減少員工心理契約違背

縮小個人與組織之間存在的目標差異

構建完善的企業(yè)組織文化

聶清凱

如果你想讓列車時速再快10公里，只需要加一加馬力；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組可以一時提高公司的生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。

——杰克·韋爾奇

在企業(yè)界有一句俗話：“小企業(yè)靠經(jīng)驗，中企業(yè)靠管理，大企業(yè)靠文化?！眹鴥扔袑W者把企業(yè)管理分為三個階段：第一階段是經(jīng)驗管理階段(1769年——1901年)，最大的特點是人治，靠“一把手”的強勢領導來管理企業(yè)；第二階段是科學管理階段(1901年——1980年)，最大的特點是法治，靠制度來管理企業(yè)；第三階段是文化管理階段(1981年至今)，最大的特點就是文治，把企業(yè)文化作為企業(yè)管理的最重要的方面。的確，一個企業(yè)要想真正做大，必須擁有自己獨特的組織文化。沒有組織文化的企業(yè)也許可以成長一時，但能夠實現(xiàn)持續(xù)成長一定要有個性化的組織文化。前通用電氣公司CEO韋爾奇先生曾經(jīng)指出：“企業(yè)的根本是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的本質就是組織文化”。

由于組織文化是以企業(yè)及其成員為依托的，無形于企業(yè)之中，給人一種形而上的感覺。于是國內許多企業(yè)把組織文化看成是幾條別出心裁的標語或廣告詞，幾篇頗為煽情的使命聲明或者是企業(yè)家?guī)状慰犊ぐ旱难葜v，這樣的組織文化僅僅是被貼在了墻上，而并沒有寫進員工的心里，其效果可想而知。那么究竟如何來為組織文化“畫龍點睛”，使其由無形變?yōu)橛行?，真正做到“文化留人”?這是擺在所有現(xiàn)代企業(yè)面前的一道難題。

組織文化基石是員工心理契約

首先我們應該明確的是，組織文化最主要的功能在于產(chǎn)生強大的組織凝聚力，保持組織成員的相對穩(wěn)定性，促進企業(yè)的長期發(fā)展。然而根據(jù)麥肯錫咨詢公司近期的一份研究報告顯示：1998年—2003年北京中關村最大的50家企業(yè)戰(zhàn)略性人才的年平均流失率為38％，三年后仍留在原企業(yè)的員工比例不到31％。目前國內企業(yè)員工的忠誠度之所以如此低，原因固然很多，但與現(xiàn)代組織中員工心理契約的破裂(breach)和違背(violation)所造成的組織文化“硬傷”是密不可分的。

在復雜多變的競爭環(huán)境下，組織員工的心理狀態(tài)始終是處于變動之中的。在人力資源高速流動、人力資源專有資本特征更加顯著的條件下，單純依靠市場交易手段已很難承擔起為企業(yè)獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢而鞏固和培育現(xiàn)有的組織員工這一使命。因此，對從心理、情感、關系層面切入，發(fā)展組織和員工承諾，培育組織和員工忠誠就有著特殊的理論和現(xiàn)實意義。心理契約概念的引入恰恰為此提供了一個全新的視角。違背心理契約會對員工態(tài)度和行為產(chǎn)生負面影響，從而進一步損害組織效益。大量過去的研究表明，雇員對心理契約違背行為的認知與不良的雇員行為(包括離職、工作馬虎等)存在高度正相關；而與積極的雇員行為(包括工作績效、組織公民行為和組織承諾等)和態(tài)度(包括滿意度、忠誠度等)存在高度負相關。

由于“心理契約”運用于企業(yè)管理學中的時間不到半個世紀，對這一概念的理解雖在不斷深化，但是至今仍然沒有一個統(tǒng)一標準的明確界定。筆者認為，心理契約是存在于組織與成員之間的，被雙方主觀感知的內隱的一種價值期待，是組織文化的基石。這一界定包含了三層涵義：其一既然是契約，就應該是雙方之間簽訂的。其二既然是心理的，就應該是雇傭雙方默認的、內隱的交易。其三心理契約除了包含經(jīng)濟利益以外，主要是為促進員工實現(xiàn)個人追求、社交欲望、保持良好的團隊關系和工作氛圍，最終形成組織文化——共同愿景和共同使命及共同價值觀。因此，心理契約實質上是企業(yè)文化的基石和內核，而這恰恰是前人沒有看到或表述的。圖1表示的是心理契約對組織價值提升的作用路線。

員工心理契約常常出現(xiàn)違背

企業(yè)組織面臨外部環(huán)境的不斷變化，必須對其自身進行相應的變革，才能適應環(huán)境的要求。有研究表明，心理契約是動態(tài)的，并且隨著時間而自然改變。組織的變動性往往會模糊員工的心理契約，這種模糊化會讓員工產(chǎn)生工作和情感上的壓力。如果組織忽視或者沒有重視這種壓力，并且不及時地彌補這種心理“落差”的話，對于那些心理適應能力不強的員工，這樣的差異就可能導致心理契約的違背、組織文化合力的破壞、員工忠誠度和滿意度的下降，進而導致高的離職率。圖2是組織員工心理契約的違背過程。

從圖2可以看出，當員工理想的心理契約與他在實際中體驗到的組織實踐——組織提供了什么給員工以及如何提供，產(chǎn)生了差距時(一般是主觀的)，在一些調節(jié)因素的影響下，會導致兩種截然不同的員工反應和后果，而這種后果又直接關系到組織績效和組織價值的提升與體現(xiàn)。必須指出的是，在與組織的互動過程中，員工體驗到的組織實踐與員工理想的心理契約肯定是會有差距的，而正是這種差距，才給員工帶來了新的期待與追求。所以在現(xiàn)代組織中發(fā)生心理契約違背是常有的，關鍵在于如何采取正確的補救措施，使消極的違背轉化為積極的互動，從而增強組織文化的內聚力，讓員工尤其是戰(zhàn)略性雇員對組織更忠誠、工作更主動。

必須構建完善的組織文化

組織文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中所形成的并為企業(yè)成員普遍認可和遵循的價值觀念、態(tài)度、工作方式、工作氛圍和工作行為。任何組織都不可能把所有的規(guī)定都寫進規(guī)章制度或者契約中。在這種情況下，非正式制度(共享價值觀、意識形態(tài)等)的作用就凸現(xiàn)出來。非正式規(guī)則制度，是指人們對其他人的行為方式的穩(wěn)定預期，這種預期不是基于正式規(guī)則，而是來源于社會和組織共同的知識。組織文化是非正式規(guī)則的主要表現(xiàn)形式。在不確定和模糊性條件下，價值觀影響人們感知到的事物。從人們價值觀中發(fā)展而來的感知框架提供了人們解釋信息的途徑，以用來處理在不同情形下與組織之間的關系。組織文化的“軟約束”可以規(guī)范人們的行為，積淀員工的思維方式和行為習慣。不同的文化氛圍會使員工形成不同的社會認知，而認知的偏見直接關系到員工承受心理契約違背的限度。

為了及時消除心理契約違背帶來的不利影響，組織文化必須至少從三個方面進行重新構建(見圖3)：

遵循公平透明的組織程序。組織程序的公平性將會消減契約違背時員工的負面反應。員工心理契約一旦發(fā)生違背時，如果組織在程序上是公平的，那么員工會認為自己仍然是組織里具有一定價值的重要成員之一；即使組織沒有提供具有競爭性的薪酬和其他承諾，心理契約違背對員工的績效表現(xiàn)和對組織的滿意度都不會有很大的負面作用。員工追求的不僅僅是物質的報酬，更多的是受到組織公平的待遇。程序上的公平可以降低心理契約違背和員工績效下降之間的關聯(lián)。公平感比較強的人一般擁有比較低的違背閾值。現(xiàn)代組織在進行結構和人員調整過程中，員工會產(chǎn)生較大的心理波動，但只要能維護程序的公平和透明，組織和員工就有可能在這一過程中達成互諒互讓。

建立組織與員工互動的信任機制?，F(xiàn)代企業(yè)組織為了克服外部的競爭壓力，提高組織的靈活性，大多采取扁平的組織結構，這樣就更加需要彼此之間相互信任。心理契約的基礎是雙方的信任度。增強信任主要在于提高組織行為的可預期性。組織通過建立互動的信任機制，可使員工相信組織不會為了短期利益而損害員工個人的利益，組織和員工的利益最終是一致的。而組織信任度的代言人是該組織的領導。組織成員在相信領導具有信用時，將會以自己的組織為榮，同時增強對組織的歸屬感。有實證表明，員工對于領導的誠信認知和他們的工作滿意度之間有較強的正相關關系。從員工的角度來說，如果領導具有較高的可信度，心理契約違背超過了一定的限度才能被員工感知，且不一定被理解為違背，員工更傾向于從積極的角度度量自己的心理契約，進而修正自己的行為。反之，如果領導的可信度較低，員工則會降低心理契約違背的“門檻”，這時輕微的主觀差異就可能導致員工的消極行為。因此，組織必須盡可能加強與員工之間的信任，組織領導要盡量使自己言行一致，并通過溝通交流贏得員工的承諾。只有以企業(yè)領導人為主體的企業(yè)經(jīng)營信用和以員工為主體的企業(yè)整體信用相互一致，才有可能建立穩(wěn)定的企業(yè)上下守信的心理契約。

完善規(guī)范的心理契約補救系統(tǒng)。正如上文所述，在現(xiàn)代組織中員工心理契約違背是很難徹底避免的。那么一旦關鍵性員工心理契約發(fā)生違背，組織有必要進行及時補救。心理契約補救是一項全面的管理工程，也是組織文化實質作用的體現(xiàn)。僅僅實施表面上的努力，并不足以對員工形成強大的吸引力。在組織文化的培育中，應該有意識的發(fā)展一套心理契約補救系統(tǒng)。心理契約補救關注的是內部效率，著眼于與員工建立長久的良性互動關系。圖4是一般心理契約補救的過程。

從圖4可以看出，組織首先應該通過與表現(xiàn)反常的員工進行開誠布公的溝通，發(fā)現(xiàn)并公開員工心理契約違背的原因。當組織確實因為各種困難不能兌現(xiàn)當初對員工的承諾的時候，組織應該向員工說明理由。接著，組織要與員工協(xié)商，共同設計補救方案。心理學的相關研究表明，決策參與者的滿意度要遠高于決策接受者的滿意度。因此，在心理契約補救的過程中，授權員工參與補救方案的設計，是一種既保證補救工作有序進行，又給員工以駕馭或影響決策的有效策略。在補救方案實施的過程中，要讓員工有充分的知情權，并且通過從員工那里得到的反饋，對補救方案進行改進，讓員工徹底擺脫心理的陰影，使之更加積極地投入到工作中去。這樣，組織與員工之間就形成了更加完善的心理契約。

現(xiàn)代組織的變動性和靈活性經(jīng)常導致員工心理契約違背，從而造成很高的員工離職率，破壞組織文化的凝聚力。員工心理契約總是在不斷變更和修改的，違背原有的心理契約往往是不可避免的。組織文化的真諦在于能及時地采取有效的補救措施，不斷地與員工達成新的心理契約，增強組織的向心力。因此有必要對現(xiàn)代組織文化進行適時的重新構建，并形成雙方的良性互動，從而為組織績效表現(xiàn)作出貢獻，全面提升組織價值。

“學習型”鑄造領導力

郭穎梅

自20世紀中期以來，知識成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟增長的主要資源、成為企業(yè)生存和發(fā)展的動力與源泉。越來越多的企業(yè)領導者意識到，如果企業(yè)想要在一個充滿頻繁的合并、快速的技術進步、大量的社會變革和日益激烈的競爭環(huán)境中成功地運行，就必須增強組織的學習能力。知識是企業(yè)保持長期的、可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢的關鍵，這意味著需要對傳統(tǒng)的領導行為和方式進行變革和創(chuàng)新，進一步鑄造和提升領導力。在新的變革機遇面前，企業(yè)領導者尤其是中高層管理者需要培養(yǎng)多種領導技能和素質，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、組織變革、經(jīng)營決策、財務管理、人力資源管理與開發(fā)、知識管理等諸多能力，以適應新形勢的需要。

學習型組織模式與領導力的關系

組織學習是當今學術界、企業(yè)界研究和實踐的主題之一。美國學者MichaelJ．Marquardt耗費了15年時間通過對上百家企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，任何企業(yè)要想成為學習型組織必須通過學習、組織、人員、知識和技術5個子系統(tǒng)的有效運行才能實現(xiàn)。關于領導力的理解也是見仁見智。有學者認為，“領導力就是領導制定宏偉目標，并帶領下屬出色完成目標的過程，是將目標轉變?yōu)榭赡堋⒃妇稗D變?yōu)楝F(xiàn)實的過程，也是將機遇轉變?yōu)槌晒Φ膶嵺`過程?！毕到y(tǒng)的學習觀把學習型組織創(chuàng)建所需要的5個條件與領導力的新要求聯(lián)結起來，為領導行為和方式的創(chuàng)新賦予了新的內涵。

學習子系統(tǒng)是學習型組織的核心系統(tǒng)。從學習主體看，包括個體學習、團隊學習和組織學習；從學習方法看，包括適應型學習、預見型學習和行為型學習。學習是在動蕩不安的市場與競爭環(huán)境中獲得生存和發(fā)展的關鍵，領導者為實現(xiàn)企業(yè)學習能力最大化，培養(yǎng)系統(tǒng)思考的理念，倡導公開平等的交流，促進團隊學習，使每個員工都清楚并自愿成為學習者。

組織子系統(tǒng)涉及到4個關鍵要素。愿景、文化、戰(zhàn)略和結構，同樣為企業(yè)領導力的塑造提出了新的要求。愿景要素需要領導者擬定為全體員工所認同的企業(yè)未來活動的方向、目標，指引大家前行，并廣泛傳播給企業(yè)外部的利益相關者。文化要素強調的是企業(yè)的價值觀、信仰、實踐和慣例。戰(zhàn)略要素要求企業(yè)領導把愿景、目標與戰(zhàn)略聯(lián)系起來，使知識的獲取、傳播、使用與企業(yè)的各項經(jīng)營業(yè)務融為一體，實現(xiàn)組織智慧資產(chǎn)的增值；同時，還要求企業(yè)領導進行一系列的組織變革和調整，促進相互間的合作、溝通與共贏。

人員子系統(tǒng)包括眾多層面的人員。企業(yè)管理者、領導者、員工、客戶、業(yè)務伙伴和聯(lián)盟者、供應商、經(jīng)銷商以及周邊社區(qū)，這種全員主體的學習模式需要企業(yè)領導擔負起訓練、指導和示范的作用，為員工及其它利益相關者提供充分學習與創(chuàng)造的機會和動力。

知識子系統(tǒng)涵蓋6大環(huán)節(jié)。它是對企業(yè)所獲取和產(chǎn)生的知識進行管理，包括知識的獲取、創(chuàng)造、儲存、分析和數(shù)據(jù)發(fā)掘、傳遞與分發(fā)、應用和確認等6個環(huán)節(jié)，是建立學習型企業(yè)的關鍵。企業(yè)領導要結合企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀，提高知識管理能力，采取企業(yè)外部知識內部化和個人知識企業(yè)化的方式，形成組織記憶(公共知識庫)，最終實現(xiàn)知識在組織的廣泛傳播和有效使用。

技術子系統(tǒng)包含2大要素。它分為管理知識和促進學習2類技術要素，既包括用于在企業(yè)內外和全球范圍內收集、編碼、儲存和傳遞信息的技術，也包括應用視頻、音頻和計算機多媒體培訓手段傳授知識開發(fā)的技術。企業(yè)領導需要利用資源配置的能力，提供各類技術的支持，保證組織學習的持續(xù)進行。

綜合起來，系統(tǒng)的學習型企業(yè)創(chuàng)建與企業(yè)領導力的提升之間存在相互依存、相互融合的關系，如右圖所示。研究證明那些具有健全管理規(guī)劃和領導力、學習型文化和反饋機制等相關因素支持的企業(yè)將會獲得更多的利潤和更大的成功。

領導力的提升及實現(xiàn)途徑

企業(yè)的管理者不等同于領導者，前者更多的強調指揮和控制，而后者更多的表現(xiàn)為激勵和影響。領導學大師JamesKouzes和BarryPosner通過對大量企業(yè)卓越領導的研究發(fā)現(xiàn)，領導力不完全取決于個人的人格魅力，更重要的是在實踐中煉造出來的，這才是領導力形成的內在機制。同時，他們認為領導者應著重發(fā)展五種行為：以身作則、共啟愿景、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、使眾人行、激勵人心。對于目前處于不斷深化改革的國有企業(yè)和面臨“二次創(chuàng)業(yè)”的民營企業(yè)而言，要想在激烈的競爭中立于不敗之地，需要遵循Revans提出的學習速度等于大于變化速度的生存法則。這意味著企業(yè)管理者的領導行為和方式必須變革與創(chuàng)新，在廣闊的知識視野中實現(xiàn)和提升企業(yè)領導力。

設立創(chuàng)建學習型組織愿景，增強企業(yè)領導者基于學習的戰(zhàn)略管理能力。愿景是理想的發(fā)展目標，是期望的未來圖景，是企業(yè)使命感和核心價值觀向活躍、動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃轉換的橋梁。企業(yè)領導者通過公告、海報、內部通訊、自辦刊物、錄像等形式，在組織內外廣泛地傳播企業(yè)愿景；鼓勵員工自我超越、設立挑戰(zhàn)性目標，將個人愿景轉化為組織愿景，為企業(yè)在未來創(chuàng)建學習型組織的發(fā)展目標指明行動的方向。另外，設置學習主管(CLO)職位，通過戰(zhàn)略思考使學習為企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營能力服務，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與創(chuàng)建學習型組織的目標相融合，并貫徹落實到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術開發(fā)、財務管理、人力資源管理、知識管理等各項具體戰(zhàn)略中，不斷提升企業(yè)領導基于學習的戰(zhàn)略管理能力。

實施組織變革，通過分權與授權，提高企業(yè)領導者的組織管理能力。傳統(tǒng)國有企業(yè)奉行的集權化、垂直型、機械式的組織結構與學習型組織所要求的流線型、扁平型的柔性組織相背離?，F(xiàn)代組織結構推行向網(wǎng)絡式、無邊界方向發(fā)展，使組織的敏捷性更好地適應變化和創(chuàng)新。有學者認為，權力與學習應該發(fā)生在擁有最直接信息和需求最迫切的地方，企業(yè)領導適當?shù)姆謾嗪褪跈嗄芨玫丶ぐl(fā)全體員工學習，使追隨者成長為領導者，可以考慮采取一系列具體措施，如：增加中基層管理人員的決策權、廢除或減少某些不必要的審批環(huán)節(jié)、縮減政策的限制性約束、盡可能多地分配非常規(guī)任務、倡導項目式團隊式工作方式、吸收更廣泛的員工參與計劃的編制、評價以及職責和利益的確定等，以此提升企業(yè)領導的組織管理能力。

推動企業(yè)文化轉型，致力于構建學習型文化，促進企業(yè)領導者文化管理能力的不斷改善。學習型組織的創(chuàng)建尤其需要企業(yè)文化的支持，企業(yè)領導者需要對現(xiàn)有的傳統(tǒng)組織文化進行改造，構建以強調信任和合作、認同知識與信息的公開和共享、允許犯錯、容忍差異、堅持持續(xù)改進、支持并獎勵學習等為特征的學習型文化。英國經(jīng)濟學家情報社和IBM咨詢公司在全球范圍內的一項調查表明，60％的被調查者認為“最高領導的模范作用”是建立學習文化所需的最重要的因素。企業(yè)領導者應以身作則，擔負起學習的楷模，努力在組織內營造學習環(huán)境，并將這種學習氛圍延續(xù)到企業(yè)以外的商業(yè)伙伴、戰(zhàn)略盟友、供應商、經(jīng)銷商和周邊社區(qū)中，提高企業(yè)領導的文化管理能力。

制定和發(fā)展基于學習的人力資源政策，支持和獎勵學習，完善企業(yè)領導者的人力資源管理與開發(fā)能力。對企業(yè)領導者而言，沒有什么比激發(fā)和鼓勵學習更為重要。企業(yè)領導者為保證企業(yè)學習的持續(xù)性，除了文化的支持外，更重要的是制定和發(fā)展相應的人力資源政策，具體包括：在招聘政策方面，盡可能地選拔那些有學習意愿、熱情和學習能力的員工加入企業(yè)；相反，解聘那些無學習能力和學習意愿的員工。這些在企業(yè)管理人員的選聘時尤其應重點考慮。在培訓政策方面，向企業(yè)全體員工傳播學習愿景，培養(yǎng)包括學習能力、創(chuàng)新性思考和解決問題、自我發(fā)展等核心工作技能，使員工個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標相聯(lián)系。在績效評估和薪酬政策方面，把企業(yè)員工個人和團隊學習行為與表現(xiàn)納入績效評估范圍，對提出創(chuàng)新想法、改善產(chǎn)品和服務的員工予以獎勵，對從組織內外收集知識并積極傳播知識的員工獎勵，并以此作為員工晉升的重要依據(jù)。企業(yè)領導者思考制定包括知識薪酬支付制度、知識股權期權制度、知識晉升制度、知識署名制度、知識培訓制度、知識老化型員工淘汰制度等一系列知識獎懲機制。

加強溝通，激發(fā)信任，認真傾聽，提升企業(yè)領導者的知識激勵能力。在界定管理者和領導者的區(qū)別時，一種被普遍接受的觀點認為領導的本質是追隨。James Kouzes和Barry Posner提出領導者應著重發(fā)展的5種行為中的使眾人行、激勵人心，歸根結底強調的是企業(yè)領導激勵能力的重要性，他們通過對來自非、亞、南美、北美、歐、澳洲6大洲7500多名人員的調查后，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)追隨者之所以愿意信任領導者是來自于領導者身上具備的4大品質：真誠、有前瞻性、有能力、有激情。卓越的領導者要放棄事務繁雜的借口，真正抽出時間與精力去觀察、聆聽、研究和參與學習，向下屬展示出自己對學習的熱愛和能力，身體力行、以身作則成為組織學習的積極實踐者；企業(yè)領導者還要充分利用各種非正式溝通渠道，認真傾聽員工的聲音，保持開放的心態(tài)，接受批評和建議，并勇于承擔錯誤，維護和營造企業(yè)全體員工終身、持續(xù)學習的組織氛圍。

充分創(chuàng)造學習機會和條件，竭力提供各種資源支持，展現(xiàn)企業(yè)領導者的服務領導力。Robert Greenleaf在其著作《領導者作為仆人》一書中，認為領導力的最初含義是服務，這是企業(yè)領導的有意識選擇。服務型領導者需要從時間、方式和技術方面，提供學習的保證，具體包括以下3方面的舉措：采取彈性工作制，擬定工作生活質量的計劃以平衡企業(yè)員工工作、生活和家庭的沖突與壓力，保證充分的學習時間，實現(xiàn)持續(xù)學習；企業(yè)領導為員工明晰學習目標，設立各類學習論壇，利用多媒體技術、視頻音頻技術、在線網(wǎng)絡支持學習，通過外聘專家傳經(jīng)授道、錄像錄影、電子郵件、電話會議等創(chuàng)造大量的學習機會；領導者在企業(yè)范圍內建立信息技術網(wǎng)絡基礎設施(如信息高速路)、實現(xiàn)遠程學習、安裝電子績效支持系統(tǒng)、開發(fā)在職學習系統(tǒng)和各類課件，提供技術支持和服務。

彼得·圣吉說：“領導人對學習負責”。企業(yè)領導者是組織學習的重要推動者。他堅持認為，“組織學習的領導者是走在前面的人；是真正執(zhí)著于深刻變革、相信自我和獻身于組織的人；是以自己的信譽、能力和承諾影響著他人的人。”這也正是對基于學習賦予的領導力新內涵和知識視野中領導力本質的生動描述。