姜琳杰　于　征

隨著我國(guó)加入世貿(mào)組織，國(guó)際資本日漸融合，本來(lái)就屬于弱勢(shì)群體的中小企業(yè)如今所面對(duì)的不僅僅是國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而且正在經(jīng)受越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)的擠壓。因此，中小企業(yè)建立企業(yè)間聯(lián)盟是實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、迅速壯大的捷徑，更是中小企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。

構(gòu)建中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的

必然性和價(jià)值分析

現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)理論認(rèn)為，企業(yè)的成長(zhǎng)具有三種基本模式：獨(dú)立發(fā)展，購(gòu)并發(fā)展和建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。所謂獨(dú)立發(fā)展是指企業(yè)依靠自身實(shí)力，通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而不斷獲得發(fā)展。所謂購(gòu)并發(fā)展，是指企業(yè)通過(guò)兼并和收購(gòu)整合企業(yè)資源，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，搶占市場(chǎng)份額。所謂建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)出于對(duì)整個(gè)(或局部)市場(chǎng)的預(yù)期目標(biāo)和企業(yè)自身總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的意愿，采取一種長(zhǎng)期性聯(lián)合與合作的經(jīng)營(yíng)行為方式。它通常是一種自發(fā)的、非強(qiáng)制性的松散型組織，聯(lián)盟各方仍舊保持著原有企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的獨(dú)立性。構(gòu)建中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟與獨(dú)立發(fā)展和并購(gòu)發(fā)展相比較具有如下突出特點(diǎn)：

1．保證獨(dú)立地位，保護(hù)中小企業(yè)利益。戰(zhàn)略聯(lián)盟的突出特征是參與各方的地位平等，保持各自獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理。這種模式不受經(jīng)濟(jì)實(shí)力的影響，聯(lián)盟各方追求共同利益，求同存異，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。對(duì)身處“弱勢(shì)群體”的中小企業(yè)不會(huì)構(gòu)成威脅。而且加盟企業(yè)地位平等，各企業(yè)保留自己的獨(dú)立運(yùn)作，可以快速地實(shí)施：符合目前企業(yè)注重速度和控制成本的要求。

2．結(jié)構(gòu)松散，技術(shù)要求低，可操作性強(qiáng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟在大多數(shù)情況下沒(méi)有資本關(guān)聯(lián)，技術(shù)要求和實(shí)施條件相對(duì)較低，可操作性很強(qiáng)，成功的可能性高。結(jié)構(gòu)上的松散保證了中小企業(yè)可以根據(jù)自身發(fā)展目標(biāo)，可以隨時(shí)隨地的退出既有聯(lián)盟而選擇加入或不加入另一聯(lián)盟，而不會(huì)涉及到法律責(zé)任，有效地保證了企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3．形式靈活多樣。企業(yè)聯(lián)盟的實(shí)現(xiàn)途徑多種多樣，包括：研發(fā)聯(lián)盟，生產(chǎn)聯(lián)盟，營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟以及建立合資企業(yè)等。它既可以在中小企業(yè)之間進(jìn)行，又可以選擇大公司或外資企業(yè)作為聯(lián)盟伙伴。這可以保證中小企業(yè)以最有利的方式來(lái)參與聯(lián)盟合作，共享資源的同時(shí)，還可以學(xué)習(xí)大企業(yè)或外企的先進(jìn)技術(shù)和管理，增加收益的同時(shí)減少了風(fēng)險(xiǎn)。

由此我們不難得出結(jié)論：構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟必將成為我國(guó)中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、拓展競(jìng)爭(zhēng)地位、超越常規(guī)發(fā)展的首選方式，還可以為中小企業(yè)帶來(lái)如下利益；

1．取得協(xié)同效益。戰(zhàn)略聯(lián)盟之所以會(huì)出現(xiàn)，主要原因是由于聯(lián)盟企業(yè)之間存在著資源的相互依賴性和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的互補(bǔ)性。這些資源和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在聯(lián)盟中能夠得到新的組合和延伸，使交易成本降低，企業(yè)獲取規(guī)模利益，取得更多的潛在利潤(rùn)，有效改變了由于單個(gè)中小企業(yè)力量薄弱而在競(jìng)爭(zhēng)中出現(xiàn)的“螞蟻撼大象”的被動(dòng)局面。

2．降低風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)通過(guò)多種形式有效的結(jié)成一個(gè)整體，通過(guò)彼此間的信息傳遞，可以有效的降低由競(jìng)爭(zhēng)不完全、信息不對(duì)稱以及各種不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能為聯(lián)盟中小企業(yè)帶來(lái)新的客戶、市場(chǎng)和信息，使企業(yè)更好的把握機(jī)遇，謀求發(fā)展。

3．強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)力。中小企業(yè)的技術(shù)水平薄弱是其競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位的重要因素。通過(guò)聯(lián)盟，與其它企業(yè)合作，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開(kāi)發(fā)的進(jìn)程，獲取本企業(yè)缺乏的信息和知識(shí)，并帶來(lái)不同企業(yè)文化的協(xié)同創(chuàng)造效應(yīng)，無(wú)疑是中小企業(yè)快速提升技術(shù)水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的捷徑。中小企業(yè)還可以通過(guò)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)聯(lián)合，通過(guò)將本來(lái)分散競(jìng)爭(zhēng)的各中小企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，在減少競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，提高了整個(gè)聯(lián)盟的總體競(jìng)爭(zhēng)能力，使?fàn)I銷(xiāo)領(lǐng)域向縱向或橫向擴(kuò)大，使合作者能夠進(jìn)入單方難以滲透的市場(chǎng)，有助于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。構(gòu)建中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

和治理模式選擇

戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過(guò)聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，中小企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略的制定必須要根據(jù)自身現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，與自身的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)進(jìn)行，并要遵循以下幾項(xiàng)原則：

1．聯(lián)盟成員核心能力互利原則。中小企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟最為重要的目標(biāo)是彌補(bǔ)企業(yè)的戰(zhàn)略缺口和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力。無(wú)論是競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的聯(lián)合還是互補(bǔ)企業(yè)的聯(lián)合，都應(yīng)該以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為宗旨。

2．聯(lián)盟成員地位平等、戰(zhàn)略獨(dú)立的原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本特征之一便是合作的平等性。戰(zhàn)略聯(lián)盟不同于以往的戰(zhàn)術(shù)性合作，它是聯(lián)盟各方在資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、相互信任、相互獨(dú)立的基礎(chǔ)上，通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議結(jié)成的一種平等關(guān)系，從根本上改變了合資、合作企業(yè)之間依賴股份多少，或依其控制能力的強(qiáng)弱來(lái)決定母公司與子公司之間不平等關(guān)系的局面。因此，聯(lián)盟成員之間一旦失去了平等和獨(dú)立性，聯(lián)盟也便失卻了它存在的根據(jù)。

3．聯(lián)盟成員利益平衡原則。戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個(gè)松散的組織形式，它的建立是基于所有聯(lián)盟成員的共同利益之上的。因此，在制定聯(lián)盟戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)該考慮到合作伙伴的利益。通過(guò)協(xié)商，將所有的利益沖突明朗化，確保雙方的利益平衡。

除此而外，根據(jù)聯(lián)盟企業(yè)的類(lèi)型，適合于我國(guó)中小企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟有以下三種基本的治理模式：

1．普遍集合。這種治理模式適于在合作伙伴基本為中小企業(yè)之間并且數(shù)目較大時(shí)采用。此時(shí)，聯(lián)盟當(dāng)中均為實(shí)力相當(dāng)?shù)闹行∑髽I(yè)，它們可以根據(jù)聯(lián)盟結(jié)合的具體形式(研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)或混合聯(lián)盟)，將各個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力整合在一起，通過(guò)訂立協(xié)議，組織實(shí)施。

2．領(lǐng)袖企業(yè)。這是最普遍的一種企業(yè)聯(lián)盟治理模式。這種治理模式適于聯(lián)盟伙伴中有處于支配地位的大企業(yè)時(shí)采用。在聯(lián)盟內(nèi)部處于支配地位的大企業(yè)往往指明企業(yè)聯(lián)盟的發(fā)展方向，并邀請(qǐng)任何感興趣的企業(yè)緊隨其后。可以說(shuō)微軟公司是這一模式的最大受益者。微軟能在短短一二十年里有如此作為，在很大程度上歸功于兩次戰(zhàn)略聯(lián)盟。第一次是與IBM的合作。這是一次被稱為“螞蟻與大象”的合作，使“小螞蟻”迅速成為一頭“小象”。第二次則是著名的“Wintel聯(lián)盟”的建立?！癢intel聯(lián)盟”讓微軟大獲其利，“小象”迅速成了“大恐龍”。

3．股份核心。股份使得關(guān)鍵的企業(yè)聯(lián)盟成員結(jié)合在一起，其它成員則在一個(gè)相對(duì)非結(jié)構(gòu)化的軌道內(nèi)活動(dòng)。如溫州柳市的323家低壓電器公司聯(lián)合起來(lái)，先后在全國(guó)320多個(gè)大中城市、230個(gè)縣級(jí)城市設(shè)立了統(tǒng)一的銷(xiāo)售子公司、分公司和門(mén)市部，并在18個(gè)國(guó)家設(shè)立銷(xiāo)售公司，形成巨大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，以致發(fā)展成為今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)等大企業(yè)。構(gòu)建有效中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的著力點(diǎn)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我國(guó)國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)正在經(jīng)歷著前所未有的發(fā)展良機(jī)。但是同時(shí)，它們也在經(jīng)受著前所未有的激烈競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)。構(gòu)建中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，雖然在發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)普遍為廣大中小企業(yè)認(rèn)識(shí)和接受，但在我國(guó)，除了一些得風(fēng)氣之先的個(gè)別地區(qū)的中小企業(yè)之外，還遠(yuǎn)未在全國(guó)范圍內(nèi)得到應(yīng)有的認(rèn)識(shí)。即使就已有的中小企業(yè)聯(lián)盟來(lái)看，還存在著聯(lián)盟的層次不高、角色定位混亂、協(xié)調(diào)管理能力薄弱等問(wèn)題，這勢(shì)必會(huì)影響到聯(lián)盟績(jī)效的存續(xù)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。因此，如何有效地構(gòu)建中小企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高產(chǎn)業(yè)和中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)中小企業(yè)快速的成長(zhǎng)便成為我們應(yīng)當(dāng)著重研究的問(wèn)題。

1．保持堅(jiān)實(shí)的伙伴關(guān)系。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的是通過(guò)不同企業(yè)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和整合，而達(dá)到1+1>2的效果。保持堅(jiān)實(shí)的伙伴關(guān)系無(wú)疑是聯(lián)盟成功與否的核心所在，而這又是由聯(lián)盟伙伴的選擇決定的。中小企業(yè)在選擇戰(zhàn)略伙伴時(shí)，首先自己應(yīng)該樹(shù)立明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體原則來(lái)尋找能夠帶來(lái)本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)，以及文化上相容、相似的企業(yè)作為本企業(yè)的合作伙伴。在操作時(shí)應(yīng)把握以下幾個(gè)要點(diǎn)：第一，伙伴必須具備幫助公司達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的能力，而這種能力應(yīng)該既有價(jià)值又是公司所缺乏的；第二，為了聯(lián)盟的目標(biāo)，伙伴之間必須分享公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景；第三，伙伴不太可能有投機(jī)行為。

2．有效的組織實(shí)施和控制。戰(zhàn)略聯(lián)盟的最終目的是通過(guò)聯(lián)盟提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，締結(jié)聯(lián)盟只是走出了第一步，聯(lián)盟還需要不斷進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，使聯(lián)盟各方有效進(jìn)行信息溝通，互相學(xué)習(xí)，最大限度地盡快將聯(lián)盟的成果轉(zhuǎn)化為自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。只有這樣，聯(lián)盟各方才能真正取得收獲。當(dāng)然不同形式的聯(lián)盟需要采取不同的管理方式，但不管是什么形式的聯(lián)盟，聯(lián)盟的成功有賴于在管理上做到以下四點(diǎn)：(1)需要建立并運(yùn)行一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓芾硐到y(tǒng)；(2)要確定沒(méi)有沖突的目標(biāo)，平衡各方利益；(3)清晰職責(zé)定位。例如，有一個(gè)生物技術(shù)行業(yè)的聯(lián)盟企業(yè)把決策參與權(quán)劃分為建議、評(píng)審、否決、決定和監(jiān)控五個(gè)級(jí)別，不同的管理層各司其職，提高了聯(lián)盟內(nèi)部的管理效率。(4)建立行之有效的考核機(jī)制，這對(duì)于聯(lián)盟的持續(xù)成功是至關(guān)重要的。

3．創(chuàng)造協(xié)作的文化氛圍。組織文化缺乏融通點(diǎn)往往會(huì)使聯(lián)盟企業(yè)之間缺乏信任并最終導(dǎo)致聯(lián)盟名存實(shí)亡。每個(gè)企業(yè)都有自己的發(fā)展歷程和管理風(fēng)格。因此，聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間的文化矛盾和分歧是必然存在的。如果聯(lián)盟企業(yè)不注重文化整合，仍舊呈現(xiàn)各自為陣的局面，必然會(huì)使聯(lián)盟的發(fā)展寸步難行。聯(lián)盟企業(yè)應(yīng)該具備一種對(duì)文化差異理解的態(tài)度和靈活地協(xié)調(diào)文化差異的能力，在自身文化的基礎(chǔ)上消化吸收對(duì)方的優(yōu)質(zhì)文化，將之整合提升到一個(gè)新的高度，脫化出一種新的企業(yè)文化。這樣做一方面有利于取長(zhǎng)補(bǔ)短，不斷升華自己的企業(yè)文化，另一方面可以改善聯(lián)盟內(nèi)企業(yè)之間的溝通，增加企業(yè)之間的信任。因此，創(chuàng)造協(xié)作的文化氛圍對(duì)于聯(lián)盟的存續(xù)發(fā)展是十分重要的。

4，提升聯(lián)盟的層次。一是在聯(lián)盟的功能上，由低層次向高層次轉(zhuǎn)變，從價(jià)格協(xié)議、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、品牌營(yíng)銷(xiāo)等外圍的功能向?qū)崒?shí)在在的資源互補(bǔ)、研究開(kāi)發(fā)、供求合作、市場(chǎng)進(jìn)入、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等遞進(jìn)。二是在開(kāi)發(fā)聯(lián)盟本身的功能、穩(wěn)定聯(lián)盟業(yè)務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，又要推動(dòng)聯(lián)盟從傳統(tǒng)的功能型組織向新的學(xué)習(xí)型組織轉(zhuǎn)變，并將其與自身的核心能力融合連接，提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力。