摘" "要：隨著時代的發(fā)展，以“Z世代”為代表的新生代員工已成為當(dāng)前公司發(fā)展中不可或缺的關(guān)鍵力量。怎樣全面激發(fā)其工作積極性、促使其為公司可持續(xù)發(fā)展作出更大貢獻(xiàn)，成為目前人力資源管理面臨的一項(xiàng)重要課題。如何有效激勵“Z世代”員工成為當(dāng)前迫切需要解決的實(shí)踐問題。鑒于此，基于雙因素理論，分析總結(jié)目前企業(yè)激勵方式存在的問題及產(chǎn)生的原因，并基于雙因素理論提出相應(yīng)的激勵策略，以期為企業(yè)提升效益與促進(jìn)員工發(fā)展提供有益的參考。

關(guān)鍵詞：“Z世代”員工；雙因素理論；激勵策略

中圖分類號：F272.92" " " " 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2024）11-0133-03

隨著時代的發(fā)展，“Z世代”員工也逐漸踏上了自己的工作崗位。他們是在數(shù)字化時代的大環(huán)境下成長的，不僅擁有較高的學(xué)歷和廣闊的知識面，更有多元化的事業(yè)觀和人生價值觀?，F(xiàn)在，“Z世代”員工已是推動組織發(fā)展不可或缺的關(guān)鍵力量，由于他們具有敢于冒險(xiǎn)、樂于創(chuàng)新、關(guān)注自我成長等性格特點(diǎn)，公司原先的傳統(tǒng)激勵方式在一定程度上難以滿足當(dāng)前激勵需求。因此，本研究基于雙因素理論，分析影響“Z世代”員工滿意度的關(guān)鍵因素，針對存在的激勵問題提出有效的改進(jìn)方案，期望企業(yè)可以吸引、激勵、留住“Z世代”的優(yōu)秀人才。

一、雙因素理論概述

美國著名心理學(xué)家赫茨伯格于19世紀(jì)50年代末提出了雙因素理論，又稱為激勵保健理論，來分析和解讀工作場所中員工的需求。赫茨伯格通過研究發(fā)現(xiàn)，影響組織中員工滿意度的因素可以分為保健因素與激勵因素[1]?！氨＝∫蛩亍辈⒉荒苤苯悠鸬郊盥毠さ淖饔?，但可以防止其產(chǎn)生不滿且維持工作現(xiàn)狀，包括工資福利、管理制度、人際關(guān)系等；“激勵因素”更注重工作本身，通過提升職工的進(jìn)取心來激發(fā)他們對工作的熱情，從而提高工作效率[2]。激勵因素主要包括成就感、個人成長和晉升機(jī)會等。

與傳統(tǒng)思想不同，在雙因素理論中，赫茨伯格指出滿意的對立面應(yīng)當(dāng)是沒有滿意，而非不滿意，產(chǎn)生滿足感的激勵因素可以激發(fā)員工積極性，提高工作效率。同樣，不滿意的對立面是沒有不滿意，而非滿意。故本研究基于雙因素理論，從保健因素和激勵因素兩方面系統(tǒng)地分析“Z世代”員工工作滿意度的影響因素，為提升企業(yè)效率與員工發(fā)展提供對策和建議。

二、“Z世代”員工的概念與特征

（一）“Z世代”員工概念的界定

“世代”概念是代際劃分的產(chǎn)物，指的是年齡相近且具有共同信念、偏好和經(jīng)驗(yàn)等普遍性特征的群體[3]。近年來，以X、Y、Z等標(biāo)準(zhǔn)拉丁字母為符號的西方世代概念日漸進(jìn)入中國世代表達(dá)的社會與學(xué)術(shù)話語，其中“Z世代”概念的流行有替代我國本土世代概念之勢。西方社會通常將Z世代定義為出生于20世紀(jì)90年代后期至21世紀(jì)初期的青年群體[4]。“Z世代”員工于1995—2009年出生，是“完全成長在數(shù)字化時代的第一代人”，他們與移動互聯(lián)網(wǎng)及新一代數(shù)字信息技術(shù)產(chǎn)品接觸較為密切，目前已經(jīng)進(jìn)入職場，成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量。

（二）“Z世代”員工的特征

首先，思想觀念方面?！癦世代”員工包容自信，易接受新鮮事物。我國“Z世代”的員工出生在改革開放的新時期，多元化的發(fā)展環(huán)境使其追求自我認(rèn)知與自我價值。在工作中，他們不再盲目崇拜權(quán)威，敢于嘗試各類新鮮事物，擁有自身的生活哲學(xué)和生活信念，但也易出現(xiàn)忠誠度低和利己主義的傾向。

其次，處事風(fēng)格方面。他們樂于學(xué)習(xí)，敢于挑戰(zhàn)，追求創(chuàng)新。受互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的影響，他們擅長通過計(jì)算機(jī)及各種電子設(shè)備快速學(xué)習(xí)新的知識，創(chuàng)新的意識和能力都更強(qiáng)，且敢于接受工作與生活中的挑戰(zhàn)。

最后，人際交往方面。他們樂于表達(dá)，社交需求強(qiáng)烈。我國“Z世代”員工樂于借助網(wǎng)絡(luò)社交媒體溝通與分享，在生活與工作中渴望表達(dá)自我。對企業(yè)而言，新生代員工的創(chuàng)新績效對組織可持續(xù)發(fā)展有重要作用[5]，如何吸引、培養(yǎng)、留住這些人才，是當(dāng)前企業(yè)管理者所要思考的問題。

三、“Z世代”員工激勵中存在的問題

（一）基于保健因素存在的問題

第一，薪酬激勵效果不佳?！癦世代”員工具有敢于冒險(xiǎn)與創(chuàng)新的特點(diǎn)，傳統(tǒng)的薪酬激勵對其而言效果不佳。在實(shí)際的企業(yè)管理中，管理者用傳統(tǒng)的管理思想來對其進(jìn)行薪酬管理，部分管理者認(rèn)為“Z世代”員工無經(jīng)驗(yàn)、能力低，往往支付較低水平的薪資，導(dǎo)致薪酬福利無法滿足其日常需求，使得績效工資缺乏足夠的激勵作用。

第二，缺乏彈性自主的工作環(huán)境與規(guī)章制度?！癦世代”員工追求創(chuàng)新與自我價值的實(shí)現(xiàn)，陳舊死板的企業(yè)管理制度導(dǎo)致其缺乏工作熱情、工作效率低、流失率高等問題。在企業(yè)“知識型”年輕人才結(jié)構(gòu)日益成熟的今天，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，相對于 “條條框框”式的硬性管理模式而言，靈活的人力資源管理可以達(dá)到更好的激勵效果。

第三，工作內(nèi)容單一，工作壓力過大?！癦世代”員工敢于創(chuàng)新，追求新穎的工作方式，伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展以及國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢的變化，年輕人的工作內(nèi)容更多、要求更高、工作時間更長，“內(nèi)卷”的情況也越來越普遍，這無疑給“Z世代”員工帶來了更大的工作壓力。單一枯燥的工作內(nèi)容使他們對工作產(chǎn)生不滿情緒， 難、重、急的工作任務(wù)使得初入職的員工壓力驟升，難以按時保質(zhì)保量地完成。

（二）基于激勵因素存在的問題

第一，個人發(fā)展受限?！癦世代”員工多為知識型員工，非常重視個人的晉升問題，但是他們在實(shí)際工作中流失率較高，其原因?yàn)椤癦世代”員工在實(shí)際工作中晉升機(jī)會較少、個人發(fā)展受限，體現(xiàn)出較多企業(yè)晉升機(jī)制不全面。此外，較多行業(yè)都有不成文的規(guī)定，年輕員工入職后需要在基層崗位鍛煉數(shù)年，晉升速度較慢，不少“Z世代”員工為了追求高薪資的工作選擇跳槽，造成大量人才流失。

第二，工作豐富度較低。隨著“Z世代”員工學(xué)歷的提升，他們對工作成就感的重視程度也逐漸升高。目前較多“Z世代”員工對于自身工作成就感的滿意度較低，說明他們對工作豐富度存有不滿情緒?！癦世代”員工在個人情感表達(dá)方面的需求較高，他們擁有較強(qiáng)的創(chuàng)造性、高度活躍的思想觀念，希望在組織里擁有自己的話語權(quán)，但在實(shí)際工作中卻只能被動接受領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)，導(dǎo)致其工作豐富度較低。

第三，績效考核不規(guī)范。“Z世代”員工在工作中追求公平，目前組織中績效考核對這類新生代員工而言有失公平，影響工作效率與激勵效果。例如，績效考核體系不規(guī)范導(dǎo)致基層崗位的績效報(bào)酬差異較小，工資更多取決于所處的崗位，并不以其完成的業(yè)務(wù)數(shù)量來衡量，難免會產(chǎn)生報(bào)酬水平與業(yè)務(wù)數(shù)量不相匹配的現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核對“Z世代”員工缺乏激勵作用。

四、“Z世代”員工激勵存在問題的成因分析

（一）基于保健因素的原因分析

其一，薪酬激勵制度缺乏“對癥下藥”?！癦世代”員工在工作中樂于挑戰(zhàn)，對組織薪酬激勵制度的重視程度普遍較高，傳統(tǒng)且缺乏個性化的激勵制度與體系抑制了他們工作的積極性?！癦世代”員工在實(shí)際工作中對于薪資福利的了解較為模糊，籠統(tǒng)的薪酬激勵體系導(dǎo)致其想要提高薪酬時，不清楚努力的方向和目標(biāo)，使薪酬激勵制度難以發(fā)揮預(yù)期效果。

其二，管理理念缺乏民主性與自主性?！癦世代”員工普遍關(guān)注自我表達(dá)，但是由于中小型企業(yè)生產(chǎn)能力有限，規(guī)模受到限制，管理層級單一，企業(yè)決策多由高層管理者制定而不能有效聽取來自基層、中層員工的意見，不僅導(dǎo)致“Z世代”員工參與管理的缺失，降低了其工作熱情與忠誠度，還使企業(yè)決策缺乏民主性與自主性。

其三，日常工作壓力難以紓解。“Z世代”員工擁有自身獨(dú)特的工作、生活理念，希望在兩者中尋求平衡。相關(guān)研究表明，個體心理健康狀況、職業(yè)倦怠感、工作壓力等都是影響生活滿意度的重要因素，其中，工作壓力對生活滿意度的影響顯著[6]。但是許多企業(yè)未給員工足夠的發(fā)言權(quán)與發(fā)泄壓力的出口，過大的日常工作壓力使“Z世代”員工在工作中無法發(fā)表自己的看法和意見，阻塞了情緒的出口。

（二）基于激勵因素的原因分析

其一，晉升機(jī)制缺乏系統(tǒng)思維。“Z世代”員工對于工作不滿意的一大原因?yàn)闀x升阻滯，事業(yè)發(fā)展面臨“天花板”的困境。實(shí)際的企業(yè)管理對于年輕員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃缺乏明確的指引，晉升機(jī)會稀少使得他們?nèi)鄙俪浞值募睿y以激發(fā)工作自主性，導(dǎo)致個人發(fā)展受限。

其二，“以人為本”的管理理念滯后。組織依托規(guī)章制度以“一刀切”的形式管理員工，導(dǎo)致管理理念僵硬死板。組織在管理中未充分考慮“Z世代”員工的能力水平，也沒有衡量他們的興趣與心理情況，工作安排不夠科學(xué)，不能將其能力最大限度地發(fā)揮出來，也不能調(diào)動其工作熱情，這與以人為本的管理理念相違背，導(dǎo)致工作豐富度降低。

其三，績效考核體系缺乏創(chuàng)新。針對“Z世代”員工而言，績效考核體系缺乏創(chuàng)新性與活力，造成績效考核不規(guī)范。較多企業(yè)的績效考核流程重結(jié)果輕過程、重形式輕目標(biāo)，但“Z世代”員工很少有平均主義的觀念，而是更多地期望發(fā)揮自身價值，因此籠統(tǒng)的績效考核方式難以充分發(fā)揮他們的業(yè)務(wù)能力，缺乏激勵作用。

五、雙因素理論視角下“Z世代”員工的激勵策略

（一）完善保健因素，減少“Z世代”員工的不滿情緒

第一，優(yōu)化薪酬制度，確保公平公開。績效考核是企業(yè)激勵“Z世代”員工的主要方式之一，其評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)做到客觀、科學(xué)，組織應(yīng)注重設(shè)立合理的業(yè)績指標(biāo)，將考核落實(shí)到員工個人身上。除此之外，團(tuán)隊(duì)績效薪酬可能是推進(jìn)共同富裕的有效機(jī)制[7]。團(tuán)隊(duì)績效薪酬將員工的薪酬與員工的表現(xiàn)掛鉤，可以在某種程度上減少員工間的薪酬差異，避免出現(xiàn)兩極分化的現(xiàn)象，減少“Z世代”員工的不滿意度。

第二，調(diào)整組織管理制度，積極推進(jìn)組織變革。彈性自主的管理制度可以激發(fā)“Z世代”員工飽滿的工作熱情和持續(xù)的工作動力，使其全心全意地投入到工作中去，同時也有利于其產(chǎn)生更多發(fā)散型的思維。組織變革能夠推動企業(yè)員工的成長與發(fā)展，意味著員工需要不斷地學(xué)習(xí)新的知識和技能，這對于“Z世代”員工來說是一種寶貴的發(fā)展機(jī)會。企業(yè)應(yīng)順應(yīng)他們敢于冒險(xiǎn)與創(chuàng)新的特點(diǎn)，建立合理的組織內(nèi)部管理制度，推行全員參與式的管理模式，減少“Z世代”員工不滿情緒的產(chǎn)生。

第三，減輕員工工作壓力，培養(yǎng)良好心理素質(zhì)。管理者需要積極主動建立并重塑員工的心理契約[8]，即員工以自己與組織的關(guān)系為前提，以承諾和感知為基礎(chǔ)，自己和組織間彼此建立責(zé)任和義務(wù)的各種信念。心理契約對員工的態(tài)度和行為具有重要的影響，能夠有效地調(diào)整和控制組織行為，提升員工的滿意度。以此來培養(yǎng)“Z世代”員工良好的心理素質(zhì)，為其提供額外的精神與物質(zhì)支持，減少工作內(nèi)容分配不合理造成的壓力，規(guī)避其帶來的負(fù)面結(jié)果，緩解其離職情緒。

（二）強(qiáng)化激勵因素，激發(fā)“Z世代”員工的積極性

第一，構(gòu)建合理晉升渠道，加快晉升速度。在構(gòu)建晉升渠道的過程中，可以從兩方面著手：一是要建立一個公正的提升體系，以防止不合格的“關(guān)系戶”上位，保護(hù)好其他人員的利益。同時要暢通升遷渠道，在提拔“Z世代”員工的時候，要對他們的職業(yè)水準(zhǔn)和整體素質(zhì)進(jìn)行全面的考察，優(yōu)先選擇有能力的員工。二是要加強(qiáng)“Z世代”員工培訓(xùn)和發(fā)展，幫助其實(shí)現(xiàn)職業(yè)晉升目標(biāo)，給其中的佼佼者提供實(shí)現(xiàn)自我價值的平臺。

第二，實(shí)現(xiàn)人崗匹配，提升工作豐富度?！癦世代”員工非常注重在工作中獲得的成就感和滿足感，希望得到領(lǐng)導(dǎo)和組織的認(rèn)可，想盡可能地實(shí)現(xiàn)自己的價值。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同崗位的要求，制定科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，以確保選用的員工能夠勝任相關(guān)崗位，提高其工作積極性。在人崗匹配的過程中，組織既要給員工提出有挑戰(zhàn)性的高工作要求，同時也要給予足夠的工作資源幫助他們應(yīng)對工作要求[9]，促進(jìn)“Z世代”員工個人成長與發(fā)展。

第三，優(yōu)化績效考核，實(shí)現(xiàn)多元獎勵。“Z世代”員工注重個人職業(yè)生涯發(fā)展，在薪酬待遇制度的分配過程中，應(yīng)該將績效工資作為績效的真實(shí)體現(xiàn)，充分發(fā)揮其激勵的作用。對于不同崗位類型與需求的“Z世代”員工，績效考評方案應(yīng)該體現(xiàn)差異化，實(shí)行多元考評激勵。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重“Z世代”員工個人職業(yè)發(fā)展，將考核結(jié)果與其個人的職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合，及時調(diào)整改進(jìn)其職業(yè)發(fā)展方向，優(yōu)化培訓(xùn)措施，實(shí)現(xiàn)組織贏得效益、員工贏得自我價值的“共贏”發(fā)展。

綜上所述，基于保健因素與激勵因素提出的激勵策略和管理辦法，能夠減輕“Z世代”員工的工作不滿意度，提升其積極性與職業(yè)認(rèn)同感，進(jìn)而獲得更有效的激勵效果，提升組織效益，值得在企業(yè)管理中推廣和運(yùn)用。

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[責(zé)任編輯" "文" "欣]