陸定光

愈來愈多聲稱對企業(yè)產品感到滿意的顧客，在第二次購買時卻移步別家。價值導向的企業(yè)早已將視野超越了顧客滿意，其經營焦點超越了產品或服務的范疇。

九十年代后期，國內數間大學購買了西方管理教科書的版權，系統地介紹了西方的市場營銷理論，確實促進了高水平的營銷理論在國內的傳播。但筆者發(fā)覺，無論是這些引進教材還是本土學者和管理顧問出版的營銷管理和策略書籍，98%以上皆反映的是“顧客導向”這一營銷管理哲學。而事實上，顧客導向的思維，隨著過去近十年的新的市場營銷思維和方法學的出現，自九十年代中期起，便被確認為是一種相對狹窄的思維方法，根本不能讓營銷決策者藉此而制訂有效的市場策略。當然，更糟糕的是，國內很多營銷書籍，更多的是參考科特勒的兩三本營銷原理和管理的中文翻譯版而寫成，根本不知道科特勒書中很多理論都是在西方國家的國情下，主要靠推廣消費品的經驗而總結出來，不少理論和技巧不適合中國國情(此方面的問題，有機會筆者另文再詳述)。

顧客導向的不足

決策者及管理人的思維決定他們如何解釋企業(yè)面對的市場活動和現象，這種解釋最終將決定他們采取何種營銷策略和手段應對面對的市場營銷問題和局面。

所有念過市場營銷基本原理的朋友都知道，作為一門管理科學，市場營銷其發(fā)展歷史已逾百年，這期間的市場營銷管理哲學已數次更迭，由始起的生產導向，演變?yōu)楫a品導向、銷售導向和顧客導向，以至今天仍讓學者能清晰定義的社會市場營銷（SocialMarketing）。每一種導向即代表一種營銷管理思維，例如銷售導向重點在短期銷售額，顧客導向焦點在客戶滿足感。若按照西方市場的發(fā)展經驗，六十年代是產品導向年代，七十年代屬銷售導向，八十年代初顧客導向已漸占主導地位。而我國現實則顯示，目前，85%以上的國內企業(yè)（不論何種所有制），營銷活動仍是銷售導向，少部分開始學習顧客導向。

可惜，采取顧客導向管理營銷活動的企業(yè)發(fā)現，重視顧客需要并確保顧客滿足感，只能使企業(yè)平穩(wěn)地生存，卻愈來愈難增長。而且，消費者調查的數據顯示，愈來愈多聲稱對企業(yè)產品感到滿意的顧客，在第二次購買時卻移步別家，漸次流失！

因此，解決客戶需要似乎只是生存的條件，而非在市場競爭中制勝的手段。原因何在？

事實上，經過七十年代末至八十年代末的十年實踐經驗，西方國家的企業(yè)逐漸察覺顧客導向的基本問題在于假設顧客清楚了解個人的需要；然而，此假設很多時候卻不能成立。例如：很多沒有使用過產品A的目標顧客，對產品A認識不深，針對購買產品A解決所需亦可能只有模糊的概念而已。再者，因為服務產品的無形性，很多顧客在購買服務時，根本對所需服務的特點和消費后帶來的利益認識不足，與這服務相關的需要也不能夠清楚定義。讀者可以想象，看醫(yī)生時大家都很清楚自己的真正需要；而大學時代每一學科首次上課時，又有誰能了解對每門學科的個人需要呢？

若企業(yè)針對的目標顧客根本不能清楚了解個人的真正需要，或錯誤理解個人的真正需要，或錯誤表達個人的真正需要，在此情況下企業(yè)盡管能利用合適的市場研究方法，搜集到目標顧客個人需要的資料，但據此而制訂的產品和市場開發(fā)的方案成效并不大。其情形恰像將箭射往錯誤的目標，只是浪費資源和時間。因此，若目標顧客未能了解個人真正所需，遵照顧客導向進行顧客需要的市場調查，所得的資料只會誤導企業(yè)，制定出缺乏針對性的市場營銷策略。

市場導向成為主導

產品在市場上取得成功，解決客戶需要只是個中原因之一。企業(yè)推廣其產品時，往往發(fā)覺市場上有很多參與游戲的人能影響產品的表現，包括顧客、中間商、競爭對手、供貨商、企業(yè)自身、提供支持服務的機構如會計、銀行、律師以及政府部門等。其中，最具影響者為顧客、競爭者和企業(yè)自身。例如，企業(yè)知道顧客的真正需要，并希望提供針對性的產品，但卻缺乏相關的生產技術和資金，所生產的產品并不能有效地解決顧客所需。另一情形是，企業(yè)有能力生產所需的產品，惟成本卻高于競爭的同類產品，缺乏成本優(yōu)勢將使產品失去競爭力。從此可以看出，只注重顧客需要的“顧客導向”，其視野是非常狹窄的。

市場導向（MarketOrientation）營銷理念的出現，在很大程度上彌補了顧客導向的不足。

西方的市場營銷學學者在九十年代初即提出，企業(yè)要從顧客導向轉變?yōu)槭袌鰧颍仨毱胶獾貜念櫩?Cus tomer)、競爭對手(Competitor)及企業(yè)(Company)的角度考慮和分析市場營銷活動及相關的決策與管理問題，此即3Cs模式。

九十年代中后期，包括Georg eDay等學者的研究證明，采取市場導向的企業(yè)在市場上的表現皆優(yōu)于片面地強調顧客導向的企業(yè)。這可以解釋為何自九十年代中期開始，市場導向營銷理念逐漸取得了主導地位。

總而言之，市場導向要求企業(yè)：——以客戶需求為焦點；——密切注意和分析競爭對手的實力和動態(tài)，強調搜集競爭對手情報的重要性；——培養(yǎng)企業(yè)所需的獨特的能力和優(yōu)勢；——企業(yè)注重內部跨部門的溝通和協作，通過有效的溝通，各部門才能準確掌握顧客需求及競爭者動態(tài)的變化。

價值導向的興起

市場導向的企業(yè)亦深知并不是所有顧客皆了解個人的需要，故注重通過包括企業(yè)自身和競爭者的力量啟發(fā)顧客的潛在需要，提供相關信息幫助顧客清楚地界定其需要。然而，不少市場導向的企業(yè)很快便發(fā)覺一個自相矛盾的現象，即顧客聲稱企業(yè)的產品和服務讓他們感到滿意，而在中長期里，他們卻更多地購買競爭對手的產品。這些顧客主要的解釋原因是，競爭企業(yè)的產品讓他們獲得更多的滿足感。

但為何競爭對手的產品或服務能使顧客感受到更多的滿足感？九十年代末期，西方先進國家以及國內東南部沿海的不少企業(yè)，在生產上已能掌握九十年代的生產技術，質量、管理上亦通過ISO9000等認證，它們生產的產品已符合基本的質量和功能水平。換言之，從產品的功能和質量考慮，皆能讓顧客感到滿意。如此，讓顧客產生更多滿足感的因素是什么呢？

九十年代中期漸次興起關系市場營銷理念（Relations hipMarketingParadig m），啟發(fā)我們如何尋找有關答案。鼓吹關系市場營銷的學者鼓勵企業(yè)通過與顧客交易的機會,與顧客建立和發(fā)展長期的關系，良好的企業(yè)顧客關系，意味著此顧客未來仍將會與企業(yè)進行交易。

顧客愿意與企業(yè)再次交易的原因不僅是認為企業(yè)提供的相關產品質量使人滿意，功能上為顧客解決問題，更包括源自與企業(yè)所建立關系帶來的經濟利益、社會利益和心理利益。顧客與企業(yè)維持長久而良好的關系，自然對企業(yè)的營商作風、操作方式有較深了解，在購買和消費企業(yè)的產品或服務時更有效率，亦不用再花大量時間和資源尋求相近的產品或服務，這些都有助于顧客降低購買和消費成本，為顧客帶來更多的經濟利益。

因為顧客對企業(yè)的了解，使顧客在心理上感到與此企業(yè)交易或消費其產品或服務時，潛在的各類風險較少，為顧客減少不必要的顧慮，更舒穩(wěn)地購買和享用企業(yè)的服務或產品，這些皆屬心理利益。此外，亦因與企業(yè)的員工稔熟，顧客在購買或享用服務產品時，仿佛就像與老朋友見面般，心情更愉悅，這屬于社會利益。

本世紀初的管理理念或管理哲學強調“價值導向的管理哲學”，它要求企業(yè)的領導人要為投資者、顧客、員工以及市場大眾提供價值。例如股票上升為投資者帶來更多價值，環(huán)保地生產產品替整個社會帶來價值等。

愈來愈多的西方企業(yè)從價值導向的理念出發(fā)，知道單靠減工資降低成本，不會為顧客帶來滿足感及更多的價值。他們已多投資于決定產品、服務或解決方案的價值的其他因素。

視野超出顧客滿足感

若單從市場營銷的角度考慮，價值導向的市場營銷管理哲學，要求營銷決策者的焦點，超越產品或服務的范疇。企業(yè)所推廣的并非產品或服務，而是為顧客帶來價值的東西。更貼切地說，是能為顧客解決問題，通過解決問題讓顧客感受到價值的解決方案。這種解決方案可以是單一產品或服務，也可以是一攬子的產品、服務、員工以至經銷商的行為，國際上的知名企業(yè)如IBM、Winterthur、伊策克斯等。過去兩三年已全面轉化為價值導向企業(yè)的IBM干脆公開說他們賣的不是計算機，而是解決方案，并以解決方案為會計入賬的基礎。而且，價值導向的企業(yè)不再相信傳統的、強調客戶滿足感的顧客導向市場營銷管理哲學。因為，很多聲稱對某企業(yè)的產品或服務感到滿足的客戶卻轉為購買競爭對手的產品或服務。個中原因是，他們認為別家企業(yè)為其帶來超越滿足感的價值。因此，價值導向的企業(yè)推廣他們的解決方案時，焦點不在解決方案內的產品或服務元素，而在解決方案可能創(chuàng)造的價值。例如，香港過去數年在低迷的零售環(huán)境中仍取得良好業(yè)績的Es prit 及Baleno，便強調他們推銷的不是簡單的時裝便服，而是為其目標顧客感受到獨特價值的生活風格（Lifes tyle）。

對顧客而言，價值包括金錢可衡量的價值和非金錢(非經濟)能代表的價值,例如消費場所的愉悅環(huán)境,反映顧客身份和個性的企業(yè)或品牌形象等。因此，價值導向的營銷管理理念要求我們的視野超出顧客滿足感，從顧客的角度考慮，滿足感僅是決定某一產品、服務或解決方案的價值的主因之一，其他還包括功能、質量、針對個人化需要而設計的產品服務或方案、品牌形象、企業(yè)和顧客間的關系及顧客為了享用此產品、服務或解決方案所作的犧牲（包括付出的成本——即價格、時間、精神及努力等），他們與顧客可感知的價值可利用圖2表示。

因此，價值導向的企業(yè)不僅投資改善產品及服務的功能和品質，更愿意多了解目標顧客的特殊需要和為企業(yè)及企業(yè)的品牌建立鮮明的與某些特定價值聯系的形象。以屈臣氏及宜家家居為例，它們跳出以店內產品為焦點的視野,設計推銷和管理的重點不在服務或產品，而是“解決方案”。而且，他們不會簡單地拚命降低成本,采取低價競爭的方法。反之，他們會學習如何提高效率，如何改進生產和服務程序，如何教育顧客正確使用產品服務，如何管理企業(yè)與客戶的關系，如何創(chuàng)造舒適、友善、和諧的購物和消費環(huán)境，好讓企業(yè)為顧客帶來方便、省時、省力、舒服無誤地使用產品或服務等價值。M

相關鏈接：

IBM推出“隨需應變”

2002年10月，IBM在全球首次提出“電子商務隨需應變”（e-business on demand）的理念。2003年2月，IBM(中國)公司在北京發(fā)布了以“電子商務隨需應變”為核心的2003年新戰(zhàn)略，推出幫助企業(yè)向“隨需應變”轉型的框架?？蚣苤饕婕拔鍌€方面：分別是“客戶與渠道合作伙伴”；“創(chuàng)新與產品開發(fā)”；“供應鏈與設計合作伙伴”；“組織結構”以及“優(yōu)化技術”。按照IBM的設想，當企業(yè)按照這五個方面進行成功的轉型之后，就將成為具有“實時響應”、“可變的成本結構”、“專注于核心能力”和“堅忍不拔”能力的“隨需應變”的企業(yè)。

IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行官周偉先生開宗明義地點明了“電子商務隨需應變”這一理念的本質：“‘隨需應變的電子商務既不是一種新的技術，也不是一個新的產品，而是指新的業(yè)務模式?！彼f：“它是令企業(yè)在當今充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，變得更靈活，反應更快的業(yè)務模式?！盜BM為未來的企業(yè)勾畫出了如下藍圖：“當企業(yè)能夠整合橫跨其內部的各業(yè)務流程，以及與關鍵合作伙伴、供應商和客戶之間的業(yè)務流程，即所謂整合端到端的業(yè)務流程，它就能對客戶需求、市場機遇以及外來威脅做出快速靈活的反應?！边@套理念為IBM所有的業(yè)務確立了清晰的發(fā)展方向和統一的包裝，IBM意在通過此再次成為新一輪競爭的主導者。