尹先國

1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，一開始死亡人數(shù)只有3人，后來卻傳說全美各地死亡人數(shù)高達250人。其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94％消費者知道泰諾中毒事件。

1999年6月9日，比利時120人(其中有40人是學(xué)生)在飲用可口可樂之后發(fā)生嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有802人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達的今天，企業(yè)發(fā)生的危機可以在很短時間內(nèi)迅速而廣泛地傳描，其負面作用可想而知。

事件發(fā)生在1989年3月24日，埃克森公司瓦爾迪茲號(The Exxon Valdez)油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴重的漏油事件。

從上述案例中，引出一個概念：危機事件管理。那么，什么是危機事件呢?

危機事件指對企業(yè)的品睥形象、聲譽以及消費者和股東信心造成威脅和影響的突發(fā)性事件。這些事件包括人為原因造成的產(chǎn)品質(zhì)量問題、事故、政府制裁、輿論對立等，也包括由于自然原因造成的災(zāi)害等。

危機管理就是通過系統(tǒng)、專業(yè)的手段，最大程度的預(yù)防危機事件的發(fā)生或在危機事件發(fā)生時迅速做出反應(yīng)，同相關(guān)群體進行及時有效的溝通，以減少和控制負面信息傳播，將企業(yè)因此受到的影響降低到最低限度，以維護企業(yè)的品牌資產(chǎn)和企業(yè)形象。

既然危機事件是突發(fā)事件，當(dāng)然就具有突發(fā)性、偶然性、不可預(yù)見性，而它帶給企業(yè)的，當(dāng)然就是意想不到的災(zāi)難，其破壞性就如同地震、火山噴發(fā)一般，讓一個企業(yè)日積月累形成的企業(yè)競爭力可能會瞬間毀于一旦，因此有人說，不懂危機管理的企業(yè)沒有競爭力。

在遇到危機時應(yīng)首先考慮公眾的利益

美國強生公司泰諾藥片中毒事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官吉姆·博克(TimBurke)的領(lǐng)導(dǎo)下，強生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，強生公司立即抽調(diào)大批人馬對所有藥片進行檢驗。經(jīng)過公司各部門的聯(lián)合調(diào)查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片，并且全部在芝加哥地區(qū)，不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響，而最終的死亡人數(shù)也確定為7人，但強生公司仍然按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。

美國強生公司泰諾藥片中毒事件后，《華爾街日報》報道說：“強生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干，強生將會遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案?！痹撚媱澋闹攸c是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。

事故發(fā)生前，泰諾在美國成人止痛藥市場中占有35％的份額，年銷售額高達4．5億美元，占強生公司總利潤的15％。事故發(fā)生后，泰諾的市場份額曾一度下降。當(dāng)強生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定，并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時，并沒有將產(chǎn)品馬上投入市場。當(dāng)時美國政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法，要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無污染包裝”。強生公司看準了這一機會，立即率先響應(yīng)新規(guī)定，結(jié)果在價值幾億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手，僅用5個月的時間就奪回了原市場份額的70％。

強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生還因此獲得了美國公關(guān)協(xié)會頒發(fā)的銀鉆獎。原本一場“滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強生迎來了更高的聲譽，這歸功于強生在危機管理中高超的技巧。

僥幸心理事倍功半

可口可樂中毒事件后，公司立即著于調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因為敦克爾克工廠的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。

但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負責(zé)對外溝通。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因為氣味不好而引起的嘔吐及其他不良反應(yīng)，公司認為這對公眾健康沒有任何危險，因而并沒有啟動危機管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認為可口可樂公司沒有人情味。

可口可樂公司在處理比利時和法國可口可樂中毒事件中的做法，顯然存在僥幸的心理，認為事情沒有到嚴重的程度，但他們忽視了壞消息傳播中的幾何倍增效應(yīng)，結(jié)果由于決策過程的漫長拖沓、信息傳播不及時和對事件本身的不重視，很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時和法國政府還堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品?？煽诳蓸饭具@才意識到問題的嚴重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強大的宣傳攻勢。

然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品?？煽诳蓸纷畲蟮氖д`是沒有使比利時和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時做出反應(yīng)。公司總部的負責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)觀了致癌物質(zhì)的事件，比利時政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于問全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司因為這一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊，不僅如此，為挽回影響，可口可樂花費了巨大的代價：由于危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳和營銷活動：它的競爭對手百事可樂抓住這一機會填補了可口可樂此時貨架的空白，并向可口可樂公司49％的市場份額挑戰(zhàn)；可口可樂公司總損失達到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計的兩倍。由此事件引發(fā)的危機導(dǎo)致可口可樂全球共裁員5200人，董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職(新CEO對公司進行重組時不再延用總公司負責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）。危機后可口可樂公司主要的宣傳活動目的就是要“重振公司聲譽”。

可口可樂的教訓(xùn)告訴我們，一個龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運作部分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因為他們最了解當(dāng)?shù)氐那闆r，而不是由總公司大權(quán)獨攬。

反應(yīng)遲緩，后患無窮

最失敗的案例當(dāng)屬?？松凸咎幚碛洼喡┯鸵皇隆?/p>

事件發(fā)生后，人們的第一反應(yīng)是震驚，因為這種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險。如果公司能夠采取合適的行動并及時向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時公眾急于知道：

◎公司是否嘗試并阻止事故蔓延?

◎公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補救措施?

◎公司對發(fā)生的事故是否很在意?

但遺憾的是由于受到公司管理層對危機事件的認識程度的影響，加上公司對危機管理能力的欠缺，埃克森既沒有做好上述三點，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。

人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，最終對?？松ツ托?，進而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制，股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。

很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃埂ぢ鍫柭牭酱笈托孤┦鹿屎鬀]有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機的嚴重性。?？松奈C管理還有其他問題。在知曉危機的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時內(nèi)在紐約建立危機管理指揮中心作為收集信息并進行甄選的中央智囊團。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報告、簡報及動態(tài)報告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。

埃克森有危機管理計劃，吹噓說原油泄漏在5個小時內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項計劃從未被試驗過。因為計劃沒經(jīng)過驗證，其行動反應(yīng)的時間就顯得太慢了，因此在危機發(fā)生的第一時間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機中。

阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機是不可避免的事實，并有針對性地早做準備；試驗并修正公司的危機管理計劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時，迅速負起責(zé)任。

CE0在危機事件中扮演著重要的角色，CE0必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實際行動之間、在感知和現(xiàn)實之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負責(zé)，知道危機管理過程和公司本身已控制了局面。

?？松ね郀柕掀澨栍洼啍R淺事故的發(fā)生凸顯了這樣一個理念：即任何企業(yè)在運行過程中都可能遇到危機，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C管理計劃，換句話說就是，在傳媒高度發(fā)達、網(wǎng)絡(luò)成為人們生活的一部分的今天，任何企業(yè)的任何一次與社會公眾利益有聯(lián)系的事件，都會在極短的時間里被迅速傳播開來，因此，企業(yè)建立危機應(yīng)對管理機制并且懂得怎樣去使用實施，是非常有必要的，有遠見的主管知道危機管理必須作為公司的紀律嚴格執(zhí)行。