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單靠卓越的技術(shù)并不一定能保證成功地贏得市場(chǎng)，而對(duì)消費(fèi)文化的敏感程度以及對(duì)消費(fèi)文化細(xì)微差異的捕捉能力將決定一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成敗，許許多多企業(yè)和企業(yè)家一直都在用成功或失敗的故事從正反兩個(gè)方面印證這一理論：產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力設(shè)計(jì)，有時(shí)是“功夫在詩(shī)外”的。

一位著名的意大利時(shí)裝設(shè)計(jì)師是從時(shí)尚認(rèn)知的角度來(lái)佐證這點(diǎn)的。他認(rèn)為，時(shí)尚就是百姓生活中存在的那些令人興奮的事情，因此時(shí)尚設(shè)計(jì)師應(yīng)該深入街頭和普通人們的生活，即使上流的時(shí)尚也不是來(lái)自上流社會(huì)本身。名列全球前三大汽車設(shè)計(jì)師之一的奧利佛?布雷（Oliver Boulay）也持同樣觀點(diǎn)。為了設(shè)計(jì)汽車，他曾專門到法國(guó)皇家藝術(shù)學(xué)院修習(xí)建筑設(shè)計(jì)。他認(rèn)為，汽車絕對(duì)不只是代步工具，而是在“四個(gè)輪子上的小房屋”，要考慮到消費(fèi)者的需求。因此，奧利佛·布雷也把汽車當(dāng)成一棟小房屋來(lái)設(shè)計(jì)。而在中國(guó)，今年八月成立的上海時(shí)尚聯(lián)合會(huì)已經(jīng)把時(shí)裝、香水、珠寶的聯(lián)動(dòng)發(fā)展當(dāng)成一個(gè)基本理念。

我們還是先回到歷史。上世紀(jì)80年代初，“一個(gè)人一塊表”拯救了衰退中的瑞士鐘表業(yè)。一人即SWATCH集團(tuán)董事長(zhǎng)尼古拉斯·哈耶克，一塊表就是斯沃琪。汝拉山區(qū)是瑞士鐘表廠家集中的地區(qū)，1970年曾經(jīng)有手表廠1620家，十年之后銳減至不到1/3。斯沃琪表1982年問(wèn)世，十年之后銷售量達(dá)到2.5億塊。斯沃琪拯救瑞士鐘表的這段傳奇，熟悉一點(diǎn)鐘表行業(yè)歷史的大概無(wú)人不知。但當(dāng)年活力四射的斯沃琪表是怎么會(huì)在瑞士這樣一個(gè)古老鐘表王國(guó)中橫空出世的，后世的解釋盡管紛紜，實(shí)際能切中要害者卻是寥寥。

其實(shí)，最能解釋清楚個(gè)中原由的還是斯沃琪的設(shè)計(jì)者尼古拉斯·哈耶克。在斯沃琪推出20周年的時(shí)候，哈耶克回憶當(dāng)年自己的設(shè)計(jì)哲學(xué)時(shí)說(shuō)，不僅僅把表當(dāng)作是計(jì)時(shí)工具，還應(yīng)成為“手腕和服飾上的藝術(shù)品”。事實(shí)上，SWATCH集團(tuán)一直堅(jiān)持從服裝等相關(guān)行業(yè)獲得靈感來(lái)做手表，比如，每年春夏和秋冬兩季都舉辦流行服裝款式的發(fā)布會(huì)。很顯然，斯沃琪的成功不只是由于其高超的超薄表制造技術(shù)，很重要的還在于其對(duì)時(shí)裝、首飾、化妝品以及運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品等流行時(shí)尚產(chǎn)業(yè)消費(fèi)文化進(jìn)行融合并再造的能力。

在哈耶克的引領(lǐng)之下，在SWATCH集團(tuán)中，很多名牌手表的新品研發(fā)都采用斯沃琪的路線。比如OMEGA的海王系列就融合了潛水用品的構(gòu)造元素，而著名的超霸系列則是對(duì)航天專用表的文化再造。再比如，天梭的新品T-TOUCH就同樣是對(duì)戶外運(yùn)動(dòng)和航空技術(shù)的巧妙融合，一塊手表同時(shí)具備有高度計(jì)、多功能計(jì)時(shí)、指南針、溫度計(jì)、氣象預(yù)報(bào)等多項(xiàng)功能。

資料來(lái)源:零點(diǎn)調(diào)查與飛亞達(dá)在2003年5-8月針對(duì)全國(guó)城市6805個(gè)成年手表使用者的隨機(jī)抽樣調(diào)查。

跳出單一行業(yè)的狹窄天地，放寬視線，把握其他行業(yè)新品開發(fā)中不斷變遷的文化景觀，并在對(duì)其實(shí)施文化融合與再造的基礎(chǔ)上獲得本行業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)靈感，這大概是斯沃琪表之所以能拯救瑞士鐘表業(yè)的力量支撐。

這種產(chǎn)品研發(fā)路線拯救的其實(shí)不只是瑞士鐘表行業(yè)。事實(shí)上，上世紀(jì)90年代以來(lái)，諾基亞、索尼等以人性化科技產(chǎn)品成功捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)的神話傳達(dá)出一個(gè)相同的信息：長(zhǎng)久以來(lái)，技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)模式正在讓位于市場(chǎng)導(dǎo)向的研發(fā)模式，主政各家公司產(chǎn)品研發(fā)中心的技術(shù)精英正在讓位給人文設(shè)計(jì)師。相比于技術(shù)精英，人文設(shè)計(jì)師的最大特點(diǎn)就在于，把產(chǎn)品設(shè)計(jì)的焦點(diǎn)從追求技術(shù)卓越轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)消費(fèi)者需求的貼心關(guān)懷。

諾基亞的第一款時(shí)尚手機(jī)8810的設(shè)計(jì)師就曾經(jīng)從轎車和手表中得到靈感，后來(lái)諾基亞的多款手機(jī)都是延續(xù)了8810的時(shí)尚邏輯，并成功地拉開了與對(duì)手摩托羅拉、愛立信的差距。而索尼的系列產(chǎn)品更是與其他行業(yè)產(chǎn)品互動(dòng)與融合的結(jié)晶，隨身聽（Walkman）來(lái)自運(yùn)動(dòng)，游戲驛站(Playstation)來(lái)自電腦，耳機(jī)（Walkman）來(lái)自醫(yī)療器械，家庭數(shù)字?jǐn)z像機(jī)（Camcorders）來(lái)自專業(yè)攝像設(shè)備等。非常有意思的是，上世紀(jì)80年代末的諾基亞和索尼都曾經(jīng)面臨過(guò)深度危機(jī)，而把兩家企業(yè)拯救出危難的也恰恰是產(chǎn)品開發(fā)路線的革命：徹底打破行業(yè)技術(shù)運(yùn)行規(guī)則的束縛，以包容和開放的心態(tài)跨行業(yè)思維，從純技術(shù)導(dǎo)向往人文科技轉(zhuǎn)型。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)制造企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)在實(shí)現(xiàn)文化融合與再造方面略微顯得滯后。但也有不少企業(yè)有出色的嘗試，比如TCL鑲寶石的“大富豪”手機(jī)就是從珠寶設(shè)計(jì)中獲得靈感。國(guó)內(nèi)手表企業(yè)中也不乏嘗試。銷量超過(guò)一百萬(wàn)塊，創(chuàng)造國(guó)內(nèi)表業(yè)銷售記錄的一款手表——深圳飛亞達(dá)的豪華男士表，俗稱“大老黑”，據(jù)稱最初的設(shè)計(jì)靈感同樣也是來(lái)自街頭采風(fēng)。而飛亞達(dá)的另一款表“護(hù)灘使者”，用沖浪運(yùn)動(dòng)的流線設(shè)計(jì)，頗為優(yōu)雅，而且整體外形跳動(dòng)著沖浪的節(jié)奏感。相比于瑞士、日本的手表設(shè)計(jì)，中國(guó)的手表設(shè)計(jì)一直不是太有影響力。出自飛亞達(dá)設(shè)計(jì)師之手的這款“護(hù)灘使者”倒是個(gè)例外，在世界鐘表業(yè)盛會(huì)巴塞爾鐘表展覽會(huì)上得到瑞士設(shè)計(jì)大師的贊譽(yù)。

不過(guò)，盡管TCL、飛亞達(dá)等國(guó)內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)在跨行業(yè)文化融合與再造的路徑上有偶然嘗試并且獲得成功，但是絕大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的研發(fā)部門的組織安排過(guò)于僵硬，基本上都是按照研發(fā)—制造—營(yíng)銷—銷售—售后等流水線模式來(lái)設(shè)計(jì)。如果這種組織設(shè)計(jì)對(duì)其他部門的負(fù)面影響相對(duì)不太明顯的話，對(duì)研發(fā)部的消極影響卻可以是致命的。

首先，流水線式的組織安排抑制了創(chuàng)造潛能的發(fā)揮。目前很多企業(yè)這種從研發(fā)到售后的流水線式組織安排，從根源來(lái)說(shuō)是19世紀(jì)末 “福特主義”工作模式的翻版。福特主義的特點(diǎn)就是通過(guò)縝密的分工來(lái)實(shí)現(xiàn)高效率的工作產(chǎn)出。流水線的操作完全沒有創(chuàng)造性，個(gè)人的創(chuàng)造潛能被壓抑到最低限度。這樣的組織安排對(duì)流水線上的工人來(lái)說(shuō)可能是最佳的組織設(shè)計(jì)，但對(duì)于從事創(chuàng)造性工作的研發(fā)人員來(lái)說(shuō)卻是桎梏。而目前許多企業(yè)的研發(fā)部門正是這種流水線模式中的一個(gè)環(huán)節(jié)，與公司內(nèi)部其他部門的界線涇渭分明，研發(fā)人員的眼界和創(chuàng)新能力因?yàn)椴缓线m的組織安排而受到束縛。二是，在流水線模式的組織安排里，研發(fā)部門的技術(shù)精英本身也往往容易陷入本行業(yè)的小圈子，拒絕本行業(yè)領(lǐng)域之外的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，有意無(wú)意地作繭自縛，畫地為牢。應(yīng)該說(shuō)，現(xiàn)代分工縝密的組織安排的確是有助于技術(shù)開發(fā)人員創(chuàng)下拔尖的技術(shù)成果，但通常來(lái)說(shuō)，顧客的需求與利益卻往往被嚴(yán)重忽視。

諾基亞、索尼等國(guó)際企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)路線的成功轉(zhuǎn)型，國(guó)內(nèi)企業(yè)TCL、飛亞達(dá)偶然開發(fā)出的成功產(chǎn)品，這些都是打破現(xiàn)有行業(yè)技術(shù)規(guī)則，并實(shí)施跨行業(yè)文化融合的結(jié)果。對(duì)目前的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最為迫切的是需要把無(wú)意識(shí)的、偶然的成功產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R(shí)地跨行業(yè)思維，走文化融合與再造的產(chǎn)品研發(fā)新路線。