有些公司表面看起來風光，但盛名之下，其實難副。因為現(xiàn)在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。

這是最好的時代，也是最差的時代。

大家都聽過很多模型，這些不同的模型告訴我們一件事——這個世界動蕩、不確定、脆弱、令人焦慮、難以理解……也就是說什么都可能發(fā)生。面對這樣的世界，我們該怎么辦？這些描述、變化伴隨著經(jīng)濟下行，對我們的組織及組織中的人造成負面影響。事實上，這些負面影響還非常大。

組織欠賬的表現(xiàn)

孫子兵法中說：“先為不可勝，以待敵之可勝。”很多組織在過去高歌猛進時，都是重于進攻而疏于防守的，組織的欠賬、人才的欠賬、流程的欠賬、管理制度的欠賬就會引發(fā)問題。這些欠賬主要表現(xiàn)在以下這些地方——

1.不少人在工作中摸魚

2022年，蓋洛普公司在全球組織關(guān)于敬業(yè)度的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示，中國敬業(yè)員工僅有18%。那么，這些看似每天努力干活的“996”或“007”的員工到底在干什么？很多人都在摸魚，也有不少人在打第二份工——心中的第二份工和實際上的第二份工。

2.中高管躺平的情況嚴重

當然有些公司的中高管很敬業(yè)，公司也做得有聲有色。但有許多公司處于尷尬、掙扎的境地，他們的中高管存在以下幾種情況：

其一，習得性無助非常嚴重。什么是習得性無助？就是一個人在工作中多次碰壁，覺得未來沒希望、沒出路、沒辦法了。雖然他也許知道應該干一些事情來突破現(xiàn)狀，但習得性無助讓他沒法干。在這樣的組織環(huán)境下，員工不太可能好好做事，即使想做也做不成功。

其二，安全感缺失前所未有。中國經(jīng)濟、中國企業(yè)高速成長40多年來，中高層管理者的安全感可說是降到了最低點。很多人擔心自己的飯碗是否還會存在，因此，他們會選擇明哲保身。安全感缺失的中高層管理者跟老板有不同意見，他們不敢說，遇到正確但有風險的事情也不敢做，甚至會想方設(shè)法掩蓋自己的弱點和失誤。他們對上報喜不報憂，讓幾乎所有的上級都被蒙在鼓里……

其三，大家都在打自己的算盤。一個中高層管理者在公司發(fā)起一項工作、一個舉措的時候，其出發(fā)點應該是公司的大局，而不應該是個人的利益、得失或安危。但組織中普遍的現(xiàn)象是，中高層管理者發(fā)起一件事情時，其出發(fā)點都不是以大局為重，想的更多是自己的得失和風險。

所以，“習得性無助”“安全感缺失”“打自己的算盤”這三大問題，是很多組織中高層管理者最為致命的問題。此外，組織還在相互信任、接納創(chuàng)意、賞罰分明等領(lǐng)域存在問題。

有些公司表面看起來風光，但盛名之下，其實難副。當然大家也不必感到驚訝，因為現(xiàn)在人難搞了、團隊難帶了、組織難管了，這是我們面臨的共同挑戰(zhàn)。

“內(nèi)卷”，只是因為缺乏洞見

“內(nèi)卷”是很多組織都存在的問題，我把它稱為“企業(yè)的阿爾茨海默病”或者組織“內(nèi)卷癥”?！皟?nèi)卷”的特點就是員工感到越來越辛苦、越來越迷茫、越來越焦慮。

什么是“內(nèi)卷”？“內(nèi)卷”就是辛苦至死；什么是“躺平”？“躺平”就是無聊至死。橫豎都是死，“內(nèi)卷”進行的是存量爭奪戰(zhàn)，只盯著眼前的一些事情，跟自己“卷”、跟別人“卷”?！皟?nèi)卷”這么嚴重，根本上是組織缺乏洞見。

“內(nèi)卷”的定義是沒有進化的勞作和努力，是低水平的重復，“內(nèi)卷”很難創(chuàng)造新的價值。當我們沒有產(chǎn)生洞見、壓力又大的時候，好像只能“內(nèi)卷”。企業(yè)生意不好、KPI完不成、股價不斷下跌，我們在焦慮中又找不到出路，因此，只有自己“卷”、互相“卷”。這種忙碌至死、無效勞動的能量消耗是巨大的。我們的能量都消耗在“內(nèi)卷”上，哪里還有時間、能力進行創(chuàng)造？哪里還能通過創(chuàng)新破局？

當組織自上而下、自下而上都沒有產(chǎn)生新的、真正意義上的突破時，大家就無法真正創(chuàng)新，只能“內(nèi)卷”。內(nèi)卷又占用了員工大量的時間、能量和注意力，導致組織無法真正進化、創(chuàng)新和破局。

雙環(huán)學習理論

一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過20多年發(fā)展，變得非常強大。業(yè)務部門的管理者為了增量，不斷產(chǎn)生新的想法，需要推動產(chǎn)品部門去做新產(chǎn)品；而產(chǎn)品部門也要完成自己的KPI，也需要新產(chǎn)品，就要逼著技術(shù)部門把產(chǎn)品做出來，這就形成了真正意義上的業(yè)務、產(chǎn)品和技術(shù)的鐵三角。但當下，許多企業(yè)的鐵三角一點也不鐵，彼此之間甚至經(jīng)常爭吵。產(chǎn)品部門認為業(yè)務部門提出了想法和方案，但并不實用，根本不能真正促進業(yè)務增長。

業(yè)務部門認為ROI（投資回報率）很高，要增長就必須做；技術(shù)部門投入大量資源，開發(fā)出的產(chǎn)品最后效果不好，甚至以失敗告終。這種嘗試錯誤、迭代更新本來就是需要發(fā)生的，因為，建設(shè)性沖突也是創(chuàng)新的需要。但在企業(yè)的實際經(jīng)營中，大家的沖突和爭吵都是低水平的沖突和“內(nèi)卷”，并沒有產(chǎn)生新思想、新創(chuàng)意，這種沖突就變成破壞性沖突了。之所以我們不斷陷入這種“內(nèi)卷”式、破壞性的沖突，是因為我們對自己、對做事的過程缺乏洞察，簡單來說，我們?nèi)狈﹄p環(huán)學習。

在爭吵過程中，從來沒有第三種聲音讓自己跳出這個局，問一問我們?yōu)槭裁匆@樣吵？在吵什么？有沒有一些流程上的問題、認知上的偏差，情商與關(guān)系上的缺陷，讓我們反復進入這種消耗時間和能量的“內(nèi)卷”式?jīng)_突呢？這就需要一種新的、脫離當前這個框框、鳥瞰式的自我審視。這就是雙環(huán)學習，它幫助我們審視自己的心智模式、互動過程，也審視了相互間的關(guān)系模式。

“內(nèi)卷”“躺平”，難道都是一號位的錯嗎？如果一號位都不承擔這個責任，誰來承擔這個責任？但如果說都是一號位的錯，這件事情基本無解了，因為一號位也很難改變。當然，還是有一號位的進化速度超過了變化的速度。針對這些現(xiàn)狀，我們需要從根本上進行組織重構(gòu)，即“5+1”的重構(gòu)。

第一，使命重構(gòu)。不妨問一問我們團隊上一次重溫使命是什么時候？很多組織需要重新思考、重構(gòu)使命。

第二，戰(zhàn)略重構(gòu)。很多組織都在尋找增長的第二曲線、第三曲線。很多時候，我們的一號位、第一團隊都不知道靠什么贏、憑什么贏，這是戰(zhàn)略重構(gòu)需要解決的問題。

第三，能力重構(gòu)。企業(yè)要不斷塑造新的能力，特別是戰(zhàn)略性關(guān)鍵能力。

第四，運營重構(gòu)。如何排兵布陣？如果企業(yè)的核心流程、組織設(shè)計、管理機制都存在許多路徑依賴，很多問題積重難返，那就需要重構(gòu)運營模式。

第五，文化重構(gòu)。每個組織中都存在文化積習、文化斑銹、文化污垢。甩鍋文化、報喜不報憂、習得性無助、互相拆臺、個人利益至上等表現(xiàn)和行為比比皆是、司空見慣。打造一個使命驅(qū)動、能打勝仗、持續(xù)進化的組織和第一團隊成為戰(zhàn)略制勝的關(guān)鍵。

第六，領(lǐng)導力重構(gòu)。領(lǐng)導力重構(gòu)很難，一把手也很難改變，但依舊可以從領(lǐng)導團隊、第一團隊的升級切入。通過領(lǐng)導團隊成員之間的互相擠壓、互相磨礪、互相反饋來刺激一把手包括所有領(lǐng)導團隊成員的升級，增加他們的使命感，讓彼此之間優(yōu)勢互補，從而推動組織的持續(xù)精進。

當然，做到這些非常不易，需要團隊和組織的努力與耕耘。所謂“點燃充分綻放的人生”，就是在一個組織當中，我們應該幫助更多活生生的人，讓他們產(chǎn)生安全感、歸屬感、成就感、存在感以及使命感。當組織中有更多的人擁有這些“五感”時，就有可能成功地創(chuàng)造出有效率、有創(chuàng)新、有行動力的增長模式。

（作者系CGL集團副董事長 、CGL管理咨詢業(yè)務CEO、北大匯豐商學院管理實踐教授）

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）