電力市場改革的不斷深化和競爭的日益激烈，使企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)、管理模式和各項(xiàng)基礎(chǔ)管理中著眼于取得新的進(jìn)展和突破?？冃Ш托匠旯芾碜鳛槠髽I(yè)戰(zhàn)略管理的手段，對電力企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營起到非常重要的意義和作用。然而不少企業(yè)的績效和薪酬管理常被認(rèn)為就是人資部門的事情，常?！吧蠈永茁暣?，下面雨點(diǎn)小”，這與各級部門負(fù)責(zé)人對績效管理的認(rèn)識與執(zhí)行力度有很大關(guān)系。其實(shí)，績效管理工作不僅僅是人資部門的事情，而是一個自上而下分解目標(biāo)、不斷指導(dǎo)交流和溝通的過程。一般來說，人資部門的角色定位應(yīng)該是整個企業(yè)績效管理規(guī)則的制定者、推廣者和監(jiān)督者，而部門負(fù)責(zé)人的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化落實(shí)績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理將會變成“無源之水，無本之木”。

部門內(nèi)部績效薪酬管理的不足

一、缺乏績效溝通和反饋

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部門負(fù)責(zé)人在績效管理工作中普遍缺乏針對個人績效表現(xiàn)開展的績效溝通和反饋。普遍做法是年初“通知”員工年度績效目標(biāo)，中間缺乏績效過程指導(dǎo)和方向把控，年底“秋后算賬”，分配完年終獎直接結(jié)束全年工作流程。員工通過私下的薪酬比較對自己的考核排名進(jìn)行猜測，卻不清楚績效偏差在哪里，制約員工之后的績效提升。把績效管理僅等同于一種獎懲手段就必然會陷入績效管理死胡同，這樣的管理模式不能叫做績效管理。把績效考核結(jié)果與薪酬和員工發(fā)展掛鉤沒錯，但績效體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升個人和企業(yè)整體績效的推進(jìn)器。

二、缺乏獎金分配客觀依據(jù)

據(jù)了解，目前絕大部分單位的部門負(fù)責(zé)人擁有對員工的績效獎金二次分配權(quán)，這是落實(shí)“三項(xiàng)制度”改革中收入“能增能減”的必然要求。但各部門負(fù)責(zé)人在分配部門員工獎金時，存在“拍腦門”決定和“暈輪效應(yīng)”，靠主管感覺而非客觀績效目標(biāo)達(dá)成情況分配獎金，這種分配獎金的方式是片面的。部門負(fù)責(zé)人應(yīng)制定科學(xué)客觀的績效獎金二次分配算法，分配過程做到摒棄個人偏見，按績分配，切實(shí)落實(shí)績效工資“獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶”的作用。

做好績效薪酬激勵的具體舉措

一、真實(shí)有效的績效溝通反饋

績效溝通是績效管理的靈魂，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)該改變“重績效考核、輕反饋改進(jìn)”的傳統(tǒng)思想。及時的面對面溝通可以使員工充分認(rèn)識到自己的績效差距及待改進(jìn)的方面，給與員工必達(dá)目標(biāo)的信心，并且讓員工有意愿和有能力開展績效改進(jìn)。在績效管理實(shí)踐中，部門負(fù)責(zé)人要從強(qiáng)調(diào)人與人的評比轉(zhuǎn)向被考核者的自我發(fā)展診斷，將考核者與被考核者的對立關(guān)系轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)略性互助伙伴關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展的管理目的。作為本部門員工工作的指導(dǎo)者、監(jiān)督者、評價者、支持者，部門負(fù)責(zé)人這幾個角色應(yīng)該周而復(fù)始，良性循環(huán)。

二、科學(xué)客觀的獎金二次分配

激勵就是槍的準(zhǔn)星，指到哪里士兵們的眼光就追隨到哪里。不同部門（崗位）工作內(nèi)容不同，關(guān)注點(diǎn)在哪，獎懲就應(yīng)該設(shè)在哪。首先可以通過設(shè)立獎金分配系數(shù)來體現(xiàn)導(dǎo)向作用，如果鼓勵創(chuàng)新，就設(shè)立創(chuàng)新系數(shù)；鼓勵成效，就設(shè)立工作質(zhì)效系數(shù)。如果關(guān)注過程，側(cè)重過程激勵導(dǎo)向，就設(shè)立與過程掛鉤系數(shù)；關(guān)注結(jié)果，側(cè)重結(jié)果激勵導(dǎo)向，就設(shè)立取得預(yù)期結(jié)果系數(shù)。其次可以把手中可分配的獎金劃分結(jié)構(gòu)，樹立“工資是發(fā)給責(zé)任的，績效是發(fā)給行為的，獎金是發(fā)給貢獻(xiàn)的”意識，將二次分配大盤子分成若干分，例如基礎(chǔ)工作獎勵、額外工作獎勵、亮點(diǎn)工作獎勵等等，每月根據(jù)員工完成情況進(jìn)行分配。

舉個例子，A部門在進(jìn)行績效獎金二次分配時考慮了如下要素：1、月度績效表現(xiàn)：員工日常表現(xiàn)和短期的關(guān)鍵業(yè)績和重點(diǎn)工作任務(wù)完成質(zhì)量，與崗級脫鉤，與員工的工作職責(zé)、崗位價值、以及本月的工作難度和貢獻(xiàn)大小掛鉤，突出員工價值貢獻(xiàn)激勵。2、行政兼職：如果員工在本職工作飽滿的情況下又擔(dān)任其他事務(wù)性工作的（如人資、黨建、財(cái)務(wù)報(bào)銷等方面），適當(dāng)考慮給予額外獎金激勵。3、出勤：如果員工出現(xiàn)缺勤且影響到工作，在此部分進(jìn)行獎金扣除，同時將扣除部分分配至代替完成工作的員工頭上，適當(dāng)給予額外獎金激勵。

此外，部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)把考核和分配原則在部門內(nèi)部進(jìn)行宣傳引導(dǎo)，同時向員工闡述績效工資浮動原因，提升績效管理透明度，打破員工對績效評價結(jié)果固定、績效獎金人員均分的心理預(yù)期，引導(dǎo)全員立足本崗，圍繞業(yè)績指標(biāo)、重點(diǎn)工作強(qiáng)化責(zé)任意識、積極主動思考，形成比學(xué)趕超的濃厚氛圍。

總結(jié)與展望

部門負(fù)責(zé)人要用好績效薪酬“雙刃劍”，設(shè)定適合本部門的績效薪酬激勵方案，深入研究如何在制度允許的范圍內(nèi)充分利用薪酬管理機(jī)制激發(fā)員工科研和創(chuàng)新動力，關(guān)注員工的績效提升與能力發(fā)展，逐步從“重視管事、忽略育人”向“管事育人相結(jié)合”轉(zhuǎn)變。只有打造高績效的員工，才能培養(yǎng)高績效的團(tuán)隊(duì)，也才能成就高績效的經(jīng)理人。■