做好商品管理，可以暢通資金流動通道、降低商品損耗數(shù)量、提升銷售業(yè)績。

在日常便利店銷售過程中，“走出去、請進來”的直銷模式比較快捷。通常，大單銷售時銷售額高提量快。但非油的靈魂和高毛利銷售狀態(tài)，為純門店銷售。因此，通過內(nèi)部挖潛做好便利店日常管理，打造昆侖好客品牌，培養(yǎng)顧客消費習慣，將是堅持不懈、持之以恒做下去的工作。

便利店的管理者要有充分的前瞻性、統(tǒng)籌能力，協(xié)調(diào)供應商或配送中心將商品庫存控制在最佳狀態(tài)，保持靜態(tài)庫存越少越好。在當前提質(zhì)增效各種行動中，做好商品管理可以暢通資金流動通道、降低商品損耗、提升非油銷售業(yè)績。

做好鮮度管理，貴重物品專碼

便利店業(yè)務近十年才開始在加油站運營。絕大多數(shù)商品的存放條件是陰涼、通風、干燥的。而食品的存放要求更高。目前在用的倉庫，一般是原來的空閑站房。這類房間，特別是平頂?shù)恼痉浚揪捅绕渌麡嬙斓姆课菸鼰?，加之南方潮濕、夏季氣溫高且悶熱，此時進入倉庫猶如蒸籠一般。除了不適宜商品儲存外，員工入內(nèi)整理貨品、盤點更是大汗淋漓。

按照倉儲要求，保持倉庫良好通風和散熱是商品保鮮的重要方法之一。同時，要關注員工的工作環(huán)境。為此，筆者所在加油站便利店倉庫特地安裝了空調(diào)。空調(diào)是資產(chǎn)利舊，在成本上不做新增。經(jīng)測試，倉庫平時不用頻繁進出，保溫效果較好，溫度設定在27攝氏度可節(jié)費。同時，鮮度管理對于加油站客戶特別是高端客戶來說，是一種銷售品牌的建立。一旦這樣的印象形成后，當班員工再推薦商品就會大大提升成功率，保證了便利店銷售的活力。

便利店商品單個品種多、流動性大，使得上貨、補貨量大，導致日常店內(nèi)商品的管理難度隨之增加。但不能松懈，特別是在管理香煙和酒這些特殊商品時，要求班組交接時除了交接數(shù)量還要對商品上的內(nèi)部碼進行交接。對于煙酒等貴重商品，顧客看后沒有購買時，要注意核對本站識別碼，無誤后才能放回專柜。值班經(jīng)理每天當班過程中，要將店內(nèi)煙酒的識別碼再次確認一遍。

正是由于本站的誠信經(jīng)營、內(nèi)控得當，香煙銷售才一直在便利店總銷售中占比較大，不但保證了銷量基數(shù)而且擴大了毛利。而銷售優(yōu)勢又變成煙草證級別提升的另一個砝碼。三季度以來，筆者所在加油站一直保持上調(diào)趨勢。這對店銷十分利好。

陳列兼顧儲存，紅黃綠目視化

在加油站非油銷售額中，潤滑油是一個重要的增長點。為了提升銷量，筆者所在加油站將16kg的潤滑油從便利店移到店外，打堆陳列，給顧客帶來了視覺沖擊?？墒?，由于加油現(xiàn)場車來車往，一天下來機油桶上滿是灰塵，特別是在封口處一旦落下灰塵就難以清除干凈，影響外包裝美觀。筆者想到，可以用保鮮膜覆蓋桶頂。每天員工打掃衛(wèi)生時，只需用抹布輕輕一擦即可，省時省力。待有顧客購買時再將保鮮膜揭下，干凈如新。

加油站便利店倉庫實行定置化分區(qū)管理。但店內(nèi)共經(jīng)營22大類700余種商品。雖對商品保質(zhì)期實行先進先出管理，可在日常工作中仍會出現(xiàn)商品生產(chǎn)日期較近的先出庫、先入庫的商品反而滯留的現(xiàn)象。結合當班員工實際應用，筆者認為，倉庫商品進行直接目視化管理更為直接，即紅黃綠掛牌，讓庫存商品保質(zhì)期管理一目了然，即近期商品用黃牌表示、過期商品用紅牌表示、正常可銷售商品用綠牌表示。如此一來，既解決了商品快速選取、先進先出的問題，又可提醒員工在日常工作中對商品保質(zhì)期時刻做到心中有數(shù)。

便利店商品入庫后，每個種類都有自己的特性。例如，洗化用品的氣味較芬香，而香煙對其他物品氣味的吸收率較高。因此，它們必須分門別類地擺放。紅酒儲存和陳列時要保持水平放置。這樣可以使瓶塞與酒一直有接觸，而軟木塞在充盈狀態(tài)下將瓶口縫隙頂滿，可以起到密封酒的作用。倉庫還配備了理貨用的梯子，并在梯子上準備了安全帽，貼上了安全小貼士。一來降低員工工作中的風險，做好風險識別；二來是對員工的關懷，感受到被關心時工作特別開心。

比學趕幫超促，加快庫存周轉(zhuǎn)

前述的保鮮管理、陳列管理，只是便利店日常商品管理的一部分。要想加快商品周轉(zhuǎn)率，當班員工對便利店商品的推銷及服務同樣重要。筆者在站內(nèi)提出便利店服務三點法則：一是打破以往對顧客的概念。筆者平時在加油站倡導，只要走進加油站范圍內(nèi)的都是顧客。二是便利店不以賣東西為主。三是班組之間、加油站成員之間，一定要互通有無，對于老顧客的信息、喜好做到資源共享。

對每個班次便利店的銷售任務進行分配，月底按班次排名，推行重獎勵、輕處罰，即使排在最后一名的班組也不罰錢，但月底在站內(nèi)要進行公示，站務會要進行總結、分析、分享。便利店獎勵打破公司原先定的“站經(jīng)理、經(jīng)理助理、值班經(jīng)理按比例拿獎，剩下的再由員工平均分配”的原則，改為班組之間多勞多得、班組之內(nèi)再進行分配，帶動值班經(jīng)理和全班員工的積極性，從而提高油站門店的銷售能力，加速商品庫存的周轉(zhuǎn)率。