李　純

3月30日，《財富》雜志推出了最新全美500強(qiáng)企業(yè)名單，沃爾瑪以2465．25億美元的年?duì)I業(yè)收入繼續(xù)名列榜首。一家屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的零售企業(yè)能夠超過一些大銀行、保險公司，超過“制造業(yè)之王”的汽車工業(yè)，超過引領(lǐng)“新經(jīng)濟(jì)”的信息企業(yè)，在銷售收入上連續(xù)幾年穩(wěn)居第一，其重要原因就是實(shí)現(xiàn)了流通方式的現(xiàn)代化。因此，我國企業(yè)在發(fā)展連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)的過程中，應(yīng)充分借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)。

一、發(fā)展連鎖經(jīng)營，關(guān)鍵在于規(guī)模

據(jù)有關(guān)資料顯示，截止到2002年12月31日，沃爾瑪已經(jīng)擁有4688家連鎖店(其中國內(nèi)3400家，國外1288家)。規(guī)模經(jīng)營的實(shí)現(xiàn)，使得沃爾瑪不僅可以獲取內(nèi)在經(jīng)濟(jì)所帶來的種種好處，還會對外在經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生推動作用，反過來進(jìn)一步促進(jìn)沃爾瑪經(jīng)濟(jì)效益的提高，從而創(chuàng)造出良性循環(huán)，為沃爾瑪逐步穩(wěn)定、快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。與此同時，截至去年上半年，我國實(shí)行連鎖經(jīng)營的企業(yè)已有1138家，門店達(dá)25119個。盡管發(fā)展迅速，但我國連鎖經(jīng)營企業(yè)普遍規(guī)模小，缺乏競爭力，難以與國外大型企業(yè)相抗衡。據(jù)調(diào)查，在現(xiàn)有連鎖經(jīng)營企業(yè)中，店鋪數(shù)量在10個以下的占一半以上。多數(shù)連鎖經(jīng)營企業(yè)的店鋪數(shù)達(dá)不到國際公認(rèn)的連鎖企業(yè)盈利點(diǎn)即14家以上，難以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)采取的對策是：

1、走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，規(guī)模經(jīng)營之路。我國加入WTO以后，國內(nèi)市場進(jìn)一步放開，世界500強(qiáng)紛紛人住我國。面對跨國企業(yè)規(guī)模巨大、資金雄厚、擁有知名晶牌等強(qiáng)大優(yōu)勢，中國的連鎖企業(yè)只有聯(lián)合起來，組建具有國際競爭力的大型連鎖企業(yè)集團(tuán)，才能與國際知名企業(yè)相抗衡。中國的連鎖經(jīng)營企業(yè)可采用兼并、聯(lián)合等方式實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)重組和企業(yè)規(guī)模的有效擴(kuò)張。北京13家商業(yè)公司聯(lián)合成立首連集團(tuán)，華潤收購萬佳組建華潤萬佳，超市發(fā)與天客隆合并等聯(lián)合、兼并、重組行為正成為連鎖企業(yè)快速擴(kuò)張的重要方式。通過資源的重新優(yōu)化配置，連鎖經(jīng)營企業(yè)可以獲得綜合互補(bǔ)優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)營的種種好處——可進(jìn)行更細(xì)的分工，節(jié)省更多的成本，擴(kuò)大經(jīng)營范圍平抑需求的波動，增強(qiáng)抵御風(fēng)險的能力等。據(jù)《華爾街日報》消息，上海政府準(zhǔn)備打造中國航母，即通過合并中國最大零售商的母公司，來創(chuàng)建一家大型零售集團(tuán)，以增強(qiáng)我國企業(yè)的競爭力。

2、培育具有自身特色的核心競爭力，具體來說，企業(yè)決策機(jī)制、人才晉升機(jī)制、利益分配機(jī)制、風(fēng)險防范等制度方面的管理工作都有待進(jìn)一步加強(qiáng)與完善。同時，連鎖業(yè)的市場拓展力、商品競爭力、經(jīng)營分析力、成本控制力、人才召喚力等核心競爭力要素還需經(jīng)歷更多的市場折磨。除此之外，企業(yè)還需要有自己的技術(shù)專利、知識產(chǎn)權(quán)。這就要求在與國際零售集團(tuán)相抗衡的過程中，連鎖經(jīng)營企業(yè)必須加強(qiáng)對零售業(yè)核心技術(shù)，如采購管理技術(shù)、店鋪營運(yùn)管理技術(shù)、信息管理技術(shù)、晶類管理技術(shù)和防損防盜技術(shù)的培植、利用和管理。

3、整合現(xiàn)有資源，向新型的業(yè)態(tài)方式轉(zhuǎn)換。以前不少企業(yè)一提做大規(guī)模，就熱衷蓋大樓、鋪新“攤子”。實(shí)際上，重整現(xiàn)有資源，引導(dǎo)傳統(tǒng)企業(yè)向超市、專業(yè)店等業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型更加有效。在這方面，北京物美就是一個成功的例子。物美超市自1994年底創(chuàng)立以來，就把連鎖發(fā)展與盤活國有存量資產(chǎn)、參與國有企業(yè)改革有機(jī)結(jié)合起來，目前，已改造國有企業(yè)店鋪100多家，實(shí)現(xiàn)了自身高速發(fā)展和良好社會效益的結(jié)合。

二、推進(jìn)物流配送，重點(diǎn)在子配送中心的建設(shè)

沃爾瑪之所以能夠迅速發(fā)展成為世界零售業(yè)之最，另一個重要原因是擁有高效率的配送中心，具有高度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施。送至此處的商品85％都采用機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用。同時，由于購進(jìn)商品數(shù)量龐大，使自動化機(jī)械設(shè)備得以充分利用，充分顯示其規(guī)模優(yōu)勢。迄今為止，沃爾瑪公司已建立了62個配送中心，為全球4000多個店鋪提供配送服務(wù)。而我國很多連鎖企業(yè)愿意在門店上投入資金，以招攬顧客，卻往往忽視連鎖企業(yè)中必不可少的配送中心的建設(shè)。國外經(jīng)驗(yàn)表明，如果沒有一個強(qiáng)大的貨物配送中心的支持，連鎖企業(yè)的成功是不可想象的。關(guān)于配送中心的建設(shè)，筆者提出以下幾個方案；

1、有條件的連鎖企業(yè)可以自建配送中心。在建店初期，可先將原有的物流設(shè)施和裝備進(jìn)行改造，為連鎖店進(jìn)行配送活動。待企業(yè)走上良性發(fā)展的軌道后再注入資金，促成規(guī)范化配送中心的實(shí)現(xiàn)。2002年4月30日，聯(lián)華便利新建的具有國內(nèi)一流水平的現(xiàn)代化拆零配送物流中心正式竣工啟用。解決了原有配送中心場地狹小，配送效率低，勞動強(qiáng)度高，每天的拆零商品在1萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4分鐘，人工分揀的拆零差錯率達(dá)千分之六，且每天只能配送200家門店等問題，為其后續(xù)快速發(fā)展作好了準(zhǔn)備。

2、對于部分資金緊張、規(guī)模較小、物流設(shè)備與人才短缺的連鎖企業(yè)，自建配送中心幾乎沒有可能。這樣的企業(yè)可以發(fā)展第三方物流，通過其它公司來完成配送工作。根據(jù)某公司的預(yù)算，如果自建配送中心，每年花在配送中心運(yùn)營和管理上的費(fèi)用約為2000萬元，如果租用第三方物流企業(yè)的設(shè)施設(shè)備，每年的費(fèi)用約為1350萬元。因此，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流承擔(dān)者——專門的物流管理部門來承擔(dān)，企業(yè)不僅可以把時間和精力都放在自己的核心業(yè)務(wù)上，而且還可以降低成本，減少風(fēng)險，加快市場推廣的速度；對于配送中心建設(shè)很難一步到位的連鎖企業(yè)還可以與其它從業(yè)公司(或連鎖公司)共同投資建設(shè)配送中心，共同享受配送中心的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)商品配送共同化。商品配送共同化一旦實(shí)現(xiàn)，原來連鎖公司自己打算設(shè)立配送中心可能發(fā)展遇到的規(guī)模難以確定、設(shè)施投資浪費(fèi)、交通擁堵和經(jīng)營成本居高不下的問題就迎刃而解了。

3、可以改造批發(fā)企業(yè)，發(fā)展配送中心。對于實(shí)力雄厚、集散能力強(qiáng)、信譽(yù)良好的批發(fā)企業(yè)，可以改造成連鎖店的總部。組建以批發(fā)企業(yè)為龍頭，包括若干零售企業(yè)在內(nèi)的連鎖企業(yè)，使之切實(shí)承擔(dān)指導(dǎo)店鋪經(jīng)營，及時提供信息，合理配送貨物等多種職能。對于部分實(shí)力較弱、不具備充當(dāng)龍頭條件的批發(fā)企業(yè)，可在原有倉儲運(yùn)輸設(shè)施的基礎(chǔ)上加以改造，再增加一些先進(jìn)的配送設(shè)施，拓寬業(yè)務(wù)范圍，滿足多種需求，從單一的儲運(yùn)向全方位、多功能，集物流、商流、信息流為一體的配送中心轉(zhuǎn)變。

三、發(fā)展電子商務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化

與全球競爭對手相比，沃爾瑪要在生產(chǎn)率方面保持優(yōu)勢，就只有不斷創(chuàng)新才能保持自己的競爭力。沃爾瑪成功的秘訣在于，信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了企業(yè)核心價值。沃爾瑪通過一系列的投資，對企業(yè)的現(xiàn)貨和現(xiàn)金流量進(jìn)行了實(shí)時管理，其目標(biāo)就是提高銷售額，加快商品的周轉(zhuǎn)速度，減少存貨損失。盡管信息技術(shù)并不是沃爾瑪取得成功的充分條件，但它卻是沃爾瑪成功的必要條件。沃爾瑪領(lǐng)先于競爭對手，先對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行了非常積極的投資；最早使用計算機(jī)跟蹤存貨(1969年)，最早使用條形碼(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用無線掃描槍(1988年)。這些投資都使得沃爾瑪可以顯著降低成本，大幅提高資本生產(chǎn)率和勞動生產(chǎn)率。比如2000年2月，沃爾瑪?shù)碾娮由虅?wù)網(wǎng)站排名只名列46位，但是2000年1年網(wǎng)站的訪問量增長了570％，感恩節(jié)獲得了11億美元的歷史上最大單日銷售量。2001年10月31日沃爾瑪重新啟動了經(jīng)過改造后的網(wǎng)站，消費(fèi)者能夠很容易地找到50萬種商品中的任何一種。

哈佛大學(xué)社會學(xué)家丹尼爾指出，在信息社會中戰(zhàn)略資源是信息。信息社會起決定作用的不是資本，而是信息。我國每年有數(shù)千萬元投入企業(yè)信息化建設(shè)，但現(xiàn)有資源的利用效率并不高。這是因?yàn)橛行┢髽I(yè)認(rèn)為只要使用計算機(jī)，使用網(wǎng)絡(luò)就可帶來高效率，不考慮管理、業(yè)務(wù)和技術(shù)的配套發(fā)展，只是生搬硬套把業(yè)務(wù)搬上計算機(jī)系統(tǒng)。事實(shí)上，企業(yè)信息化建設(shè)不僅僅是買設(shè)備、建網(wǎng)絡(luò)，信息化建設(shè)是由硬件建設(shè)和應(yīng)用工程兩部分組成的。硬件建設(shè)是基礎(chǔ)，應(yīng)用才是根本目的。借助于企業(yè)信息化，企業(yè)可以形成一個相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)和功能結(jié)構(gòu)，信息流得以順暢地在企業(yè)內(nèi)部流動；通過整合市場供應(yīng)鏈的各類信息，可以提高企業(yè)的采購、生產(chǎn)、庫存、銷售及售后服務(wù)的流水化作業(yè)能力，能夠通過信息共享獲得大量的新技術(shù)研發(fā)信息，及時確定自己的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新方向，從而提高企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、決策的效率和水平，進(jìn)而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)競爭力。

實(shí)現(xiàn)信息化還應(yīng)加強(qiáng)經(jīng)營過程中網(wǎng)絡(luò)信息化管理。為達(dá)到低成本流通就必須以最快的速度、最短的時間和距離、最少的庫存去組織商流和物流。在連鎖經(jīng)營發(fā)展比較成熟的美國，90％以上的連鎖店實(shí)現(xiàn)了計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理。最大的連鎖企業(yè)——沃爾瑪甚至花費(fèi)7億美元巨資建立全球衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)連鎖店的即時信息管理。我國企業(yè)信息化已初具規(guī)模，企業(yè)不能讓IT部門形同擺設(shè)，而是要運(yùn)營自己的信息系統(tǒng)對效能進(jìn)行管理，使之由成本中心轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)增長的核心。通過信息化管理配合物流配送中心，使?fàn)I銷管理、財務(wù)管理、庫存管理等均納入統(tǒng)一的規(guī)范化管理。實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的信息化不僅可以解決成本管理的問題，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制，降低經(jīng)營費(fèi)用，而且還會增強(qiáng)企業(yè)對市場變化的敏捷反應(yīng)能力和綜合競爭力。

總之，我國企業(yè)在連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)這三個方面與國際知名企業(yè)沃爾瑪存在著較大的差距。我國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，并結(jié)合沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)，采取有效的措施促進(jìn)連鎖經(jīng)營、物流配送、電子商務(wù)的發(fā)展，以推進(jìn)流通方式的現(xiàn)代化，并最終推動實(shí)現(xiàn)流通現(xiàn)代化。

(作者單位：中南財經(jīng)政法大學(xué))