中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行者、戰(zhàn)術(shù)決策的制定者，是高層管理者和基層人員溝通的橋梁。他們的素質(zhì)、能力、態(tài)度等將直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。設(shè)計(jì)一套合理有效、公平公正的薪酬體系，有利于調(diào)動(dòng)中層干部工作積極性和干事創(chuàng)業(yè)的熱情，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的良性統(tǒng)一。

一、薪酬體系設(shè)計(jì)的背景和目的

筆者所在的公司是一家軟件測(cè)試第三方機(jī)構(gòu)，人員規(guī)模近700人，現(xiàn)有中層干部50余人。目前對(duì)于中層干部采用年薪制，按照去年年薪約60%的比例平時(shí)按月發(fā)放，年終根據(jù)公司效益情況，結(jié)合所在崗位、任職年限及任務(wù)完成情況等綜合確定年度獎(jiǎng)金。在當(dāng)前的薪酬體系中，我們面臨著諸多問(wèn)題和挑戰(zhàn)。

首先，由于廣泛采用了較為模糊的評(píng)價(jià)方式，整個(gè)薪酬體系顯得不夠明晰和透明。這種評(píng)價(jià)方式缺乏明確的量化指標(biāo)，導(dǎo)致員工在日常工作中難以準(zhǔn)確了解自己的薪酬結(jié)構(gòu)，也無(wú)法明確自身薪酬水平的確定依據(jù)。這種不透明性阻礙了員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在一定程度上催生了“躺平”現(xiàn)象。其次，當(dāng)前的薪酬體系在日常激勵(lì)方面存在顯著不足。由于月工資固定不變，員工在工作中難以獲得即時(shí)的激勵(lì)與回報(bào)。他們可能會(huì)感到自己的工作成果未得到應(yīng)有的認(rèn)可，從而降低工作熱情和動(dòng)力。這種缺乏激勵(lì)的環(huán)境導(dǎo)致中層管理者對(duì)工作的投入度減少，進(jìn)而影響了工作效率和成果。最后，在年底獎(jiǎng)金計(jì)算方面，由于需考慮的因素眾多，如工作績(jī)效、任務(wù)達(dá)成情況、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力等，使得獎(jiǎng)金發(fā)放變得復(fù)雜煩瑣。這不僅提升了管理成本，還可能引發(fā)不必要的爭(zhēng)議和沖突。

為了解決上述問(wèn)題，我們需對(duì)當(dāng)前的薪酬體系進(jìn)行全面改革與完善。首先，應(yīng)明確薪酬體系的組成和計(jì)算方式，讓中層管理者清楚了解自身薪酬的確定依據(jù)。通過(guò)設(shè)定具體的量化指標(biāo)，提升薪酬體系的透明度和明確性。其次，需建立與任務(wù)目標(biāo)緊密相關(guān)的薪酬機(jī)制，以激勵(lì)中層管理者更積極地投入工作。通過(guò)設(shè)定清晰的目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，使中層管理者明確自身努力與薪酬之間的直接聯(lián)系。同時(shí)，我們還應(yīng)增強(qiáng)對(duì)中層管理者的日常激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)措施。通過(guò)設(shè)立短期獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，讓中層管理者在工作中及時(shí)感受到自己的努力和成果被認(rèn)可，從而提升工作熱情和動(dòng)力，并促進(jìn)組織整體的工作效率和成果。最后，我們應(yīng)簡(jiǎn)化獎(jiǎng)金發(fā)放流程和考量因素，通過(guò)減少不必要的環(huán)節(jié)和因素，使獎(jiǎng)金發(fā)放更加簡(jiǎn)潔高效，降低管理成本并減少爭(zhēng)議。

二、薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程

基于以上考慮，經(jīng)過(guò)綜合研判并報(bào)高層管理者同意，我們計(jì)劃對(duì)目前中層干部薪酬體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。具體實(shí)施步驟及進(jìn)展情況如下：

（一）成立工作小組

本著精簡(jiǎn)高效的原則，我們沒有按照慣例成立領(lǐng)導(dǎo)小組，只成立了由企業(yè)高管（負(fù)責(zé)綜合事務(wù)）、人力資源總監(jiān)、管理技術(shù)市場(chǎng)三類崗位主要負(fù)責(zé)人和薪酬專員共9人組成的工作組。工作組負(fù)責(zé)方案的設(shè)計(jì)工作，定期匯報(bào)工作進(jìn)展，組織開展研討并對(duì)重大事項(xiàng)進(jìn)行決策。

（二）開展調(diào)研分析

工作組依次與5名企業(yè)高管、10名中層干部代表（覆蓋管理、技術(shù)、市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)人）進(jìn)行了調(diào)研，聽取他們對(duì)薪酬體系的思路和建議，獲取工作思路和舉措。

（三）確定基本思路

結(jié)合單位實(shí)際，制定初步的工作思路并報(bào)公司高管會(huì)。經(jīng)高管會(huì)研究，確定將中層管理者分為有量化指標(biāo)（如市場(chǎng)、技術(shù)服務(wù)部門）和無(wú)量化指標(biāo)（如綜合管理部門）兩大類。將薪酬劃分為固定薪酬、目標(biāo)達(dá)成績(jī)效薪酬、超額獎(jiǎng)勵(lì)薪酬三部分，其中根據(jù)上年度企業(yè)職工平均工資確定固定薪酬，年初制定的工作目標(biāo)完成后獲得目標(biāo)達(dá)成薪酬，超出部分可以享受超額獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的模式將薪酬與工作完成情況掛鉤，同時(shí)激勵(lì)中層干部超額完成各項(xiàng)指標(biāo)。

（四）制訂具體方案

工作組根據(jù)高管會(huì)確定的基本思路，起草具體的薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。挑選三類崗位（管理、技術(shù)、市場(chǎng)）的中層管理者代表進(jìn)行當(dāng)月工資的測(cè)算，對(duì)照目前方案計(jì)算出的金額，要體現(xiàn)貢獻(xiàn)越大薪酬越高的原則，同時(shí)盡量不要出現(xiàn)較大的波動(dòng)。經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的反復(fù)測(cè)算和調(diào)整，確定具體的發(fā)放方案。

（五）修改完善方案

首先，將方案初稿征求部分代表性中層管理者意見（類似上部分測(cè)算的幾類人員，注意適當(dāng)限制知悉范圍）并進(jìn)行修改后，報(bào)高管會(huì)討論，根據(jù)高管會(huì)上的意見再次進(jìn)行修改完善。其次，為確保新方案能夠達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，我們將新方案試用兩個(gè)月，即兩個(gè)月內(nèi)按照舊方案標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，同時(shí)根據(jù)新方案標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算新工資標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合當(dāng)月中層管理者完成任務(wù)量和完成質(zhì)量，觀察新方案數(shù)據(jù)是否設(shè)置合理，是否符合實(shí)際，根據(jù)測(cè)算情況，可以再次完善方案。最后，為提高效率，如無(wú)大修改問(wèn)題可以通過(guò)書面征求意見的方式確定意見，如有大修改則需再次上高管會(huì)討論，經(jīng)過(guò)書面或開會(huì)的形式最終確定實(shí)施方案并予以發(fā)布。

（六）做好實(shí)施準(zhǔn)備工作

為做好新舊政策的銜接，可以召開宣貫會(huì)，全體中層干部參加。由企業(yè)副總經(jīng)理介紹修訂薪酬方案的原因、原則和新方案基本思路，人力資源總監(jiān)介紹薪酬方案具體細(xì)則，企業(yè)總經(jīng)理做動(dòng)員講話，確保讓每位中層管理者清晰明確理解新政策，減少推進(jìn)阻力。

三、薪酬設(shè)計(jì)方案

（一）工資的基本結(jié)構(gòu)

1.中層管理者薪酬（A）=固定薪酬（B）+任務(wù)薪酬（C）+超額獎(jiǎng)勵(lì)（D）。

2.固定薪酬（B）按照上年度企業(yè)職工平均薪酬計(jì)算。主要考慮是中層管理者如果不能完成任務(wù)，即視為一名普通中等績(jī)效員工。

3.任務(wù)薪酬（C）設(shè)計(jì)主要考慮是建立薪酬能上能下機(jī)制，完成年度各項(xiàng)工作任務(wù)即可全額享受任務(wù)薪酬，未完成的適當(dāng)予以縮減。任務(wù)薪酬（C）=目標(biāo)達(dá)成績(jī)效薪酬（C1）×完成系數(shù)（C2）×考核系數(shù)（C3），其中目標(biāo)達(dá)成績(jī)效薪酬（C1）根據(jù)目前中層管理者的薪酬水平確定，分為有量化指標(biāo)、無(wú)量化指標(biāo)，中層正職、中層副職兩個(gè)維度，共4個(gè)具體數(shù)值，這里具體用C11、C12、C13、C14表示。正職薪酬要高于副職，有量化指標(biāo)部門要高于無(wú)量化指標(biāo)部門。完成系數(shù)（C2）對(duì)照年初制訂的工作計(jì)劃，完成的按照100%發(fā)放，未完成的根據(jù)已完成情況進(jìn)行折算，其中新提拔干部按照80%發(fā)放。這里特別說(shuō)明，完成度低于60%的按照60%計(jì)算。根據(jù)心理學(xué)研究，如果薪酬低于預(yù)期的60%會(huì)明顯降低員工工作積極性，即員工認(rèn)為自己完成無(wú)望徹底“躺平”，寧愿享受低薪酬。設(shè)置保護(hù)性下限的目的在于積極推進(jìn)中層干部完成任務(wù)。薪酬設(shè)計(jì)的目的是鼓勵(lì)大家積極完成任務(wù)，要避免“躺平”現(xiàn)象的出現(xiàn)。考核系數(shù)（C3）主要考慮年度任務(wù)完成的質(zhì)量以及其他工作任務(wù)的完成情況，直接跟年底考核結(jié)果掛鉤。將企業(yè)中層干部統(tǒng)一考核，設(shè)置優(yōu)秀比例為20%，其中年度考核優(yōu)秀的系數(shù)為1.1，合格的系數(shù)為1.0，基本合格的系數(shù)為0.9，不合格的系數(shù)為0.6。

4.超額獎(jiǎng)勵(lì)（D）主要考慮建立靈活激勵(lì)機(jī)制。對(duì)于超額完成各項(xiàng)量化指標(biāo)、取得良好經(jīng)濟(jì)效益或社會(huì)效益、獲得各級(jí)各類獎(jiǎng)勵(lì)等對(duì)中層管理者設(shè)置超額獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。關(guān)于超額完成量化指標(biāo)部分可以類似個(gè)人所得稅超額累進(jìn)稅制，設(shè)置比例，超額比例越多，超出部分的比例越高，也就是獎(jiǎng)勵(lì)金額越多。其他新技術(shù)開發(fā)、獲得各級(jí)各類獎(jiǎng)勵(lì)等涉及人員較少，可根據(jù)實(shí)際情況靈活設(shè)置獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。

（二）月薪的計(jì)算

上述算法可以計(jì)算出年薪，月薪則按照以前的規(guī)則按照上年度年薪60%的比例發(fā)放。年終計(jì)算出本年度年薪后，減掉平時(shí)發(fā)放部分即可為年終獎(jiǎng)金。

四、存在的問(wèn)題及下一步改進(jìn)措施

該薪酬方案以年為計(jì)算單位，目前在企業(yè)內(nèi)部試行尚未滿一年，方案發(fā)布后，中層管理者普遍反饋該方案清晰明了，獎(jiǎng)勤罰懶，對(duì)他們既有壓力也有動(dòng)力，有利于調(diào)動(dòng)工作積極性。但部分人員也反饋存在以下問(wèn)題：一是由于目前量化指標(biāo)對(duì)于絕大部分技術(shù)部門只有產(chǎn)值，評(píng)價(jià)較為單一，會(huì)導(dǎo)致部門不注意控制成本，可能會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)率降低，甚至出現(xiàn)有產(chǎn)值無(wú)利潤(rùn)的情況。二是該方案對(duì)于新業(yè)務(wù)重視程度不夠，可能會(huì)導(dǎo)致大家關(guān)注短期的成熟業(yè)務(wù)，不愿花時(shí)間精力投入新業(yè)務(wù)新技術(shù)研發(fā)上，可能導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力。三是無(wú)量化指標(biāo)部門的激勵(lì)機(jī)制不明顯。

針對(duì)上述試行中存在的問(wèn)題，我們計(jì)劃對(duì)方案進(jìn)行以下完善：一是增加量化考核指標(biāo)，技術(shù)部門將考核產(chǎn)值和利潤(rùn)兩項(xiàng)指標(biāo)，產(chǎn)值占比為40%、利潤(rùn)占比為60%，鼓勵(lì)部門降本增效。二是突出新業(yè)務(wù)指標(biāo)，如果新業(yè)務(wù)占比達(dá)到20%以上，可以獲得超額獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。三是對(duì)于無(wú)量化指標(biāo)部門，年終設(shè)置申報(bào)機(jī)制，經(jīng)公司高管會(huì)研究對(duì)企業(yè)發(fā)展有較大貢獻(xiàn)的管理類改善工作也可享受超額獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。

五、結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，薪酬體系設(shè)計(jì)一是要有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，形成正向激勵(lì)作用。二是要兼顧公平性與差異性，確保中層管理者在付出同等努力情況下能有對(duì)應(yīng)回報(bào)，從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性。三是要有一定透明度，讓管理者能夠了解薪酬構(gòu)成和計(jì)算方式，進(jìn)而提升中層管理者的信任感和歸屬感，激發(fā)中層管理者的工作動(dòng)力。

通訊作者：張思拓

（作者單位：工業(yè)和信息化部電子第五研究所）