許韶華

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的非正常更迭，往往發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候。

2002年底，時(shí)任全球最大快餐企業(yè)麥當(dāng)勞CEO的杰克·格林伯格黯然下課。這位大力擴(kuò)張?zhí)卦S經(jīng)營(yíng)規(guī)模的CEO當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)讓股東位無(wú)法接受：銷售收入連續(xù)11個(gè)月呈負(fù)增長(zhǎng)；第四季度甚至虧損3.44億美元，成為自1965年以來(lái)的最低值。

更令人驚訝的是，從2000年到2002年，隨著特許經(jīng)營(yíng)店數(shù)量的增加，麥當(dāng)勞的總收入從140億美元增長(zhǎng)到了150多億美元，但純收入即從近20億美一路下跌至9億多美元。而且經(jīng)營(yíng)狀況還繼續(xù)惡化的趨勢(shì)。

已退休2年的吉姆·坎塔盧波被麥當(dāng)勞董事會(huì)重新召回，接過(guò)挽救麥當(dāng)勞的重任。

問(wèn)題出在哪里

1998年格林伯路上任后，大力推行擴(kuò)張?zhí)卦S經(jīng)營(yíng)店的政策，麥當(dāng)勞的業(yè)績(jī)一度飆升。然而他卻忽視了這樣一個(gè)事實(shí)：任何市場(chǎng)在特定的階段都有一個(gè)飽和度，當(dāng)超過(guò)飽和度仍不放緩擴(kuò)張速度，那么同一系統(tǒng)的新成員和老成員都會(huì)為了有限的生存空間而進(jìn)行慘烈的競(jìng)爭(zhēng)，隨之而來(lái)的必然是服務(wù)質(zhì)量的下降和對(duì)成員控制力的降低。

格林伯格前期的成功讓他不計(jì)后果追求特許經(jīng)營(yíng)者數(shù)量的最大化，于是，“全方位”評(píng)估特許經(jīng)營(yíng)者的標(biāo)準(zhǔn)被拋棄，諸如店堂潔凈度、食品質(zhì)量與口味、服務(wù)的快捷度、特許經(jīng)營(yíng)的一致性等指標(biāo)失去了約束力。

特許權(quán)管理的放松，造成了同一地區(qū)店鋪之間的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)開(kāi)始縮水。這種現(xiàn)象在美國(guó)市場(chǎng)表現(xiàn)得尤為明顯。

一位佛羅里達(dá)的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營(yíng)店主在被問(wèn)到最擔(dān)心哪一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他的回答讓所有人吃驚：“麥當(dāng)勞!”這位店主接著解釋道：“在我的店附近，各有一家‘漢堡王、‘溫迪屋、‘凸眼快餐店和我競(jìng)爭(zhēng)，但我的銷售額比他們3家的總和還要多。但如果麥當(dāng)勞允許別人在附近還開(kāi)一家特許經(jīng)營(yíng)店的話，我就會(huì)受到損失——至少每年的銷售收入會(huì)下降50萬(wàn)美元?！?/p>

由于麥當(dāng)勞龐大臃腫的組織機(jī)構(gòu)，市場(chǎng)的呼聲很難真正傳遞到?jīng)Q策者的耳中，后者仍醉心于自己的數(shù)字工程。

到2001年，麥當(dāng)勞已經(jīng)陷入低谷。由于特許經(jīng)營(yíng)店的比例過(guò)高(21000多家，占到整個(gè)系統(tǒng)的75％)，很多店主在市場(chǎng)營(yíng)銷和菜單決策上擁有自主權(quán)之后，放松了對(duì)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)控，從而導(dǎo)致麥當(dāng)勞的顧客滿意度和市場(chǎng)占有率直線下降。

據(jù)當(dāng)時(shí)的顧客滿意度調(diào)查顯示，麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手溫迪屋和漢堡王。麥當(dāng)勞的產(chǎn)品還陷入了“肥胖殺手”的爭(zhēng)論中，一些父母甚至起訴麥當(dāng)勞，理由是麥當(dāng)勞的食品讓他們的孩子過(guò)于肥胖。更多的顧客寧愿選擇一些更為健康的食物，如地鐵快餐店所推出的新鮮三明治等。

顧客的背離并沒(méi)有讓格林伯格回到重視產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量上來(lái)，他做出了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打價(jià)格戰(zhàn)的選擇，此舉非但沒(méi)能左右顧客的選擇，反倒使麥當(dāng)勞的利潤(rùn)更加稀薄。

與此同時(shí)，格林伯格花了大量的人力、財(cái)力和物力，推廣比薩餅、墨西哥食品概念店。這種推廣工作后來(lái)被認(rèn)為是勞民傷財(cái)之舉。

一面是顧客的抱怨和背離，一面是經(jīng)營(yíng)者的一意孤行。種種跡象表明，麥當(dāng)勞到了火山爆發(fā)的臨界點(diǎn)。

回歸根本所在

面對(duì)糟糕的業(yè)績(jī)，盡管格林伯格信誓旦旦地表示將采取措施改變這一切，但股東們已經(jīng)不再給他機(jī)會(huì)。2003年1月，已退休的吉姆·坎塔盧波被麥當(dāng)勞董事會(huì)任命為新的CEO。

時(shí)年59歲的坎塔盧波1974年加入麥當(dāng)勞，1987年成為麥當(dāng)勞國(guó)際的董事長(zhǎng)兼CEO，他因成功開(kāi)拓了俄羅斯、中國(guó)和東歐市場(chǎng)而廣受好評(píng)。

坎塔盧波上任后采取了適當(dāng)?shù)拇胧﹣?lái)改變麥當(dāng)勞，這些措施包括：降低擴(kuò)張速度和縮減開(kāi)支；停止所有針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格戰(zhàn)；停止非核心業(yè)務(wù)概念店的開(kāi)發(fā)，重新強(qiáng)調(diào)麥當(dāng)勞的根本所在——質(zhì)量、服務(wù)、整潔和價(jià)值。

首先是立該停止格林伯格為了增長(zhǎng)銷量而瘋狂擴(kuò)張比薩餅、墨西哥食品概念店的做法，把資源集中到核心業(yè)務(wù)上來(lái)；同時(shí)控制特許經(jīng)營(yíng)店擴(kuò)張的速度。坎塔盧波不僅恢復(fù)了“全方位”考察特許經(jīng)營(yíng)者的評(píng)估體系，還將一些不合格的特許經(jīng)營(yíng)者清除出麥當(dāng)勞的陣營(yíng)。經(jīng)過(guò)有效的控制，麥當(dāng)勞新店開(kāi)張的數(shù)字從2002年的1250家迅速減少到2003年的500家，從而保證現(xiàn)有的店鋪有足夠的時(shí)間和空間發(fā)展?？菜R波還繞過(guò)麥當(dāng)勞臃腫的組織機(jī)構(gòu)，經(jīng)常性地召開(kāi)全國(guó)特許經(jīng)營(yíng)者會(huì)議，直接聽(tīng)取特許經(jīng)營(yíng)者的意見(jiàn)。

坎塔盧波停止了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的價(jià)格戰(zhàn)，將重心轉(zhuǎn)移到為顧客提供更健康、美味的食品和快捷的服務(wù)上來(lái)。坎塔盧波甚至還爭(zhēng)取做到量化顧客的滿意度。通過(guò)與顧客交心，分享他們的就餐體驗(yàn)，大力開(kāi)發(fā)滿足不同口味的健康食品。

在坎塔盧波的授意下，麥當(dāng)勞的運(yùn)作大帥弗雷德·特納、部分特許經(jīng)營(yíng)者和廚師一起回到爐灶旁，就如何改善漢堡包的口味出謀劃策。最后，巨無(wú)霸的調(diào)味汁增添了一些成本更高的成分，而牛排漢堡里的鹽和辣椒的配料也被替換掉。

坎塔盧波一直都反對(duì)上世紀(jì)90年代來(lái)麥當(dāng)勞用微波爐燒烤的做法，他寧愿采取以往用鍋爐燒烤的做法，盡管會(huì)因此延長(zhǎng)6秒鐘時(shí)間。正是通過(guò)這些積極的舉措，坎塔盧波說(shuō)：“我想我們的食物有了很大的改善。”

重塑健康的形象是麥當(dāng)勞工作的重心。多年以來(lái)，漢堡包和炸薯?xiàng)l一直是麥當(dāng)勞的當(dāng)家產(chǎn)品，但也是許多人眼里的頭號(hào)垃圾食品。為此，麥當(dāng)勞不得不試圖改變形象，融入到當(dāng)前風(fēng)行世界的“減肥”潮流中。2004年3月，麥當(dāng)勞開(kāi)始在美國(guó)逐漸取消特大號(hào)炸薯?xiàng)l的銷售，作為為顧客提供均衡飲食的措施之一。在歐洲16個(gè)國(guó)家的餐廳里，麥當(dāng)勞大幅減少漢堡包系列食品，取而代之的則是雞肉沙拉、酸奶和碎水果等。此外，在產(chǎn)品多樣化的同時(shí)，麥當(dāng)勞更多將未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)放在“健康食品”上，努力走綠色環(huán)保路線。此舉又為麥當(dāng)勞爭(zhēng)取回不少的顧客。

從163秒到157秒

當(dāng)然，麥當(dāng)勞從來(lái)沒(méi)有放松過(guò)與顧客交流，但是以往的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)并不科學(xué)。例如，根據(jù)麥當(dāng)勞以往的評(píng)分體系，并不能確定獲得同一分?jǐn)?shù)的店鋪在服務(wù)質(zhì)量上是否處于相同水平?？菜R波決定，是時(shí)候建立一套既可在全世界的各個(gè)店鋪推行，又容易讓人理解的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)了。

作為麥當(dāng)勞美國(guó)營(yíng)運(yùn)部的總裁，邁克爾·羅伯特斯在格林伯格執(zhí)政期間就曾試圖讓麥當(dāng)勞獲得更多的顧客反饋意見(jiàn)，然而沒(méi)有得到后者支持。2001年11月，羅伯特斯曾建議把免費(fèi)投訴電話號(hào)碼印在飲料杯上，并且派一些匿名人員喬裝成顧客前往各個(gè)店鋪，根據(jù)這些店鋪的服務(wù)質(zhì)量打分。坎塔盧波決定讓這些擱淺的計(jì)劃——付諸行動(dòng)，并且取名為“勝利計(jì)劃”。

該計(jì)劃的目的十分明確：為顧客提供更好、更快和更佳就餐環(huán)境的服務(wù)?？菜R波特意聘請(qǐng)一些調(diào)查公司充當(dāng)“神秘顧客”，每人手頭都備有一份目錄，根據(jù)上餐的時(shí)間，食品的溫度、賣(mài)相和口味，柜臺(tái)和桌子的清潔度，甚至于員工是否有對(duì)顧客展露微笑等要求給每家店鋪評(píng)分。

有了客觀統(tǒng)一的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，管理人員可以有針對(duì)性地找出問(wèn)題所在：如上漢堡包的時(shí)間超長(zhǎng)，廁所的衛(wèi)生條件較差等。

此外，坎塔盧波還派遣900名技術(shù)指導(dǎo)穿梭各地，反復(fù)為每一家店鋪的服務(wù)提供修改建議，同時(shí)還會(huì)舉辦為期1天的培訓(xùn)課程，與店鋪的經(jīng)理們交流管理心得，商討如何縮短每名顧客的平均上餐時(shí)間。

而另外一項(xiàng)對(duì)熟客所做的民意調(diào)查則顯示：很多人之所以來(lái)麥當(dāng)勞，并不是因?yàn)樗麄兿矚g麥當(dāng)勞，而是因?yàn)樗麄儗?shí)在沒(méi)有其他的選擇。這個(gè)結(jié)果足以讓人驚訝，因?yàn)檫@也是15年來(lái)麥當(dāng)勞的首次調(diào)查結(jié)果顯示：不喜歡麥當(dāng)勞品牌的顧客超出了喜歡它的顧客。

這也促使麥當(dāng)勞必須繼續(xù)擴(kuò)張和繼續(xù)改進(jìn)。

汽車(chē)顧客在美國(guó)一直是麥當(dāng)勞的利潤(rùn)核心。流動(dòng)車(chē)窗的銷量占美國(guó)本土總銷量的2/3。每節(jié)約6秒鐘的等待時(shí)間就意味著1個(gè)百分點(diǎn)的銷量增長(zhǎng)。據(jù)《QSR》雜志的調(diào)查，去年麥當(dāng)勞加快了服務(wù)速度，其標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間從163秒縮短到157秒。雖然這種成績(jī)十分出色，但它應(yīng)該可以做得更好，因?yàn)闇氐衔莸钠骄鶗r(shí)間僅為116秒。

羅伯特·瑪薩爾是麥當(dāng)勞汽車(chē)顧客業(yè)務(wù)的主管，他在自己的營(yíng)銷前線正發(fā)動(dòng)一場(chǎng)旨在壓縮時(shí)間的戰(zhàn)爭(zhēng)。其中最基本的一個(gè)理念就是讓這一程序簡(jiǎn)單易懂。例如，戶外廣告牌的廣告詞減少了，取而代之的是更多的圖片。另外，把顧客的投訴用液晶顯示屏展示出來(lái)，以備日后查詢。漢堡包使用盒子包裝，取代了以往的紙張包裝，從而節(jié)約了幾秒鐘的時(shí)間。而且，不同品種的漢堡包使用不同顏色的盒子來(lái)區(qū)分，從而提高速度和正確率。每當(dāng)一名顧客駕車(chē)駛?cè)肱抨?duì)的行列時(shí)，馬上會(huì)有一名工作人員跑上跟前，一邊詢問(wèn)，一邊用PDA下定單。

牽手姚明與奧運(yùn)會(huì)

市場(chǎng)宣傳也是麥當(dāng)勞急需重鑄活力的地方。通過(guò)調(diào)查，坎塔盧波發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞雖然贏得了兒童的喜愛(ài)，卻疏遠(yuǎn)了與年輕人的距離。那句“歡聚歡笑每一刻”的口號(hào)，已經(jīng)無(wú)法讓時(shí)尚一族提起多大的興趣。

2003年9月25日，麥當(dāng)勞在全球120多個(gè)國(guó)家同步發(fā)起聲勢(shì)浩大的新品牌宣傳——“我就喜歡”。旨在通過(guò)此次重大決策，調(diào)整其品牌戰(zhàn)略，并重新點(diǎn)燃雇員以及顧客對(duì)麥當(dāng)勞的熱情。

配合新的品牌戰(zhàn)略，除開(kāi)高費(fèi)用的廣告攻勢(shì)外，麥當(dāng)勞相應(yīng)的品牌公關(guān)工作也在有條不紊地展開(kāi)。

首先是中國(guó)籃球明星姚明的助陣。2004年2月12日，麥當(dāng)勞宣布與NBA休斯敦火箭隊(duì)的中國(guó)球員姚明簽約，姚明也正式成為麥當(dāng)勞的品牌代言人?！耙γ髻x予了麥當(dāng)勞品牌所需要的一切優(yōu)點(diǎn)：年輕，充滿樂(lè)趣并且富有運(yùn)動(dòng)精神，這和當(dāng)代消費(fèi)者以及文化的發(fā)展趨勢(shì)非常吻合?！丙湲?dāng)勞執(zhí)行副總裁拉里·賴特說(shuō)，“姚明獨(dú)一無(wú)二的偉大人格和超越國(guó)界的影響力，非常適合我們最新的全球推廣戰(zhàn)略?！?/p>

與奧運(yùn)會(huì)合作則是麥當(dāng)勞打出的第二張王牌。麥當(dāng)勞成功續(xù)約成為2006年到2012年夏、冬季奧運(yùn)會(huì)的全球合作伙伴，這也是麥當(dāng)勞首次續(xù)簽為期8年的奧運(yùn)贊助合同。為此坎塔盧波表示：“麥當(dāng)勞作為奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴迄今已近30年，因?yàn)槲覀冃叛鰥W運(yùn)會(huì)的精神和理想，而且為此深感自豪。作為每天向4700萬(wàn)顧客提供服務(wù)的世界知名品牌，我們和奧運(yùn)會(huì)一樣堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)精神、精益求精、追求完美的原則，這也是奧運(yùn)會(huì)成為全世界優(yōu)秀楷模的原因所在?！?/p>

作為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴，麥當(dāng)勞的權(quán)益除了在奧運(yùn)會(huì)上提供餐飲服務(wù)外，還被允許在全球范圍的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中使用奧林匹克五環(huán)標(biāo)志，以及在其所在的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行奧運(yùn)會(huì)主題推廣活動(dòng)等。

真正的挑戰(zhàn)是執(zhí)行

坎塔盧波選擇了正確的策略——這種選擇似乎沒(méi)有過(guò)人之處，因?yàn)辂湲?dāng)勞的根本所在對(duì)大多數(shù)人而言都是顯而易見(jiàn)的。然而，真正顯示坎塔盧波過(guò)人之處的，卻是他讓這些策略在麥當(dāng)勞這個(gè)有著3萬(wàn)多家店鋪的大企業(yè)實(shí)實(shí)在在地得到實(shí)施。

人們經(jīng)?？吹嚼Ь持械钠髽I(yè)CEO宣布一項(xiàng)看上去很正確的新策略，實(shí)際上卻什么都不做，任由企業(yè)前景繼續(xù)黯淡下去。

這種事情屢見(jiàn)不鮮，不外乎有3種原因：一是這家企業(yè)已經(jīng)病入膏肓，無(wú)藥可救；二是CEO只是講點(diǎn)好聽(tīng)的來(lái)應(yīng)付投資者，實(shí)際上并不想改變什么；還有一種原因是這家企業(yè)的文化根深蒂固，官僚主義嚴(yán)重到了能成功抵制CEO的改革意志。

對(duì)坎塔盧波而言，前兩種原因都不存在。其靈活而親和的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使他真正了解市場(chǎng)第一線的真實(shí)信息，從而作出了適應(yīng)市場(chǎng)變化的決策。坎塔盧波說(shuō)過(guò)這樣一段話：“我們的業(yè)務(wù)需要紀(jì)律和專心。這是一項(xiàng)零售業(yè)務(wù)，是看得見(jiàn)的業(yè)務(wù)，也是一項(xiàng)賺分分錢(qián)的業(yè)務(wù)。這些都要求我們每天都要付出全部的精力。這也是關(guān)于控制、紀(jì)律和以顧客為中心的業(yè)務(wù)，如果我們背離這一切，我們將失去所有的關(guān)注?！?/p>

2004年4月19日，正在參加麥當(dāng)勞年會(huì)的坎塔盧波因心臟病突發(fā)不幸去世。6個(gè)小時(shí)后，麥當(dāng)勞CEO的接力棒交到了坎塔盧波的得力助手——43歲的澳大利亞人查理·貝爾手中。貝爾繼續(xù)堅(jiān)持坎塔盧波的戰(zhàn)略，到今年9月為止，麥當(dāng)勞已實(shí)現(xiàn)連續(xù)7個(gè)季度贏利增長(zhǎng)。根據(jù)麥當(dāng)勞今年上半年總收入91億美元、純收入11億美元的業(yè)績(jī)推算，今年麥當(dāng)勞全年總收入和純收入將創(chuàng)歷史新高，這表明麥當(dāng)勞成功地走出了低谷。