王善明

黨的十六大報告強調(diào)指出："堅持公有制為主體，促進非公有制經(jīng)濟發(fā)展，統(tǒng)一于社會主義現(xiàn)代化建設的進程中，不能把這兩者對立起來。"這是在前進中的"統(tǒng)一"，是理論上的新突破。然而，當前我國民企客觀上存在著一個不合拍的戰(zhàn)略性問題：創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，平均壽命還不足三年。那么，民企如何才能擺脫"短命鬼"的厄運、實行可持續(xù)發(fā)展呢?

要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。中國的民企多如過江之鯽，速興速衰的根本原因就在于許多企業(yè)都把精力放在內(nèi)部管理和傳統(tǒng)商業(yè)競爭手段上，往往忽略了戰(zhàn)略的設計與實施，一起步就進入無戰(zhàn)略運作狀態(tài)。美國未來學家阿爾溫托夫勒說得好："對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。"民企在確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略時，非常重要的一點是把自己放在一個什么樣的位置、選擇一個什么樣的產(chǎn)業(yè)。對大部分民企來說，最初從事的產(chǎn)業(yè)很可能并不是自己可以持續(xù)成長的產(chǎn)業(yè)，原來能夠幫助自己賺錢的行業(yè)走到一定時候很可能就該放棄。就拿翰林匯來說，原來是搞筆記本電腦特許銷售的，但在賺了一把后，馬上意識到的一個問題是：能不能夠靠這種獨家代理保持企業(yè)的持續(xù)成長呢?在仔細分析后，他們確定了定位于搞教育軟件的發(fā)展戰(zhàn)略。有些企業(yè)雖然也提出了企業(yè)的戰(zhàn)略設計，但只是其它企業(yè)戰(zhàn)略設計的翻版，并沒有創(chuàng)造出一個獨特而有價值的戰(zhàn)略定位，時間不長，企業(yè)在市場上就消失得無影無蹤。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的精神支柱。戰(zhàn)略設計正確與否，直接關系到企業(yè)的成敗。在確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，一是要對市場有一個準確的判斷，力求把自己的企業(yè)定位于最容易獲得成功的成長性的行業(yè)，否則，如果判斷有誤，進入一個處于衰退的行業(yè)，就必然面臨著很大的風險。二是要找準自己的比較優(yōu)勢，盡可能避開現(xiàn)實的或潛在的強大競爭對手，努力尋求一個自己能夠很快發(fā)掘這個行業(yè)潛力的產(chǎn)業(yè)。如果一開始就選擇了一個競爭十分激烈的行業(yè)，相對來講風險也就更大。三是要規(guī)劃好目標的遠景，近期、中期目標要具體，長遠目標更要明確，不能含糊不清、模棱兩可。比如：希望集團的目標是成為中國最大的飼料企業(yè)；用友集團的目標是要做中國財務軟件行業(yè)的龍頭老大；微軟的目標則是要每一個人、每一個辦公室都用我的軟件。

要有強烈的超競爭理念。市場經(jīng)濟本身就是一種競爭經(jīng)濟，缺乏競爭力的企業(yè)是難以在市場經(jīng)濟中生存和發(fā)展的。然而，競爭本身的確是一把雙刃劍，它可能會使企業(yè)獲得更多的市場份額，也可能會因競爭成本太高而使企業(yè)利潤減少，甚至虧本倒閉。所以，現(xiàn)在不少的長壽企業(yè)總是遵循超競爭理念來求得發(fā)展。所謂超競爭理念，與競爭理念不同的是競爭者退出原來的跑道，不去與別人搶第一，而是自己重新設置一條跑道，自己同自己賽跑，怎么跑都第一，從而既獲得產(chǎn)品領先期的市場份額，又獲得了超額利潤。比如，電傳是美國企業(yè)發(fā)明和制造的，但后來被日本的傳真機打敗了。如果日本企業(yè)遵循競爭的理念，則會在電傳上同美國企業(yè)較勁，很難有什么作為；而恰恰而反，日本企業(yè)堅持"超競爭理念"，用"FAX"打敗了美國的電傳。同理，如果美國企業(yè)遵循"競爭理念"，在"FAX"上同日本企業(yè)拼個你死我活，后果會怎樣?但美國企業(yè)堅持"超競爭理念"，不去搶"FAX"的跑道，另辟蹊徑，開發(fā)和研制出基于Internet上的E-mail，結(jié)果打敗了日本的"FAX"。再如，美國的數(shù)字彩電打敗日本的模擬彩電，日本的石英鐘表打敗瑞士的機械鐘表都是追求超競爭理念的結(jié)果。

要有持續(xù)獲得資源的能力。民企在創(chuàng)業(yè)之初是很難獲得外部資本的，往往只能靠自有資本起家。你說你有發(fā)展的能力，但別人憑什么相信?憑什么要把錢投給你?當企業(yè)持續(xù)發(fā)展一段時間以后，你的能力顯示出來了，別人可以直觀地看到了，這時就要想辦法獲得社會資源。至于如何獲得社會資源，則要從企業(yè)自身的實際情況出發(fā)，不要兩只眼睛總是盯著資本市場，把上市當著惟一的途徑。要知道，上市的成本是很昂貴的。比如，你要上市，就必須披露財務數(shù)據(jù)，原來是自己的"家事"，只要交了稅就沒人管你；如果一旦上市，企業(yè)所有的事就都成為"公眾"的事了，投資者把錢交給你，順理成章地就會關注你怎樣花錢。因此，企業(yè)財務必須向"公眾"透明，必須讓社會來監(jiān)控。這樣一來，許多商業(yè)秘密就會消失，當股東知道你的商業(yè)秘密的時候，你的對手也會知道，這必然會給企業(yè)帶來許多不利的因素。在中國資本市場的發(fā)展初期，由于國家通過政策對所有上市公司實施保護，企業(yè)只要獲得上市的資格，就擁有了獲得資源的條件，就可以融資和再配股。然而，隨著中國證監(jiān)會越來越嚴的上市監(jiān)管，隨著資本市場的日趨規(guī)范，只要能夠上市就能拿到錢的現(xiàn)象已經(jīng)成為歷史了。再說，資本市場有資本市場的邏輯，在你通過上市獲得外部資源的時候，你也就相應失去了一部分對企業(yè)的控制權。王志東創(chuàng)辦了新浪網(wǎng)，但當外部資本成為主導時也就成了新的主人，王志東就成了職業(yè)經(jīng)理人，最后不得不離開新浪網(wǎng)。所以你要考慮上市，就一定要看清楚到底值不值得，否則，就難免不出問題。

民企要有持續(xù)獲得資源的能力，最主要的是靠良好的信譽和社會形象。所有成功的企業(yè)都是信譽很好的企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，一些優(yōu)秀的長壽企業(yè)的資產(chǎn)價值往往還不到市場價值的1/10，其余90%都是企業(yè)的信譽。有了良好的信譽和社會形象，社會公眾就會相信你，就愿意把資源投給你，就愿意買你的東西。麥當勞的產(chǎn)品談不上高科技，漢堡包、炸薯條誰都可以做，但為什么別人就做不過它呢?靠的就是信譽和形象。

要有強烈的品牌意識。有份針對中國幾個大城市中高檔收入消費者的調(diào)查顯示，其中60%的人傾向于使用名牌產(chǎn)品，50%以上的人在購物時不惜為可靠的品牌付出更高的價格。這表明未來的市場競爭在很大程度上將是品牌的競爭，未來的消費者在選擇商品時相對于產(chǎn)品本身，更看重的是產(chǎn)品的品牌、信譽與服務等無形的價值。縱觀國內(nèi)外的長壽企業(yè)，都是擁有知名品牌的企業(yè)。國外的福特、松下、可口可樂、皮爾卡丹是這樣，國內(nèi)的聯(lián)想、希望、萬向、森達亦是如此。品牌就是價值，它能為產(chǎn)品贏得更高的價格，為企業(yè)贏得更多的市場份額和利潤；品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，借助于有利的品牌，企業(yè)可擴展新的產(chǎn)品類別，開拓新的市場區(qū)域，贏得新的顧客群體，在合伙經(jīng)營或談判中獲得更有利的地位；品牌尤如一塊巨大的磁場，始終吸引著消費者的注意力，消費者認同了你的品牌，也就是認同了你的企業(yè)和產(chǎn)品，更意味著你的企業(yè)贏得了消費者，贏得了市場。

客觀地講，現(xiàn)在已有不少民企意識到創(chuàng)建品牌的必要性和重要性，建立諸如耐克、可口可樂、麥當勞那樣的強勁品牌也是許多民企所夢寐以求的，關鍵是怎樣打造出自己的品牌。江蘇森達集團的成功經(jīng)驗還是有一定的啟示作用的。森達集團公司1977年7月從牛棚起家，創(chuàng)辦皮鞋廠。1991年注冊"森達"商標，現(xiàn)已成為全國皮鞋行業(yè)第一個中國馳名商標，名列2000年中國真皮鞋王榜首，首批獲得國家級質(zhì)量信得過免檢產(chǎn)品證書。森達的成功經(jīng)驗最根本的一條就是森達人十分重視品牌建設。他們以可靠的產(chǎn)品質(zhì)量為后盾，以品牌作為市場競爭的銳器，高舉品牌的大旗，才超越了無數(shù)的同行，登上了中國制鞋業(yè)龍頭老大的位置。

森達老總朱相桂先生把塑造品牌作為統(tǒng)率森達各項工作的靈魂，創(chuàng)業(yè)之初就立志實施大品牌戰(zhàn)略，推進百年森達目標的實現(xiàn)。為此，森達人采取了三大舉措。一是實施形象工程，不斷提高森達品牌的文化魅力。森達人堅信"品牌是做出來的"，堅持把做品牌與企業(yè)整體形象建設相結(jié)合，持之以恒地把對消費者利益的關心、對美和文化的追求、對社會的責任感，融入產(chǎn)品及企業(yè)的一切行為，不僅做出了森達品牌，并且使品牌的附加值得到了不斷提升。二是讓消費者參與品牌塑造，賦予品牌旺盛的生命力。森達人懂得品牌塑造不是企業(yè)的一廂情愿，而是企業(yè)與消費者互動的過程。他們不僅把全國的森達代理商和經(jīng)銷商看著是森達寶貴的市場資源，而且把成千上萬的消費者也看著是企業(yè)寶貴的資源。他們通過在全國各地近2000家森達專賣店構建了企業(yè)與消費者的交流平臺，通過信息高速公路形成了一個即時的互動式溝通網(wǎng)絡，使森達的消費者與森達建立了特殊的伙伴關系，并通過森達網(wǎng)上俱樂部探討共同的話題，進行自發(fā)地評價，有效地樹立了森達的消費者口碑。今年又投資千萬元實施ERP，大幅度提升了企業(yè)的整體運營效率和核心競爭力。三是實施文化與服務營銷，培養(yǎng)消費者的品牌忠誠。

要有高素質(zhì)的管理團隊。民企在創(chuàng)業(yè)之初，往往是靠個人打天下。但當企業(yè)成長以后，個人英雄主義就行不通了，前"巨人"的跌倒、"飛龍"的臥坡、"愛多"的哀歌、"太陽神"的落山等無不充分說明了這一點。企業(yè)要長壽，就要聚集精英，組建管理團隊，將個人的魅力與資源組織化，依靠團隊的智慧，實行現(xiàn)代管理。管理團隊的建設，一定要注意處理好兩個問題：一是元老問題。當一部分創(chuàng)業(yè)元老跟不上企業(yè)發(fā)展的時候，就應從管理團隊中及時退出，但不管是家族成員還是非家族成員，企業(yè)都應采用有償制的辦法，給其一定的股權，讓元老們擁有一定的未來財富。柳傳志的做法是：這棵蘋果樹是大家種的，現(xiàn)在你老了，不能給蘋果樹澆水、施肥了，那你就回家去，每年秋天摘的蘋果仍然送你兩筐。二是接班人問題。民企一定要有培養(yǎng)接班人的強烈意識，不能沿襲中國人的傳統(tǒng)，等到病倒在床上，剩下最后一口氣的時候才把子女叫到身邊留遺囑，而外國人一有資產(chǎn)的時候就要留遺囑，并根據(jù)情況的變化進行正常修改。民企也是這樣，往往就是在人老了、身體狀況不行了、不得不退休了的時候才選接班人，結(jié)果，只能是應了一句老話："富不過三代"。而國外的長壽企業(yè)則不同，董事會每年都要討論接班人的問題，因為什么事情都可能隨時發(fā)生，必須防患于未然。這一點，柳傳志做得也不錯，從聯(lián)想創(chuàng)業(yè)開始，他就選擇了楊元慶和郭為作為接班人，并且很早就給他們獨當一面的鍛煉機會，讓別人知道他們，讓政府知道他們，讓市場知道他們。正是柳傳志對接班人十年如一日的培養(yǎng)，才實現(xiàn)了聯(lián)想的理想交接。

(責任編輯：胡引定)