為了籌備與一家全球化學品公司即將開展的合作項目，我對該公司的高層管理人員及其下屬進行了系列訪談。我聽到了一種熟悉的抱怨：高層管理人員覺得下面的員工缺乏應有的主動性。因此，管理者覺得有義務、有責任去告訴直接下屬該做什么，以及如何做。正如一位經(jīng)理所說：“他們還沒有準備好承擔這樣的責任，也不具備我們這樣的全局視野和理解力。”

而當我與他們的直接下屬進行訪談時，他們卻會抱怨高層管理者對自己不夠信任，表現(xiàn)出一種家長式的態(tài)度。于是，這些下屬擔心，如果他們主動采取行動，但結(jié)果不如預期，就會受到懲罰。一位全國業(yè)務負責人說：“在有些事達不到預期的時候，我們學會了把問題掩蓋起來。不這樣做的話，事情就會變得既復雜又難辦。”

不出所料，這類行為和思維方式也反映在了公司業(yè)績上：雖然其主要贏利業(yè)務還在不斷賺錢，但是已經(jīng)有一段時間沒有任何創(chuàng)新了。同時，公司向新戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型也舉步維艱。

這就是職場中的家長式關(guān)系導致組織功能失調(diào)的典型表現(xiàn)。你的組織是否也陷入了這種有害的陷阱？讓我們來探究一下，如何發(fā)現(xiàn)這個問題的蛛絲馬跡，并將組織文化轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺扇?成人”的互動模式。

家長式關(guān)系與健康的層級制

在與組織及其領(lǐng)導者的合作中，我見過兩種類型的組織。在第一類組織中，比如前文提到的那家公司，高層管理者被視為家長，下面的員工則被看作需要遵守規(guī)則的孩子，不相信他們能夠自主制定組織決策。在第二類組織中，不同層級的人把彼此視為成年人，各層級以不同的方式做出貢獻，并且互相信任彼此能夠完成這些貢獻。

人際溝通分析（transactionalanalysis）是由精神分析學家埃里克·伯恩（EricBerne）提出的理論，它為觀察此類模式提供了一個有趣視角：該理論認為，當成年人進入“父母-孩子”的互動模式，而不是以成年人的身份彼此互動時，往往會導致功能失調(diào)。*人際溝通分析最初是為了解釋婚姻、家庭和友誼中的人際互動，但我發(fā)現(xiàn)它在組織內(nèi)的不同層級中同樣有所體現(xiàn)。

就像現(xiàn)實中的親子關(guān)系一樣，職場中的“成年父母”在與“成年孩子”互動時，也會展現(xiàn)出既照顧又控制的雙重特質(zhì)。試想一下這種公司氛圍：高層管理者對下屬采取家長式作風，一旦下屬遇到困難就插手干預，或嘗試掌控下屬的所有行為。再想一想那些“成年孩子”，他們可能既追求快樂，又懂得適應周圍的世界（以及迎合“家長”的期望）。再想象一下，如果下屬表現(xiàn)得像“乖孩子”一樣，力求取悅自己的上級，維持現(xiàn)狀以免被否定和懲罰，這種公司氛圍又會如何。

然而，這些“孩子”也可能在未能如愿時發(fā)脾氣，激烈地表達對高層管理者要求的不滿，甚至故意通過自行其是來激怒領(lǐng)導。例如，一家以等級森嚴著稱的制藥公司自上而下實施了嚴苛的命令和企業(yè)文化規(guī)則，這引發(fā)了下屬的憤怒，但沒有人直接質(zhì)疑或挑戰(zhàn)領(lǐng)導。相反，出現(xiàn)了大量的私下討論，意在阻礙這些規(guī)則的實施，甚至出現(xiàn)一些蓄意破壞的情況。

相反，相互承擔責任和彼此尊重能夠在組織內(nèi)培養(yǎng)‘成人-成人’的關(guān)系。在真正的成年人之間，這種互動方式更加成熟和均衡。在這種關(guān)系中，雙方能夠批判性和理性地反思自己的錯誤或不足，并且在受到批評時不會急于反駁。當然，這種情況下也會發(fā)生沖突，但沖突僅限于任務層面，不會惡化為關(guān)系沖突。

在組織內(nèi)部（與婚姻或友誼不同），確實存在明確且合理的等級關(guān)系。領(lǐng)導者承擔更多的責任和義務，通常也要對團隊成員的績效和福祉負責。承認健康的等級結(jié)構(gòu)與讓人們扮演“家長-孩子”角色之間的區(qū)別在于：在前一種情況下，人們承認等級結(jié)構(gòu)的存在，并將所有層級的人員視為擁有自主權(quán)、能表達可貴意見的成年人，即便他們承擔的責任和義務有所不同。

家長式關(guān)系的六種關(guān)鍵跡象

如果你擔心自己所在的組織可能陷入了家長式關(guān)系，可以對照下面六種主要跡象。

1.高層不愿意展現(xiàn)脆弱性就像現(xiàn)實中的父母一樣，領(lǐng)導者往往害怕展示自己的弱點。在孩子面前表現(xiàn)出恐懼和不安，是父母“絕對不會去做的事”。在這種情況下，領(lǐng)導者很少會公開談論自己的失敗和來之不易的經(jīng)驗，形成了一種掩蓋錯誤的文化。

例如，在前面提過的那家化學品公司，高層管理人員對任何敗績都諱莫如深，甚至誤以為下屬對這些失誤毫不知情?？墒侵袑庸芾砣藛T顯然知道這些失誤（并且熱衷于“八卦”高層管理者）。由于人們認為該公司是一個不容犯錯的地方，掩蓋錯誤的文化開始悄然蔓延。

2.上級對下屬缺乏信任這一條我指的不是品德意義上的信任（即對他人善良意圖的信任），而是能力意義上的信任。這意味著高層認為下屬缺乏能力，需要明確的指示來告訴他們該做什么和怎么做。這種態(tài)度不僅可能表現(xiàn)為家長式管理，還可能演變?yōu)槲耆栊孕袨椤?/p>

例如，我曾合作過的一家銀行想讓基層管理人員采用更數(shù)字化的工作方式，但高層管理者實施的培訓項目遠遠落后于員工的技術(shù)和分析能力。實際上，培訓內(nèi)容過于簡單，以至于讓人感到被冒犯。壓垮駱駝的最后一根稻草，則是管理層下發(fā)的網(wǎng)絡(luò)安全手冊，其內(nèi)容看起來就像是給5歲小孩寫的。團隊不但把這本手冊丟在一邊，還變得滿腹牢騷、垂頭喪氣。

3.不愿意給個人適當授權(quán)如果下屬被認為能力不足，他們也就不會被認為準備好了共享權(quán)力。因此，權(quán)力依然集中在高層手中，下屬也沒有獲得合理且必要的發(fā)展機會。

例如，我曾合作過一家能源公司，對于我提出的幾乎所有團隊領(lǐng)導力發(fā)展建議，其回應都是“他們還沒有準備好”。這種思維方式不僅導致領(lǐng)導者承擔了過多的工作，也導致公司很少有機會讓一線經(jīng)理學習業(yè)務和必要的領(lǐng)導技能。不出所料，這家公司面臨嚴重的接班人培養(yǎng)問題，不得不主要依靠外部人才招聘，這進一步打擊了那些有志于成為領(lǐng)導者的員工。

4.不愿意嘗試新事物，擔心讓領(lǐng)導失望或受到懲罰在家長式關(guān)系中，下屬往往很少進行創(chuàng)新或突破邊界。在某個組織里，當我問中層管理者為何沒有嘗試其他方法或技術(shù)時，最常見的回答是“管理層沒有建議我們這樣做”或“這里從來不這樣做”。這些中層管理者也可能會在組織內(nèi)部推諉責任，以解釋為何沒有嘗試某些方法。當我建議他們向上級提出這些想法時，他們一臉驚慌，就好像我在建議他們告訴父母如何管理家庭一樣。

5.需要掩蓋錯誤當管理層扮演家長的角色，尤其是家教嚴格的家長角色時，往往導致員工對分享錯誤缺乏內(nèi)心安全感，無論是常見錯誤還是偶發(fā)錯誤。（這一點與第一個跡象也有關(guān)系）在這種情況下，會形成一種掩蓋錯誤的文化。正如一位高管描述她所在公司的文化時所說的，人們覺得“這里所有的大問題起初都只是小問題，但我們通常是在問題變得嚴重之后才發(fā)現(xiàn)它們”。

6.不愿意有所為有所不為家長式文化往往伴隨著我戲稱的“既要也要”文化。換句話說，高層管理者會說，“我們必須做X，也要做Y，還要做Z，還要……”領(lǐng)導者不斷增加新項目，卻不愿放棄任何一個，也不愿明確或傳達戰(zhàn)略優(yōu)先級。這種對優(yōu)先級的回避通常源于害怕讓任何人失望。領(lǐng)導者不愿意告訴他們的“孩子”，他們在做的項目不再像以前那么重要，而另一個“孩子”的項目現(xiàn)在更為關(guān)鍵。這就像父母不愿告訴某個孩子，他們的兄弟姐妹現(xiàn)在更受重視一樣。

我曾合作過的一家金融公司就表現(xiàn)出這種典型癥狀。在年度高層管理會議上，CEO列出了來年的14項戰(zhàn)略重點，并表示這些項目對公司的未來都至關(guān)重要。我看到與會者聽到這個說法后都在翻白眼，低聲嘟囔著明年又是超負荷工作、疲于奔命的一年。

如何培養(yǎng)更健康的上下級關(guān)系

如果上面有些事情聽起來很熟悉，而你認為所在組織已經(jīng)陷入了家長式關(guān)系，以下這些方法可以幫助你轉(zhuǎn)向更健康的互動方式。

審視信任缺口——進行雙向評估開誠布公地評估你對下屬的信任程度，看看自己是否相信他們能夠勝任更重要的任務和職責。如果發(fā)現(xiàn)信任存在缺口，關(guān)鍵不是立刻把更大的責任交給下屬，而是循序漸進地賦予他們更多責任。根據(jù)鄧寧-克魯格效應（Dunning-Krugereffect），人們在完全新手或水平極其專業(yè)時，對自己的判斷力最為自信。真正想學習的是中等經(jīng)驗水平的人。此時，人們對自己未知的領(lǐng)域有清晰的認識。或許在這個中等經(jīng)驗水平時，正是賦予更大責任的最佳時機。

而在可能對高層缺乏信任這件事上，下屬也必須誠實面對自己。如果以往存在因為違反規(guī)則而被懲罰的傳統(tǒng)（這里指的不是物質(zhì)懲罰，比如降職或者扣獎金，而是一些只可意會不可言傳的社會懲罰，比如在開會時被刻意忽視或受到非難），那么中層管理者可能會對高層領(lǐng)導嘗試分享權(quán)力持懷疑和擔憂的態(tài)度。如果屬于這種情況，領(lǐng)導者需要開始展示自己的弱點、反省和失誤。這將有助于提升心理安全感，并讓下屬相信，進行文化變革是出自真心。

領(lǐng)導者必須養(yǎng)成習慣，多問團隊成員問題提問雖然簡單易行，卻能有效傳達這樣一個信息：“我認為你是團隊中富有能力且極具價值的一份子，所以想聽聽你的看法?！睋Q句話說，要像成年人尋求另一個成年人的建議那樣去提問。

對于回答務必認真傾聽問題一旦提出，如果看起來你并沒有在認真且鄭重地聆聽，就會讓提問顯得毫無意義。你或許可以按谷歌公司（Google）所說的去“表現(xiàn)式傾聽”，也就是在對方講話時點頭、做筆記并追問問題。和成年人之間的對話一樣，我們并不需要完全采納另一個成年人的每一條建議或想法，但我們應該對于對方的觀點保持真誠的好奇心，并以足夠的尊重去傾聽。

先認識問題，再走出舒適區(qū)

在文化層面，要成功實現(xiàn)從“家長式關(guān)系”到“成人式關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，必須滿足兩個條件。首先，顯而易見的是，必須對當前的關(guān)系狀態(tài)有清晰認識。其次，需要對現(xiàn)有的文化狀態(tài)產(chǎn)生真切的不滿。如果組織（特別是高層領(lǐng)導）對繼續(xù)維持家長式關(guān)系感到滿意，那么領(lǐng)導者可能就不會付出必要的努力，也不愿去忍受變革帶來的不適。

回到本文開頭提到的那家化學品公司，當我把自己的觀察反饋給高層管理者時，他們起先表現(xiàn)得很意外，并且否認存在這種關(guān)系狀態(tài)。不過，他們還是認真聽取了我的意見，并對變革的可能效果表現(xiàn)出了興趣。他們開始更加開放地討論自己那些不成功的嘗試，并主動向下屬征詢改進意見。隨后，高層管理者制定了逐步下放權(quán)力的方案——為下屬提供了明確的操作框架，并持續(xù)給予反饋，同時允許他們自行決定如何實施這個框架?？傮w而言，高層對結(jié)果感到滿意，下屬也非常珍視展示專業(yè)技能和主動性的機會。一位管理者表示：“我發(fā)現(xiàn)自己之前高估了自己的知識水平，也低估了他人的知識水平?！?/p>

在實現(xiàn)“成人式”企業(yè)文化方面，這家公司還沒有完全達到理想狀態(tài)。高層管理者有時會發(fā)現(xiàn)，自己不自覺地退回到了保護和指揮的舊模式。然而，總體而言，組織正在朝著正確的方向前進。此外，不同管理層級之間的互動方式也發(fā)生了明顯變化。如今，各層級之間更加注重傾聽彼此的擔憂，也更加重視彼此的貢獻。

翻譯：徐廣彤