王　欽

自國資委提出中央企業(yè)減少企業(yè)管理層次的原則要求以來，中央企業(yè)開始了“扁平化管理”行動。對央企來講，要想實現(xiàn)扁平化管理的目標(biāo)，必須跨越戰(zhàn)略迷失、組織虛置和流程失控這三大瓶頸。實際上，這三大瓶頸不僅僅是中央企業(yè)沒有跨越的，對于廣大民營企業(yè)集團(tuán)而言，亦如此。

戰(zhàn)略定位：走出扁平化指向的迷失

一個現(xiàn)實、可行、明確的戰(zhàn)略定位是扁平化的具體的指向，否則企業(yè)所做的僅僅是“形式上”的扁平化，最終是“舍本逐末”。

戰(zhàn)略定位實際上就是企業(yè)的“選擇”與“集中”的過程，即選擇適合的經(jīng)營范圍，然后集中力量“做強”。這也是所有優(yōu)秀企業(yè)所經(jīng)歷過的。韋爾奇曾提出通用電氣所從事的行業(yè)，必須在行業(yè)內(nèi)取得數(shù)一數(shù)二的市場地位，否則就退出，并將原來管理體制的8個層次減少到4個層次甚至3個層次。三星集團(tuán)最終將核心業(yè)務(wù)定位在電子、金融服務(wù)和貿(mào)易，剝離了石化、飛機(jī)、汽車和輪船等業(yè)務(wù)，出售或取消了28家子公司，使子公司減少到45家。

目前，我國企業(yè)普遍存在經(jīng)營范圍分散、管理層次過多的問題。有的企業(yè)經(jīng)營范圍從高科技的集成電路到海洋食品的生產(chǎn)，再到照明設(shè)備等等，涉獵十幾個甚至幾十個行業(yè)，而這些企業(yè)又按地域或原有的行政劃分隸屬于各個子公司、孫公司或重孫公司，形成了一些企業(yè)管理層次多達(dá)五層以上。也難怪一個企業(yè)的老總在上任時驚嘆，“怎么擺在面前的幾百億元資產(chǎn)，突然又找不到了，好像泥牛入?！?。事實上，我國企業(yè)在經(jīng)歷了瘋狂的“跑馬圈地”、“迅速做大”之后，就不得不重新思考“大”和“強”的問題了。換言之，就是要從“戰(zhàn)略迷失”中走出來。

但是，目前企業(yè)在戰(zhàn)略定位上又普遍存在的“戰(zhàn)略定位趨同”和“戰(zhàn)略定位虛置”問題。這似乎已經(jīng)在為“扁平化”預(yù)示著什么?？梢哉f，“形式扁平化”已經(jīng)初露端倪。縱觀一些企業(yè)的戰(zhàn)略定位，不論是“三位一體”還是“四位一體”也好，大多數(shù)企業(yè)都將目光聚集到高科技、醫(yī)藥、能源與金融等領(lǐng)域，“趨同”的特征十分明顯。從簡單邏輯上講，這是沒有錯誤的，這些領(lǐng)域的高成長性決定了企業(yè)進(jìn)入的選擇。但是，在戰(zhàn)略定位過程中的另外一個重要因素就是“企業(yè)資源”，如果離開了這一點，企業(yè)的戰(zhàn)略定位只能稱得上是“橫空出世”或“無源之水”了?！皯?zhàn)略定位虛置”就是伴隨著這種“趨同”而出現(xiàn)的，有戰(zhàn)略而無承載戰(zhàn)略的實體（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位）成為企業(yè)在戰(zhàn)略定位后的尷尬，通常企業(yè)戰(zhàn)略只能是“鏡中花”、“水中月”。

這種“趨同”和“虛置”又直接導(dǎo)致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判斷的標(biāo)準(zhǔn)，無法回答“選擇什么”與“集中什么”的問題。結(jié)果是剝離了不該剝離的，重組了不該重組的，最終扁平化也就不了了之了。解決這一問題的關(guān)鍵在于對“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元”的判斷上，即將企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分類，確定哪些業(yè)務(wù)作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)而非一般性業(yè)務(wù)，哪些業(yè)務(wù)是可以培養(yǎng)成戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的，哪些業(yè)務(wù)是需要退出和剝離的。據(jù)此，進(jìn)行一定的重組、剝離，使扁平化工作有序進(jìn)行。

組織優(yōu)化：擺脫扁平化構(gòu)架的虛置

扁平化落實到組織上就是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部權(quán)責(zé)的重新配置。目前，一些企業(yè)集團(tuán)在實行扁平化管理過程中，都不同程度地遭遇了管理職能虛置的問題，尤其是在集團(tuán)總部這一層面。出現(xiàn)了雖然看起來組織扁平化了，管理層次減少了，但是職能卻又得不到落實，管理出現(xiàn)無序的怪現(xiàn)象。其實問題就出在總部自身的功能定位和總部同子公司之間關(guān)系的處理上。

一些企業(yè)集團(tuán)的總部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者說“為什么而存在？”這時一種看似有效的，又不會犯錯誤的做法就是“高度集權(quán)”。無意中，也就犯了將扁平化等同于總部高度集權(quán)的錯誤，將各子公司（事業(yè)部）的所有管理權(quán)力收到總部上來，直接指揮子公司（事業(yè)部）的工作，似乎這樣做使管理層次大大減少。但直接后果就是，總部面對管理幅度的劇增，并不能對子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)提供很好的服務(wù)。實際上，這就是總部管理上的“錯位”和“越位”，“該管的沒有管好，同時又管了不該管的”?？芍^是“矯枉而過正”。自然，直接影響到各個子公司的活力，對一線市場的適應(yīng)、反應(yīng)與開拓能力大為降低。

通過對國內(nèi)外著名企業(yè)集團(tuán)總部功能的總結(jié)，我們可以將總部功能定位在戰(zhàn)略協(xié)同、資源配置和風(fēng)險控制三大功能上。換言之，集團(tuán)總部就是要通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)協(xié)同，發(fā)揮“母合優(yōu)勢”，產(chǎn)生1＋1>2的效果；就是要發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)組合，創(chuàng)造新的利潤增長點；就是要在風(fēng)險一定的前提下，獲得更高的收益。

同時，在集團(tuán)扁平化的進(jìn)程中，我們還要強調(diào)“行動的集團(tuán)總部”這一理念?！靶〉募瘓F(tuán)總部”并不是最靈活的，市場環(huán)境的千變?nèi)f化需要總部“行動”起來。發(fā)揮著促進(jìn)業(yè)務(wù)革新與成長的作用，根據(jù)市場環(huán)境變化快速靈活地決策，不斷推進(jìn)“企業(yè)再造”，使“大象同樣可以跳舞”。見證GE公司和HP公司的持續(xù)輝煌，以及三星、LG、新日鐵的振興，可以說以快速、靈活為目標(biāo)，“行動的集團(tuán)總部”發(fā)揮著重要作用。

總部與子公司之間關(guān)系的處理就是總部與子公司之間的權(quán)責(zé)的重新配置，就是“集權(quán)”和“分權(quán)”的問題。在這里我們所強調(diào)“折中”和“集分權(quán)連續(xù)統(tǒng)一”的組織優(yōu)化理念，即將“扁平化管理”的本質(zhì)內(nèi)涵界定為“有控制的分權(quán)”，而不是絕對“集權(quán)”和“分權(quán)”的概念。例如，GE公司數(shù)千億美元的資產(chǎn)規(guī)模，總部僅有70人，我們一般意義上將其理解為高度的分權(quán)，但這又是不準(zhǔn)確的，在GE公司300萬美元以上的資金動用需要韋爾奇的簽字。透過這個案例，我們可以看出集分權(quán)問題不能一概而論，關(guān)鍵是根據(jù)企業(yè)具體情況，決定哪些權(quán)力應(yīng)該集中，哪些權(quán)力應(yīng)該分散，做到“集而不死，分而有序”。

具體而言，在集團(tuán)總部與子公司之間配置的權(quán)力，主要涉及到戰(zhàn)略管理權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、投資決策權(quán)、預(yù)算管理權(quán)、資金管理權(quán)、會計處理權(quán)、人事管理權(quán)、經(jīng)營計劃權(quán)、營銷管理權(quán)、企業(yè)文化建設(shè)以及其他各項管理權(quán)力的分配。例如，三星集團(tuán)規(guī)定，各獨立公司需報總部審批的工作包括：設(shè)立子公司或向其他公司投資報總部相關(guān)部門審批；B.年度預(yù)算和決算報主管事業(yè)部或其他部門審批；C.公司章程的變化報相關(guān)部門審批；D.重大合同的簽訂報業(yè)務(wù)職能部門審批；E.有關(guān)公司資產(chǎn)的增加或減少報事業(yè)部或資產(chǎn)管理部門審批；這意味著總部對子公司設(shè)立和投資、年度預(yù)算和決算、公司章程變化、重大合同簽訂、公司資產(chǎn)增加和減少等事項由集團(tuán)公司總部決定，除此之外的其它事項則由子公司決策。只有從制度上明確了這些決策權(quán)力配置，集團(tuán)公司扁平化管理才能夠真正運行。

流程控制：告別扁平化執(zhí)行的薄弱

扁平化的執(zhí)行離開了內(nèi)部管控，就只能是“云中散步”，而不能“腳踏實地”。目前，我國企業(yè)內(nèi)部管控類型基本上可以分為國有企業(yè)的“政府管理型”和民營企業(yè)的“江湖管理型”兩大類。前者靠“組織紀(jì)律和組織程序”的辦法來管理企業(yè)，后者靠“忠心、良心和責(zé)任心”所謂的“三心”來管理企業(yè)。管控手段單一、缺乏制度化是兩種管控模式共有的特點，并集中表現(xiàn)為缺乏大規(guī)模企業(yè)的駕馭能力。實際上，這種管控能力的薄弱直接限制了扁平化管理的執(zhí)行。因此，對我國企業(yè)而言，選擇適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ胶椭饕獦I(yè)務(wù)流程的構(gòu)建就顯得尤為重要。

縱觀國外成功企業(yè)的管控模式，基本上可以分為三類：財務(wù)管控模式、戰(zhàn)略管控模式與經(jīng)營管控模式。不同的管控模式具有不同的管控特征和管控重點。采用財務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為投資決策中心，以追求資本價值最大化為目標(biāo)，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，一般資本型企業(yè)集團(tuán)采取這種管控模式，例如，美國的摩根財團(tuán)、洛克菲勒財團(tuán)都主要采用了財務(wù)管控的模式；對于采用戰(zhàn)略管控模式的企業(yè)集團(tuán)而言，其總部作為戰(zhàn)略決策和投資決策中心，以追求集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)的培育為目標(biāo)，管理方式通過戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計劃體系進(jìn)行管理，一般多為混合型（產(chǎn)業(yè)型）企業(yè)集團(tuán)所采用，例如，日本三菱東京金融集團(tuán)和三菱商事都主要采用了這一管控模式；再有經(jīng)營管控模式，采用該模式的企業(yè)集團(tuán)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動（或具體業(yè)務(wù)），一般多為單一產(chǎn)品的企業(yè)集團(tuán)所采用。三種管控模式的對比可參見下表。

在這里需要強調(diào)的是，以上對管控模式的分類主要是為了理解上的方便。現(xiàn)實中，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，日立集團(tuán)對子公司的管控就是三類管控模式的組合，即“財務(wù)連接”、“戰(zhàn)略目標(biāo)連接”和“管理連接”，針對實際情況，各有側(cè)重。

無論是國有還是民營企業(yè)，在具體經(jīng)營管理活動中普遍缺乏“事前、事中和事后”的“過程監(jiān)控”，遭遇了太多的“事后諸葛亮”?？梢哉f，建立業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行“過程控制”是扁平化管理有效實施的重要保證。國外大型企業(yè)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)流程包括：總體管理的流程控制、總體戰(zhàn)略規(guī)劃的流程控制、重大政策及工作流程訂立和審批的控制、年度投資經(jīng)營計劃及預(yù)算的流程控制、人力資源管理的流程控制、投資管理的流程控制、融資管理的流程、資金管理的流程、會計處理的流程等等。實際上，以上的這些流程又分布在總部和子公司兩個層面，是總部與子公司管理職能實現(xiàn)的載體，而流程上的關(guān)鍵控制點就是管控的要害所在和扁平化管理執(zhí)行的著力點。