論和全面激勵(lì)理論進(jìn)行分析，員工加入公司，其需求無外乎是薪酬福利、未來職業(yè)發(fā)展、別人給予的認(rèn)可和尊重等。如果公司有良好的發(fā)展預(yù)期，則意味著員工無論是在薪酬福利上還是在職業(yè)發(fā)展上，都會(huì)有一個(gè)很光明的未來。

從股權(quán)上來說，公司有良好的發(fā)展預(yù)期也代表了公司股權(quán)未來有很大的增值空間，如果員工成為股權(quán)激勵(lì)對象，員工就與公司的未來進(jìn)行了深度綁定，員工可以參與到創(chuàng)造未來的過程中，這本身就是對員工自身價(jià)值的一種認(rèn)可，除此之外，員工還能在未來獲得一筆可觀的收益。

因此，如果公司有個(gè)良好、看得見的未來，就會(huì)讓員工感覺收獲了多重收益、多種回報(bào)，無形中給公司的股權(quán)激勵(lì)推行營造了一個(gè)積極向上的氛圍。

●掌握股權(quán)激勵(lì)的主動(dòng)權(quán)

企業(yè)如果未來預(yù)期強(qiáng)，可以給員工看得見的未來，讓他們對企業(yè)更有信心。因此，企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，就可以有更多的主動(dòng)權(quán)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

激勵(lì)對象選擇的空間更大。很多企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)，員工的參與積極性不高，即便企業(yè)股權(quán)直接授予員工，他們也都反應(yīng)冷淡，其真實(shí)原因就是員工對企業(yè)未來的發(fā)展預(yù)期并不看好。反之，如果企業(yè)的未來預(yù)期很好，員工的參與積極性就會(huì)變得很高，企業(yè)對于激勵(lì)對象的選擇就擁有了更多選項(xiàng)。

定價(jià)更有優(yōu)勢，對企業(yè)利潤影響小。如果企業(yè)的未來預(yù)期很強(qiáng)，在市場上的估值就會(huì)很高，股價(jià)的溢價(jià)空間就很大，這時(shí)候股票就會(huì)“一票難求”。因此，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)定價(jià)時(shí)，就可以給予較低的折扣，這樣對企業(yè)利潤影響會(huì)較小。但即使是這樣的定價(jià)，仍然不會(huì)影響員工參與股權(quán)激勵(lì)的意愿和熱情。

約束條件設(shè)置更有利于獲得激勵(lì)對象認(rèn)同。股權(quán)激勵(lì)的一個(gè)原則是“高激勵(lì)高約束”，即激勵(lì)對象在享受股權(quán)權(quán)益的同時(shí)，也要接受業(yè)績、權(quán)益兌現(xiàn)等約束條件的束縛。如果企業(yè)的未來預(yù)期很好，那股權(quán)激勵(lì)方案中約束條件的設(shè)置就會(huì)更有利于獲得激勵(lì)對象的認(rèn)同。畢竟，未來預(yù)期代表著企業(yè)的股權(quán)增值空間大，即使約束條件很苛刻，員工也會(huì)覺得能獲得股權(quán)激勵(lì)的利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于弊，因此，激勵(lì)對象更容易認(rèn)同和接受約束條件。

●三個(gè)層面判斷企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期

在決定是否開展股權(quán)激勵(lì)時(shí)，企業(yè)是否有良好的未來預(yù)期是一個(gè)重要的考慮因素。

既然企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期是股權(quán)激勵(lì)實(shí)施之前的重要考慮因素，那么如何判斷企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期呢？德銳咨詢通過多年的企業(yè)管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出判斷企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期的方法，分別是外部市場空間是否廣闊、戰(zhàn)略是否清晰、員工對企業(yè)未來發(fā)展是否有信心。

第一層面：外部市場空間是否廣闊。企業(yè)的未來首先立足于選擇的行業(yè)，也就是現(xiàn)在人們所說的“賽道”，行業(yè)的市場空間越廣闊，企業(yè)的未來發(fā)展空間就越大?，F(xiàn)在很多初創(chuàng)企業(yè)，雖然成立時(shí)規(guī)模不大，但這些企業(yè)所在行業(yè)多是新能源、芯片、人工智能等新興行業(yè)，市場空間很廣闊。因此，我們可以通過分析行業(yè)中的市場容量和空間、競爭對手情況來判斷外部市場空間是否廣闊。以2015—2024年中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模市場為例（參見34頁圖2），中國鋼鐵線上交易規(guī)模逐年遞增，且勢頭不減，因此中國鋼鐵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模市場空間非常廣闊，這個(gè)“賽道”未來可期。

第二層面：戰(zhàn)略是否清晰。在外部市場環(huán)境利好的前提下，企業(yè)還得充分把握住機(jī)會(huì)，制定清晰明確的戰(zhàn)略，包括未來3—5年的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心能力建設(shè)、戰(zhàn)略路徑的制定，只有這樣，企業(yè)才能以內(nèi)部的確定性應(yīng)對外部的不確定性，把未來掌握在自己手中。企業(yè)可以通過對自己的戰(zhàn)略進(jìn)行初步診斷，看看自己是否有清晰的戰(zhàn)略，是否有短期、中期、長期的業(yè)務(wù)定位和關(guān)鍵策略，是否有戰(zhàn)略路徑的研討和共識(shí)等，企業(yè)的戰(zhàn)略越清晰和可視化，企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期越強(qiáng)。

德銳咨詢在給一家鋼鐵企業(yè)做股權(quán)激勵(lì)診斷時(shí)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)雖然確定了年度的發(fā)展目標(biāo)，但中期、長期的發(fā)展目標(biāo)尚未明確，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展缺乏指引。未來如果要做股權(quán)激勵(lì)，中長期的發(fā)展目標(biāo)還是要盡快制定，并和中高層達(dá)成共識(shí)。

第三層面：員工對企業(yè)未來發(fā)展是否有信心。除了外部市場空間是否廣闊和內(nèi)部戰(zhàn)略是否清晰之外，員工對企業(yè)的未來是否有信心也是影響企業(yè)未來發(fā)展預(yù)期的一個(gè)關(guān)鍵因素。通常，企業(yè)可通過問卷調(diào)研和訪談?wù){(diào)研兩種方式，來了解員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心。

關(guān)e434f09f732fbd5faf9cc583a96b9472于問卷調(diào)研，筆者建議可以通過“公司有清晰而遠(yuǎn)大的事業(yè)雄心和理想抱負(fù)”和“公司的目標(biāo)是可實(shí)現(xiàn)的”這兩個(gè)命題來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。某企業(yè)關(guān)于企業(yè)未來發(fā)展信心的員工問卷調(diào)研示例顯示參見35頁圖3），員工普遍認(rèn)為公司有遠(yuǎn)大的事業(yè)雄心，并相信公司目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)。對企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)清晰度和可實(shí)現(xiàn)度，認(rèn)可的員工比例越高，企業(yè)的未來發(fā)展預(yù)期越高。

通過對以上三個(gè)層面的分析，企業(yè)就可以通過外部市場、內(nèi)部戰(zhàn)略以及員工信心三方面來判斷企業(yè)未來的發(fā)展預(yù)期。

當(dāng)下業(yè)績：企業(yè)業(yè)績是否持續(xù)增長

●處于上升期的企業(yè)更適合做股權(quán)激勵(lì)

處于上升期的企業(yè)，當(dāng)前良好的發(fā)展勢頭既能保障短期內(nèi)較高的分紅回報(bào)，又為企業(yè)未來良好的前景奠定基礎(chǔ)。業(yè)績的快速發(fā)展相當(dāng)于為股權(quán)激勵(lì)中所分配的股權(quán)做了明確的收益背書，肯定了企業(yè)當(dāng)前和未來的價(jià)值。

國內(nèi)外的一些研究認(rèn)為，處于上升期的公司，管理層會(huì)擁有更多關(guān)于公司成長機(jī)會(huì)的私有信息，造成股東與經(jīng)營層之間的信息不對稱。同時(shí)，業(yè)績快速上升的公司，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，股東對管理層的監(jiān)督難度也會(huì)加大，這時(shí)公司就可以利用股權(quán)激勵(lì)來緩解股東與經(jīng)營層之間的天然矛盾。在公司快速擴(kuò)張的時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)除了可以作為對管理者直接監(jiān)督的替代機(jī)制外，還可以用于人才的吸引與保留。

從成本的角度出發(fā)，需要考慮公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況是否足以支撐股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。股權(quán)激勵(lì)定價(jià)較低，會(huì)使公司產(chǎn)生大量的賬面費(fèi)用，甚至?xí)驗(yàn)樾枰袚?dān)股權(quán)激勵(lì)帶來的成本而致使企業(yè)虧損，所以在公司經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑甚至虧損的情況下，企業(yè)家們要慎重考慮股權(quán)激勵(lì)的必要性。

企業(yè)家們在決定是否實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前，需要對企業(yè)近幾年的發(fā)展趨勢作出準(zhǔn)確判斷，如果近些年的營業(yè)狀況呈穩(wěn)定的上升趨勢，那么實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)還是比較合適的。

●判斷企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)成長性

公司當(dāng)下的業(yè)務(wù)成長性需要結(jié)合客戶公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)，通過對比各年份總銷量及銷售收入、核心業(yè)務(wù)銷量及銷售收入、總毛利及核心業(yè)務(wù)毛利、總凈利潤與核心業(yè)務(wù)凈利潤、人效等方面來綜合分析。

一般來說，企業(yè)如果過去3—5年的銷售、利潤等主要經(jīng)營指標(biāo)呈連續(xù)上升趨勢，則可判斷企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)成長性較高，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的時(shí)機(jī)較為成熟。

人力機(jī)制：企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)是否完備

完善的人力資源管理基礎(chǔ)是股權(quán)激勵(lì)成功的基石，沒有完善的人力資源管理系統(tǒng)作為支撐就貿(mào)然實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，無異于建造空中樓閣，既浪費(fèi)資源也不穩(wěn)固。通過對大量的股權(quán)激勵(lì)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，筆者發(fā)現(xiàn)，與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的人力資源管理基礎(chǔ)主要包括以下幾個(gè)方面。

●職位等級(jí)體系

職位等級(jí)體系是各項(xiàng)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，大多人力資源管理工作都與職位等級(jí)體系相關(guān)。職位等級(jí)體系從縱向上來說，對公司員工進(jìn)行了職類劃分，明確了各類別人員的職業(yè)發(fā)展通道；從橫向上來說，規(guī)范了各類別人員不同級(jí)別之間的對應(yīng)關(guān)系。

職位等級(jí)體系的建立可以讓整個(gè)公司員工層級(jí)和類別更加清晰化。對于股權(quán)激勵(lì)來說，清晰的職位等級(jí)可以幫助分析股權(quán)激勵(lì)對象的范圍、輔助測算股權(quán)激勵(lì)額度、向員工展示股權(quán)激勵(lì)的公正性等，同時(shí)，清晰的職位等級(jí)作為員工晉升的通道，本身就具有激勵(lì)效果，所以職位等級(jí)體系是股權(quán)激勵(lì)必備之基礎(chǔ)。

●人才盤點(diǎn)和評(píng)價(jià)機(jī)制

完善的人才盤點(diǎn)和評(píng)價(jià)機(jī)制是企業(yè)精準(zhǔn)選人的基礎(chǔ)，只有企業(yè)內(nèi)部先擁有比較規(guī)范的人才盤點(diǎn)和評(píng)價(jià)體系，管理者才能對員工有客觀公正的評(píng)價(jià)，股權(quán)激勵(lì)才能基于此選到合適的激勵(lì)對象。選擇股權(quán)激勵(lì)對象時(shí)，不能僅僅依賴企業(yè)家的主觀感受，更不能拍腦袋決定，而是需要靠企業(yè)內(nèi)部人才盤點(diǎn)和評(píng)價(jià)機(jī)制來篩選。

除此以外，企業(yè)內(nèi)部定期的人才盤點(diǎn)也有利于員工的優(yōu)勝劣汰，可幫助企業(yè)選賢用能，塑造積極向上的文化氛圍，更好地助推企業(yè)的發(fā)展。

●薪酬福利體系

相比于股權(quán)這種長期激勵(lì)工具，薪酬福利體系又被稱為短期激勵(lì)工具。短期激勵(lì)體系的完備性和競爭性可以滿足企業(yè)大部分員工的激勵(lì)需求，相反，如果企業(yè)短期的薪酬、福利體系不規(guī)范或不具有競爭性（如薪酬難以解決溫飽問題、薪酬發(fā)放經(jīng)常不及時(shí)、福利項(xiàng)目時(shí)有時(shí)無，讓員工餐費(fèi)、房租、水電費(fèi)都負(fù)擔(dān)不起等），那么即便未來的股權(quán)價(jià)值很大，對員工也不具備吸引力。股權(quán)的作用更多是錦上添花，而不能用股權(quán)代替薪酬福利的保健作用。

●績效管理體系

任何不與績效目標(biāo)掛鉤的股權(quán)激勵(lì)，都很難成功。國內(nèi)學(xué)者研究上市公司股權(quán)激勵(lì)失敗案例時(shí)發(fā)現(xiàn)，這些公司對激勵(lì)對象的業(yè)績指標(biāo)的考核具有很大的隨意性，再加上公司治理結(jié)構(gòu)并不完善，最終導(dǎo)致激勵(lì)對象出現(xiàn)了過度追求自身利益的不良行為。

基于戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)績效管理體系，是業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要支撐。與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的績效管理指標(biāo)，能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的行為，起到指引的作用；基于戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃分解，給予了部門與員工行動(dòng)時(shí)間表；績效面談與績效復(fù)盤等績效管理過程中的輔導(dǎo)跟蹤有利于提升整體業(yè)績水平。完善的績效管理體系是股權(quán)激勵(lì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障機(jī)制，股權(quán)激勵(lì)成不成功很大程度上取決于績效管理體系是否完善。

●企業(yè)文化塑造機(jī)制

企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性不言而喻。股權(quán)激勵(lì)是激勵(lì)員工共同努力將企業(yè)做大做強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)未來業(yè)績目標(biāo)，所以企業(yè)文化要在員工中塑造公平公正、正向積極的導(dǎo)向，鼓勵(lì)大家持續(xù)奮斗，即使不在股權(quán)激勵(lì)范圍中的員工也能認(rèn)識(shí)到通過自身努力，可以在將來成為股權(quán)激勵(lì)的一分子。

如果沒有企業(yè)文化的正確引導(dǎo)，股權(quán)激勵(lì)很可能會(huì)形成內(nèi)部攀比之風(fēng)，進(jìn)而導(dǎo)致員工之間的過度競爭甚至不和諧的抵觸與矛盾，給企業(yè)發(fā)展帶來不利影響。因此，企業(yè)家要通過企業(yè)文化塑造正向的內(nèi)部氛圍。

企業(yè)一般可通過問卷調(diào)研、訪談?wù){(diào)研、資料分析等方式進(jìn)行內(nèi)部人力資源管理機(jī)制的診斷，以判斷這些機(jī)制的完善程度，是否足夠成為股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施基礎(chǔ)。

股權(quán)激勵(lì)關(guān)乎企業(yè)最核心的利益，其特殊性決定了企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)之前應(yīng)慎重決策，首先考慮的不應(yīng)該是“如何做”，而應(yīng)該是“該不該做”的問題。

對于該不該做股權(quán)激勵(lì)，全面分析是否有合適的激勵(lì)對象、是否有很強(qiáng)的未來預(yù)期、是否處于業(yè)績上升期及人力資源基礎(chǔ)是否完備這四個(gè)因素，則可以幫助企業(yè)家進(jìn)行科學(xué)的決策。

作者單位 南京德銳企業(yè)管理咨詢有限公司