某公司召開績效管理方案實施動員大會，領導慷慨激昂地演講：“績效管理就是以業(yè)績?yōu)楦?，讓成果說話。”然而員工們有的在低頭假裝記錄，有的在悄悄刷手機，有的茫然無措。散會后，幾個老員工竊竊私語：“不曉得這次又想出什么辦法扣我們工資?！甭殘鋈藢@樣的場景并不陌生，人力資源部看似很忙，忙著變革，忙著創(chuàng)新，可在員工眼里，他們就是在忙著扣工資。

出現(xiàn)這種情況，主要原因是管理者沒有調和好考核與激勵、利潤與工資的矛盾。企業(yè)支付工資，需要通過考核讓能者多得。員工投入了時間承擔了工作，希望得到更多的收入。所以，管理者喜歡做考核，而員工喜歡多激勵。而解決企業(yè)和員工之間矛盾最有效的辦法是，通過考核激勵員工，從而實現(xiàn)企業(yè)增值。

績效緣何無效

近日，一家知名互聯(lián)網公司的員工王程（化名）申請勞動仲裁，原因是企業(yè)以績效考核不合格，末位淘汰為由與他解除勞動合同。王程表示，自己在公司工作2年，并沒有具體的考核指標，部門經理也沒有說過工作哪里做得不好。到年底卻說績效考核不合格，這樣的說辭難以接受。這是企業(yè)變相裁員，想通過淘汰老員工，用更低的成本招聘新員工。

我們暫且不談王程的工作能力，單純從企業(yè)的角度看，績效考核不能由管理者單方做決定，而是要有明確的考核指標，再結合同事的打分，綜合考量，同時允許申辯。這種直接給員工下達績效不達標的結論并辭退員工的行為，是不符合勞動法律規(guī)定的，也給其他在職員工帶來了負面影響。

再比如一家制造業(yè)引入KPI考核兩年多，十項考核指標中有六項屬于負激勵，導致員工在一年的時間里，只有五分之一的時間能拿到正向獎勵，其余的月份都是扣罰。持續(xù)一段時間下來，員工對KPI考核方式怨聲載道，離職率明顯上升。有專業(yè)人士點評，靠蘿卜大棒懲罰員工的時代已經過去，企業(yè)與員工之間是互相依賴、彼此成就的關系。企業(yè)要尊重人性，尊重人才。逼迫員工離職，這絕對不是績效考核的目的。

績效旨在激勵

績效考核的主要目的是激勵員工，通過制定科學的考核指標，管理者可以發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點和不足，識別優(yōu)秀人才，為職工晉升、加薪、培訓等提供依據(jù)。此外，績效考核也有助于優(yōu)化資源配置，確保企業(yè)資源得到有效利用，為企業(yè)發(fā)展提供決策支持。

●設定明確的目標

1.確保目標與企業(yè)的長期戰(zhàn)略和愿景相一致。

2.確保目標應該是具體、明確的，并且可以衡量的。

3.確保目標具有挑戰(zhàn)性，但也要考慮到員工的實際能力和資源。

4.確保獎勵與目標掛鉤：將獎勵與目標完成情況掛鉤，可以進一步激勵員工努力達成目標。

通過這樣的過程，可以形成一個正向的循環(huán)，員工為了獲得更好的獎勵和認可，更加努力地工作，進而推動企業(yè)的發(fā)展。

以西門子為例。該企業(yè)從戰(zhàn)略目標著手，使用標桿管理、平衡計分卡、杜邦方程式等管理工具對目標進行拆解，得出支撐目標達成的指標或者措施。從眾多指標中選擇指標，也就是關鍵業(yè)績指標。考核什么，就會得到什么。企業(yè)完成指標制定后，層層分解，落實到具體業(yè)務部門。部門屬性不同，關注的指標也不盡相同，通過分析部門與指標之間的關聯(lián)來確定每個部門的考核指標和權重。經營相關指標落到利潤中心，如毛利潤和實際利潤等等。格局指標落到收入中心，如營收，市場占有率等等，收入中心一般是銷售部門。運營指標落實到成本中心，如資產周轉率，制造成本等等。費用指標落實到費用中心，如研發(fā)費用、財務和人力資源費用等等。

值得注意的是，指標向下級部門分解時，并非簡單告訴下級部門一個數(shù)字，而是要想辦法幫助下級部門一起理解指標的來源、重要性、牽引方向和想要達成的目標。這樣才能激發(fā)下級部門的主觀能動性，想辦法實現(xiàn)組織目標，而不是機械地執(zhí)行。

西門子會將員工的獎勵收入與企業(yè)整體的盈利狀況掛鉤，會隨著企業(yè)盈利狀況的變化而變化。此外，西門子還推出了“雇員股票選擇計劃”，即員工的一部分收入以贈送或低價售予其股票的形式來支付，并在一定時間周期內限制員工對股票進行出售。

●提供培訓和發(fā)展機會

企業(yè)通過提供豐富多樣的培訓和發(fā)展機會，幫助員工提升技能和知識水平，促進員工個人職業(yè)發(fā)展，增強員工工作動力和創(chuàng)新精神。同時，企業(yè)也可以從中受益，因為員工的個人成長將促進企業(yè)的整體績效提升和持續(xù)發(fā)展。

早在2022年，順豐同城就曾與深圳開放大學合作推出“圓夢計劃”，為騎士提供接受高等教育的機會。今年8月，順豐同城推出圓夢計劃2.0版本，為大學生騎手、在職騎手以及騎士子女提供幫助，持續(xù)激發(fā)人才活力，推動騎士群體在職業(yè)道路上穩(wěn)步前行。

除了“圓夢計劃”，順豐同城針對騎士的不同需求定制了多線成長路徑，通過賦能成長、心理關懷、生活援助等多種方式協(xié)助騎士走好職業(yè)成長的每一步。比如“豐晉計劃”中，騎士既可以選擇從新晉騎士逐步成長為戰(zhàn)隊騎士、隊長、站長，還可以根據(jù)自己的才能向運營、培訓等崗位發(fā)展，甚至通過順豐同城的“豐采騎士”項目成為短視頻達人。針對大學生騎手，順豐同城也通過免保證金、免罰、租車換電等提供幫助，為“萌新”們留足成長空間，幫助大學生騎士更快找到適合自己的節(jié)奏，形成長期向上的良性循環(huán)。值得一提的是，順豐同城今年新增“騎士子女獎學金”計劃，為騎士家庭子女的教育與發(fā)展提供援助。該計劃不僅面向全職騎士子女，兼職騎士與非全日制騎士的子女也可申請。順豐同城還為騎士提供最高5000元的專項獎學金補貼，為騎士家庭的下一代點亮求學之路。

●強調長期激勵

為了確保員工關注企業(yè)的長期目標，企業(yè)可以實施長期激勵計劃，如股票期權、績效獎金計劃等。強調長期激勵，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和創(chuàng)造力。同時，這種激勵也可以增強員工的忠誠度和工作動力，為企業(yè)帶來穩(wěn)定和持續(xù)的發(fā)展。需要注意的是，長期激勵并不是一成不變的，它需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段和市場環(huán)境的變化進行調整和優(yōu)化。因此，在實施長期激勵時，需要保持靈活性和適應性，以實現(xiàn)最佳的激勵效果。

索瑪立方塊實驗告訴管理者，在人才管理和激勵問題上，需要避免犯的最大錯誤之一是夸大并依賴于物質激勵的作用?？己撕酮剟钕袷强Х纫?，能帶來短期效應爆發(fā)，卻難以持續(xù)，破壞人才工作的長期積極性。但是這樣就能表明企業(yè)和員工不需要咖啡因的刺激嗎？答案絕對是否定的。

Facebook每年6月、 12月過后分別會做一次個人績效評估，經理們要通過績效校準會議對peer review的結果進行必要的修正；6月底的績效評估對獎金和股票、晉升有一定的影響，其中主要還是要看12月底的績效評估，年底除了現(xiàn)金還有股票的追加；不管任何級別，只要是工程師都會給你相應的股票，每過一年，年底績效評估將決定給你追加多少股票；獎金浮動范圍在10%到25%的區(qū)間，越到上面越高；然后要乘以個人績效，0表示沒有獎金，一般在1.25左右，4.5就很高了；最后再乘以一個公司的績效，公司高層對公司這半年來做得怎么樣打一個分，如果公司做得很不錯，所有人的薪水都會加。

總之，績效激勵是一種有效的手段，而不是簡單的懲戒工具，它可以幫助公司激發(fā)員工的創(chuàng)新力。通過設定明確的目標、獎勵優(yōu)秀業(yè)績、提供培訓和發(fā)展機會、實施持續(xù)反饋以及強調長期激勵等措施，公司可以有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新精神和工作動力，從而推動公司的持續(xù)發(fā)展和成功。

作者單位 建華文化發(fā)展（廣東）有限公司