過去十幾年，電商重塑了中國快遞行業(yè)，而這個行業(yè)的領頭羊順豐因為自身相對高端的定位，一直和電商綁定得不那么深。但它的一家姊妹公司卻深度介入了快遞業(yè)“最后一公里”的生意，那就是做快遞柜的豐巢。

豐巢快遞柜從2015年成立以來，一直頗受關注。一方面這種形態(tài)的確能大大提升末端配送的效率，但一方面，它的體驗也經常引發(fā)使用者的質疑。而從商業(yè)角度看，快遞柜就像共享充電寶等生意一樣，是一個前期需要大量一次性投入，后期收入卻細水長流的生意，它到底能不能賺錢，也一直是個問題。

2024年9月，豐巢在港交所提交了招股書，公開了從2021年到2024年5月的財務數據，這可以幫助我們搞清楚，豐巢快遞柜到底賺不賺錢、賺的是什么錢。

先說結論。根據招股書，豐巢在2024年前5個月剛剛實現盈利。2021年到2023年這3年，它的凈虧損分別為20.71億元、11.66億元、5.41億元，累計虧損約38億元。而2024年前5個月，它終于實現了7160萬元的凈利潤。

發(fā)招股書的這一年把公司做到盈利并不罕見，問題是它是如何做到的。先看收入層面，站在消費者的角度，豐巢的營收方式用大白話可以總結為3種：收快遞、寄快遞、增值服務。

收快遞，顧名思義，就是快遞員送貨時把快遞放在快遞柜里，在財報里它叫快遞末端配送服務。這個環(huán)節(jié)，豐巢會收兩筆錢，第一是固定向快遞員收一個服務費，根據快遞柜的格子大小，兩毛到四毛不等；這部分2023年為豐巢貢獻了18.35億元的收入，占全年的48.2%，是豐巢的支柱業(yè)務。所以豐巢的核心客戶是快遞員。

而另一筆錢，就是輿論十分關注的超時費—諷刺的是，這部分在財報里叫暢存服務費—屬于增值服務的一部分。從2020年起，豐巢開始征收超時服務費，消費者如果超過18小時沒有取快遞，之后每12小時豐巢就要向消費者收0.5元，3元封頂，當然你也可以購買會員。

在招股書里，超時費和廣告、洗衣、到家服務等業(yè)務合并構成增值服務。2023年，這部分業(yè)務的總營收是9.56億元，占豐巢整個營收的1/4。超時費在其中的占比，招股書里并沒有具體披露，但我們可以根據別的數據估算一下。2023年，順豐對5.17億個包裹收了超時費，相當于所有包裹量的8%，以每個包裹最低0.5元計算，相當于2023年產生了至少2.6億元的超時費收入，占整體營收的7%左右。

這個數字并不高，相較于收入本身，超時費的核心價值，還是提升了快遞柜的利用率，這是快遞柜這個生意的核心變量。加快包裹在格子里的流通速度，是豐巢運營的核心目標，超時費其實是通過一種厭惡損失的心理施壓來達到這個目的。在豐巢的招股書里，有一個指標叫格口周轉率，類似于餐廳的翻臺率，衡量的就是格子的運營效率。這個周轉率，2021年是67.2%，2024年前5個月提升到了74.6%，與此同時，豐巢運營的智能柜數量也已經從2021年的30萬組，提升到2024年5月的33萬組。

回過頭來看，2020年豐巢開始收超時費的時候，引發(fā)了很大的輿論反彈，但是豐巢還是堅持這么做，從營收模型的角度這也是必經之路，如果不收費，快遞柜模式很難跑通。另一方面，豐巢其實經過了一系列融資和并購，股權結構從原本的幾家快遞公司共同參與，變成了順豐和創(chuàng)始人王衛(wèi)一家獨大，而它的快遞柜規(guī)模也已經穩(wěn)居行業(yè)第一，相比競爭對手有明顯優(yōu)勢，到了可以開始收錢的階段了。

剛才我們介紹了豐巢收入的基石“收快遞”，以及包含超時費的增值服務。還剩下中間一類，就是寄快遞，消費者把快遞放到快遞柜里寄出去。這其實是目前豐巢增長最快的一部分。2021年，這部分的收入才1.5億元左右，占營收的5.9%，2024年前5個月就達到了6.9億元，相當于整個收入的36.3%?？梢哉f是突飛猛進。

這里面的原因不難猜，就是電商退貨的大幅增長，這對商家不是好事，但對快遞柜來說是紅利。寄快遞的毛利要顯著高于收快遞，因為這部分豐巢收的是整個快遞費的抽成，遠高于收快遞的兩三毛。

但問題來了，招股書中，2023年，寄快遞這部分的整體毛利是9.8%，而收快遞毛利率是負的，這符合我們此前的分析；但2024年前5個月，收快遞的毛利率一下子變成32.4%，這個突然的逆轉也是豐巢在2024年前5個月扭虧為盈的關鍵。

這就要提到豐巢的成本，它最主要的兩塊成本分別是：使用權資產折舊；物業(yè)、廠房以及設備折舊。換言之，就是豐巢快遞柜的租金以及硬件設備的投入，這些錢會以折舊攤銷的方式計入銷售成本。

2024年，豐巢董事會通過了一個決議，把智能柜的折舊年限從之前的5年，改為了5或10年。這就是豐巢扭虧為盈的關鍵一招。2023年前5個月，豐巢快遞柜的折舊成本為2.37億元，2024年前5個月銳減為0.07億元，而豐巢2024年前5個月的凈利潤才7000多萬元。

當然這個折舊年限調整本身并不違規(guī)，豐巢也在招股書里說明，那些5年折舊期的設備，過了5年仍在使用，既然如此就可以調整年限了。這么說不無道理，但通過此舉讓公司在IPO前達到盈利的可能性更大。

最后談一談豐巢的市場競爭問題。作為快遞最后一公里的解決方案，豐巢是分布最廣的一個，但并不是行業(yè)里的唯一選擇，它最大的競爭對手就是菜鳥。

其實2015年創(chuàng)立之時，豐巢是一個快遞業(yè)巨頭的合作項目，順豐牽頭，中通、申通、韻達各有20%的股份，菜鳥則是合作伙伴。2016年，菜鳥宣布聯(lián)合包括豐巢、速遞易在內的快遞柜公司，共建全國性的快遞柜網絡。但2017年菜鳥和豐巢的“豐鳥大戰(zhàn)”之后，雙方分道揚鑣。當時的背景之一，是菜鳥推出了自己的App，希望囊括所有電商快遞的用戶數據。這場戰(zhàn)爭一度演進到雙方威脅切斷快遞信息的互通，最后靠郵政部門居中調停才熄火，但兩方也從業(yè)務伙伴變成了競爭對手。

如今，菜鳥驛站和豐巢快遞柜在每一個居民區(qū)、每一棟住宅樓下無聲較量，此消彼長。從商業(yè)模式上，雙方有很多不同，驛站是加盟模式，菜鳥網絡本身是輕資產運營。但對于實際運營者來說，不論是自助的快遞柜，還是人工的驛站，核心的賺錢方式都一樣，就是通過收件來積累用戶習慣，通過寄件來賺取利潤。根據一些未經證實的個案數據，菜鳥驛站收快遞的利潤與豐巢類似，也是一個包裹三四毛，而寄一次件能有2到3元的利潤，所以電商退貨市場仍是當下爭奪的核心。

對消費者而言，送貨上門似乎是快遞服務的應有之義，不論是驛站還是快遞柜，其實都削弱了這種體驗。但對物流公司來說，在如今微薄的利潤空間下，用這種辦法提升末端物流的效率，可能是必然的選擇。送貨上門這種體驗，在未來將難以靠低廉的價格實現。不論是消費者、快遞柜還是快遞公司，乃至電商平臺，都要尋求新的平衡。商業(yè)就是這樣。