摘" "要：世界知識產(chǎn)權組織2024年3月21日透露，去年包括企業(yè)、機構和大學在內(nèi)，全球專利申請量最多的是華為。華為自2017年起專利申請排名持續(xù)位居第一。此前，已有很多相關文獻探討華為的成功路徑，但在資源基礎理論視角下，分析得益于其獨特且難以復制的資源稟賦和能力體系的文獻較少。基于資源基礎理論，研究華為獨特的股權激勵，通過激勵研發(fā)人員保持華為的研發(fā)競爭力，重點研究TUP股權激勵。同時，歸納華為難以模仿的數(shù)字化內(nèi)審的成功經(jīng)驗，即從“人”和“錢”兩個視角分析華為財務體系對研發(fā)資金的監(jiān)管，并從其研發(fā)強度和專利申請的情況，以及數(shù)字化內(nèi)審對研發(fā)費用有效預防和華為創(chuàng)新成果兩個視角來闡述其有效性。

關鍵詞：資源基礎理論；財務體系；研發(fā)支持；華為

中圖分類號：F230" " " " 文獻標志碼：A" " " 文章編號：1673-291X（2024）22-0089-04

一、相關背景和理論概述

資源基礎理論是一種戰(zhàn)略管理理論。資源基礎理論（RBV）是戰(zhàn)略管理中的一個重要框架，強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的獨特資源和能力是其獲得持久競爭優(yōu)勢的關鍵。該理論基于兩個核心假設：一是不同企業(yè)擁有不同的資源組合，包括有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)及人力資源；二是這些資源難以被競爭對手輕易復制或轉移。RBV認為，為了構建和維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)的資源必須具備價值、稀缺性、不可模仿性和組織化的特點。這意味著資源不僅能夠創(chuàng)造經(jīng)濟價值，而且相對稀缺，并且由于法律的保護、社會復雜性等因素難以被其他公司簡單復制。此外，企業(yè)還需有效地將這些資源整合到公司的流程和結構中，使其達到最大化價值。

華為便是成功應用RBV原則的一個典型案例。華為公司成立于1987年，總部位于深圳。自成立以來，華為采取“農(nóng)村包圍城市，亞非拉輻射歐美”的市場策略，并重視技術研發(fā)。通過與產(chǎn)業(yè)鏈上下游緊密合作，華為從單一產(chǎn)品發(fā)展至多元化業(yè)務組合，涉足多個領域。截至2023年年底，華為擁有約11.4萬名研發(fā)人員，占員工總數(shù)的55%，年度研發(fā)費用達1 647億元，占收入的23.4%；近十年累計研發(fā)投入超過11 100億元。華為在全球設立研發(fā)中心及分支機構，銷售網(wǎng)絡和服務遍及世界各地。作為一家全球性企業(yè)，華為堅持開放透明原則與客戶、合作伙伴交流，提供高效優(yōu)質(zhì)的通信技術解決方案。該公司不僅在技術研發(fā)上持續(xù)投入巨額資金，還通過股權激勵計劃等措施激發(fā)員工的創(chuàng)造力與歸屬感，從而形成了強大的人力資本。同時，華為實施了先進的數(shù)字化內(nèi)部控制體系，確保研發(fā)經(jīng)費得到高效配置，避免浪費并支持高潛力項目的開發(fā)。這種對關鍵資源的有效管理和利用，使華為能夠在激烈的全球競爭中保持領先地位。

（一）以人為本：股權激勵機制

華為的財務體系中最為顯著的一點是對人力資源與其他公司有區(qū)別的運用。華為公司推行的股權激勵計劃，即所謂的“虛擬受限股”計劃，這是一種將員工與企業(yè)利益緊密結合的人力資源策略。通過這種機制，員工可以成為公司的股東之一，從而共享企業(yè)發(fā)展所帶來的收益。這不僅增強了員工對于公司的歸屬感和責任感，更激發(fā)了他們對創(chuàng)新的熱情和動力。特別是對于非直接參與研發(fā)但對創(chuàng)新成果商業(yè)化至關重要的人員（如銷售工程師、包裝設計師等），有效的激勵措施能夠加強他們在創(chuàng)新轉化過程中的作用，進一步提高整個組織的創(chuàng)新效率。這樣的做法幫助華為吸引并保留了一批高素質(zhì)人才，形成了一個充滿活力、勇于探索未知領域的團隊，這是華為能夠在競爭激烈的科技行業(yè)中保持領先地位的重要原因之一。

（二）財務資源的有效配置：數(shù)字化內(nèi)部控制

從財務資源配置角度來看，華為采取了一系列嚴格的監(jiān)管方法以確保資金使用的高效性和透明度。其中最值得關注的是其在研發(fā)經(jīng)費管理上實施的數(shù)字化審計系統(tǒng)。通過對每一筆支出進行全程跟蹤記錄，并結合數(shù)據(jù)分析技術評估各項目的投資回報率，能夠更加精準地識別出哪些項目具有較高的發(fā)展?jié)摿?，值得加大投入，而哪些則需要調(diào)整甚至終止。這種方法不僅有助于減少不必要的開支浪費，更重要的是它保證了有限的資金能夠集中用于那些真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值的創(chuàng)新活動上。此外，嚴格的內(nèi)控體系也為公司在面對高風險高回報性質(zhì)的研發(fā)工作時提供了必要的保障，使得華為能夠在追求技術創(chuàng)新的同時維持良好的財務健康狀態(tài)。

二、華為股權激勵對研發(fā)的支持

（一）華為股權激勵——TUP計劃簡介

基于資源基礎理論，華為在2014年啟動了TUP計劃，以應對海外業(yè)務擴張中遇到的資本流出和虛擬股信貸中斷的挑戰(zhàn)。TUP是一種現(xiàn)金獎勵的遞延分配機制，公司根據(jù)員工的崗位等級和個人績效無償配發(fā)期權。華為的五年期TUP采用“遞延+遞增”的分配方案，員工在前四年逐步累積權益，第五年除固定分紅外，還能享受公司股權增值帶來的額外收益。這種設計不僅認可了員工的歷史貢獻，還激勵他們?yōu)楣镜奈磥戆l(fā)展努力。此外，華為將TUP面值與虛擬受限股的實際市場價格掛鉤，賦予TUP實際的股權增值屬性，增強了其吸引力。通過這些獨特且難以模仿的激勵措施，華為有效吸引并留住了高素質(zhì)人才，構建了持久的競爭優(yōu)勢。

（二）華為TUP計劃的合理性分析

1.全球人才激勵與資源整合的合理性

華為在全球設立多個研發(fā)中心和聯(lián)合創(chuàng)新中心，匯集了大量的海外研發(fā)人員。面對各國法律法規(guī)、稅務政策及文化差異對傳統(tǒng)員工持股計劃實施的阻礙，TUP計劃創(chuàng)新性地解決了這一問題，確保外籍員工同樣能夠享受到股權激勵，營造了吸引全球人才的優(yōu)質(zhì)科研環(huán)境，激發(fā)了他們的創(chuàng)新積極性。這種跨地域、跨文化的激勵兼容性，體現(xiàn)了華為在全球化人才戰(zhàn)略中股權激勵設計的合理性。

2.勞動價值最大化與人才穩(wěn)定性的合理性

TUP計劃設置了五年的最低服務期限，旨在實現(xiàn)員工勞動價值的最大化釋放。這一期限設定既鼓勵員工長期承諾，又確保公司能夠獲得持續(xù)的研發(fā)投入和創(chuàng)新產(chǎn)出。主要面向核心技術人才進行配股，旨在鎖定關鍵崗位人員，為華為的長期研發(fā)和創(chuàng)新能力提供穩(wěn)定的人力支撐。這種期限設置與配股對象選擇，符合華為對核心競爭力構建與保持的需求，體現(xiàn)出激勵與戰(zhàn)略目標緊密關聯(lián)的合理性。

3.股權結構優(yōu)化與利益公平的合理性

隨著員工持股計劃的擴大，有效解決了持股集中度過高問題，保持了股權結構的健康與活力。華為進一步調(diào)整股權激勵結構，加大對勤奮員工的激勵力度，尤其是對新員工的傾斜，以修正因持股時間差異造成的收入差距，確保公司價值公平地分配給不同資歷的員工，激發(fā)新老員工的工作熱情與創(chuàng)新動力。

4.業(yè)績聯(lián)動與利益捆綁的合理性

華為的業(yè)績成果與股權激勵緊密相關，每股凈資產(chǎn)的增長直接反映公司業(yè)績提升，確保員工收入隨公司業(yè)績同步增長，形成正向激勵。股票股利作為員工收入的重要部分，使員工密切關注公司績效，將個人利益與公司利益緊密結合。華為將股息分為股票升值和現(xiàn)金兩部分，以平衡公司現(xiàn)金流需求與員工短期收益。為應對員工對股票價值波動的擔憂，華為改革股利制度，提高現(xiàn)金股利比例，適度控制股價增值，滿足員工快速變現(xiàn)的需求，同時保持其工作積極性。這種靈活的股利結構設計體現(xiàn)了華為在財務健康、風險管理和激勵效果之間的平衡。

（三）TUP計劃對研發(fā)支持的有效性分析

1.研發(fā)強度

研發(fā)強度是2016年《管理科學技術名詞》中公布的名詞，計算方法是當期研發(fā)費用與當期企業(yè)銷售收入的比值，能夠衡量企業(yè)的創(chuàng)新投入力度（見圖1）。

華為在實施TUP期間，持續(xù)加大國際市場的開拓力度，提升了全球知名度。自2013—2020年，華為的研發(fā)強度一直保持在12%以上，2015年更是達到了15.1%，遠超同類企業(yè)。盡管2021—2023年間因貿(mào)易限制和芯片供應問題導致終端業(yè)務收入下降，但華為仍堅定不移地增加研發(fā)投資，使得研發(fā)強度進一步提升。這種對研發(fā)的持續(xù)支持不僅鞏固了華為的技術領先地位，也展現(xiàn)了其在面對外部挑戰(zhàn)時堅持創(chuàng)新的決心。

2.研發(fā)成果

根據(jù)聯(lián)合國世界知識產(chǎn)權組織（WIPO）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國的專利申請總量持續(xù)穩(wěn)步增長，已躍居全球第一。企業(yè)專利數(shù)量是其研發(fā)投入強度和創(chuàng)新能力的重要指標，通過分析華為在實施股權激勵政策背景下的專利生產(chǎn)數(shù)量，進而了解華為研發(fā)創(chuàng)新的實際成果。衡量企業(yè)專利成果的核心指標包括專利申請總量和專利授權總量。由于從申請到授權存在時間滯后，專利申請數(shù)量更能即時反映企業(yè)在短期內(nèi)的創(chuàng)新成果（見圖2）。

從2013—2023年的數(shù)據(jù)來看，華為的專利申請數(shù)量整體呈上升趨勢。盡管2019年專利申請數(shù)量相對較少，但華為依然不斷刷新紀錄，成為國內(nèi)專利申請最多的企業(yè)。根據(jù)WIPO的數(shù)據(jù)，自2017年起，華為連續(xù)多年位居全球科技企業(yè)專利申請榜首。

華為的股權激勵計劃在這一過程中發(fā)揮了關鍵作用。通過推行虛擬受限股計劃等股權激勵措施，華為成功地將員工的利益與公司的發(fā)展緊密綁定，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。這種機制不僅增強了員工對公司的歸屬感和責任感，還促使他們更加專注于技術創(chuàng)新和研發(fā)工作。即使在2021—2023年間因貿(mào)易限制和芯片供應問題導致終端業(yè)務收入減少的情況下，華為依然保持了高水平的研發(fā)支出，進一步提升了其專利申請數(shù)量。

綜上，華為通過有效的股權激勵政策，不僅吸引了大量高精尖人才，還確保了這些人才能夠全情投入創(chuàng)新活動中。這使得華為能夠在面對外部挑戰(zhàn)時依然堅持高強度的研發(fā)投入，從而在全球范圍內(nèi)樹立了創(chuàng)新標桿。

三、華為數(shù)智化內(nèi)審對研發(fā)的支持

（一）華為財務體系——數(shù)智化內(nèi)審規(guī)范研發(fā)活動

基于資源基礎理論，華為公司在數(shù)據(jù)治理方面采取了難以模仿的創(chuàng)新舉措，打造了一個名為“審計云”的尖端數(shù)據(jù)管理平臺。該平臺不僅整合了分散的審計數(shù)據(jù)，還實現(xiàn)了與多個業(yè)務系統(tǒng)的互聯(lián)互通，大幅提升了數(shù)據(jù)集成效率。華為構建了一套立體化、實時響應的研發(fā)經(jīng)費監(jiān)控系統(tǒng)，將線上與線下審計手段深度整合。通過自動化技術，內(nèi)審人員能夠高效梳理龐雜的數(shù)據(jù)，精確定位并抽樣分析，突破了傳統(tǒng)審計的局限。系統(tǒng)性整合內(nèi)外部數(shù)據(jù)來源，內(nèi)審團隊能夠揭示關聯(lián)交易中的潛在問題和異常狀況，為管理層提供全新視角和深度洞察，簡化內(nèi)部審計流程，顯著提升審計工作的效率與質(zhì)量。這些獨特且難以復制的資源和能力，使華為在研發(fā)資金監(jiān)管上具備了持久的競爭優(yōu)勢。

（二）數(shù)智化監(jiān)管研發(fā)資金的合理性分析

1.華為財務數(shù)智化建設的合理性

基于資源基礎理論，2019年后，華為構建了數(shù)字化藍圖，運用風險探針和風控模型實現(xiàn)無接觸風控，建立了敏捷管理體系與作戰(zhàn)指揮平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)驅動決策與關鍵場景協(xié)同指揮。這種數(shù)智化轉型通過全球統(tǒng)一的高標準組織架構、流程體系和財務集中管理，強化了研發(fā)費用監(jiān)控的合理性。一方面，資源優(yōu)化配置、共享服務中心與統(tǒng)一支付中心提升了核算服務質(zhì)量，以確保費用數(shù)據(jù)準確性；另一方面，扁平化管理與項目制運營模式加速了決策流程，增強了對研發(fā)費用變動的敏感反應，確?？偛繉θ蜓邪l(fā)支出的深度管控。數(shù)據(jù)管理體系的完善使得數(shù)據(jù)透明、實時交互，便于實時監(jiān)控研發(fā)費用動態(tài)。

2.華為內(nèi)控體系建設的合理性

從內(nèi)部控制視角來看，華為參照COSO框架設計了一套科學高效的體系，以確保研發(fā)費用的合理、有效監(jiān)控，有力支撐其創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。審計委員會作為內(nèi)部審計的最高權力機構，其成員構成體現(xiàn)了與華為高新技術特質(zhì)的高度契合。例如，前任主任李杰曾擔任研發(fā)工程師，對基層研發(fā)工作具有深入理解和實踐經(jīng)驗，這顯著增強了內(nèi)審的獨立性與權威性。此外，華為高度重視內(nèi)審的獨立性，審計委員會通過強有力的領導，對研發(fā)費用的使用進行深入、客觀的審查，及時揭示并糾正潛在問題。同時，華為積極尋求外部專業(yè)機構的獨立審查，持續(xù)驗證其內(nèi)控體系在研發(fā)費用監(jiān)控方面的有效性和適應性。通過持續(xù)的流程改進與優(yōu)化，華為不斷提升對研發(fā)費用風險的防范能力，確保創(chuàng)新投資的安全與效能，為在全球科技競爭中保持穩(wěn)健發(fā)展提供了強大的內(nèi)部控制保障。加之，華為構建了高效的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了研發(fā)費用數(shù)據(jù)的準確記錄、及時傳遞與深度分析，促進了各部門間對研發(fā)費用使用情況的快速響應與協(xié)同管理。暢通無阻的信息流使得潛在問題能夠被及時發(fā)現(xiàn)并解決，進而加速研發(fā)成果向商業(yè)化產(chǎn)品的轉化，提升研發(fā)投資的回報率。

3.華為審計委員會人員的合理性

華為審計委員會人員的選擇從專業(yè)上來講，均與華為高新技術企業(yè)相契合。并且從人員履歷來看，無論是審計委員會主任還是內(nèi)部審計部總裁，到審計委員會成員，均從基層干起，熟練掌握技術專業(yè)知識，具備人員協(xié)調(diào)能力和流程優(yōu)化能力等關鍵技能，對公司整體業(yè)務及專業(yè)領域形成了全方面、多角度、多層次的立體化理解。這種人員配置極大增強了內(nèi)部審計工作的獨立性和權威性。其中，宋柳平曾擔任法務部總裁，熟悉公司法律、法規(guī)，熟練掌握企業(yè)合規(guī)業(yè)務審查，對華為多崗位均有深入實踐了解，加之良好的職業(yè)道德，不僅能對財務數(shù)據(jù)進行清晰分析，更能對企業(yè)相應情況形成整體掌握。因此，審計委員會成員能夠有效防范財務舞弊的發(fā)生，對公司研發(fā)活動進行監(jiān)督。

（三）內(nèi)部控制體系對華為創(chuàng)新發(fā)展的有效性分析

1.有效預防研發(fā)操縱行為

通過對高新技術企業(yè)違規(guī)行為的相關統(tǒng)計分析，可以發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)常存在利用研發(fā)費用調(diào)節(jié)利潤的現(xiàn)象，這表明傳統(tǒng)的內(nèi)審方式在監(jiān)管研發(fā)經(jīng)費使用方面存在盲區(qū)。華為通過數(shù)智化手段顯著提升了對研發(fā)資金的支持和監(jiān)管效果，具體表現(xiàn)為通過觀察研發(fā)費用與稅后利潤的比值來分析是否存在違規(guī)行為（見圖3）。高比率不僅反映了企業(yè)對技術創(chuàng)新和產(chǎn)品升級換代的重視，還暗示了較大的研發(fā)風險或對未來發(fā)展的強烈投資意愿；華為構建了數(shù)字化藍圖，運用風險探針和風控模型實現(xiàn)無接觸風控，建立了敏捷管理體系與作戰(zhàn)指揮平臺，確保數(shù)據(jù)驅動的決策；數(shù)據(jù)管理體系實現(xiàn)了數(shù)據(jù)透明和實時交互，便于實時監(jiān)控研發(fā)費用動態(tài)，結合風險探針與風控模型，實現(xiàn)對研發(fā)費用風險的前瞻性預警與智能化管理；通過全球統(tǒng)一的高標準組織架構、流程體系和財務集中管理，優(yōu)化資源配置，確保研發(fā)資金得到合理分配，共享服務中心與統(tǒng)一支付中心提升了核算服務質(zhì)量；扁平化管理和項目制運營模式加速了決策流程，增強了對研發(fā)費用變動的敏感反應，從而有效避免了資金被濫用或不當調(diào)節(jié)，確保了研發(fā)資金的有效使用和長期競爭優(yōu)勢（見圖3）。

2.研發(fā)專利技術穩(wěn)定產(chǎn)出

自2008年被評為全球十大最有影響力的公司以來，華為在移動設備市場排名全球第三，無線接入市場份額升至全球第二，并于2010年獲英國《經(jīng)濟學人》年度公司創(chuàng)新大獎。此后，華為持續(xù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品，如GigaSite、U2Net、智能手機及麒麟980芯片，同時積極布局全球研發(fā)與供應鏈，包括在歐洲、中東、非洲等地增設研發(fā)中心、物流中心及財務風險控制中心，參與全球標準組織與開源項目，專利申請量多年位居榜首。2017年起，華為運營商業(yè)務轉向價值驅動，企業(yè)業(yè)務賦能行業(yè)數(shù)字化，消費者業(yè)務打造智能終端品牌，推出華為云及HarmonyOS操作系統(tǒng)。近年來，華為在5G、云計算、智能終端及行業(yè)解決方案等領域持續(xù)發(fā)力，與眾多城市、企業(yè)合作推動數(shù)字化轉型，用戶基數(shù)與生態(tài)規(guī)模不斷擴大，發(fā)布GUIDE商業(yè)藍圖與HarmonyOS 3，引領5G行業(yè)應用與全場景智慧生態(tài)發(fā)展。

四、結束語

華為作為全球通信行業(yè)的高科技領軍企業(yè)，其成功的實踐經(jīng)驗尤為值得關注，特別是在股權激勵政策如何有效提升企業(yè)創(chuàng)新能力方面，提供了極具價值的范例。

同時，華為在內(nèi)部審計數(shù)字化轉型上的卓越表現(xiàn)也為業(yè)界樹立了典范，不僅針對性地提出了關于優(yōu)化高新技術企業(yè)研發(fā)經(jīng)費內(nèi)部審計工作的建議，還可以幫助其他高新技術企業(yè)在進行研發(fā)經(jīng)費審計時，規(guī)避類似的問題，提升審計質(zhì)量和效率，從而促進企業(yè)的健康發(fā)展。

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