浙江制造要想在國際價(jià)值鏈上占有更高的位置，獲取更豐厚的利潤(rùn)，除了在海外市場(chǎng)擁有自己的品牌，一個(gè)非常重要的方面是擁有自主性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

義烏的安麗襪業(yè)，從 2003年下半年開始，對(duì)沃爾瑪公司一個(gè)月的供貨量就是幾百萬雙，發(fā)往美國，全部是貼牌生產(chǎn)。雖然產(chǎn)品貼牌后在終端的價(jià)格要比自己賣的價(jià)格翻幾十倍，但安麗發(fā)現(xiàn)，一下子打自己品牌的話，自己的襪子沃爾瑪、家樂福根本進(jìn)不去。

浙江制造要想在國際價(jià)值鏈上占有更高的位置，獲取更豐厚的利潤(rùn)，除了在產(chǎn)品的技術(shù)含量和檔次上需要提升外，還要在海外市場(chǎng)上擁有自己的品牌和自主性營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，才能真正在全球經(jīng)濟(jì)中享有自主權(quán)。

中國需要產(chǎn)業(yè)整合的商業(yè)領(lǐng)袖，需要改變世界裝備中心的被動(dòng)地位，因此，中國在成為世界工廠后的下一個(gè)目標(biāo)是資本輸出，透過國際合作，取得能源、原材料等國際資源的開發(fā)權(quán)，以及海外銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌。當(dāng)中國的企業(yè)學(xué)會(huì)用資本輸出來助自己一臂之力時(shí)，就走出了“產(chǎn)品”走出去的國際化初級(jí)階段，讓自己的企業(yè)走了出去。

與溫州的炒房團(tuán)成員不同，一些有眼光、有膽識(shí)、有抱負(fù)的浙江企業(yè)家，正在利用手中的資金，在國際價(jià)值鏈中從低端走向高端，趕上世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的快行車。

披上別人的外衣

通過與湯姆遜的并購，TCL獲得了一個(gè)在美國和歐洲市場(chǎng)中非常強(qiáng)大的品牌RCA，雖然，TCL在最近美國對(duì)中國彩電的反傾銷中被征以20%多的進(jìn)口關(guān)稅，今后，TCL這個(gè)品牌在美國市場(chǎng)可能也會(huì)像其他中國彩電一樣很難被看到了，但TCL公司還擁有RCA。RCA，這個(gè)純粹的外國品牌現(xiàn)在是TCL公司自己的品牌了。同時(shí)，TCL公司還獲得了銷售自身品牌的國際分銷渠道，市場(chǎng)已經(jīng)延伸到了南亞、非洲等地，使TCL品牌大跨步地走向全球市場(chǎng)。米爾頓·科特勒先生評(píng)價(jià)說，這是一個(gè)非常有效和聰明的辦法。”

2000年，萬向集團(tuán)整體收購了始建于1923年的美國舍勒公司，該公司是美國汽車市場(chǎng)上的三大零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一。萬向獲得了舍勒的技術(shù)專利、專用設(shè)備、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，但最重要的是，萬向產(chǎn)品有了美國的本土品牌，這令萬向產(chǎn)品幾乎是在一夜之間融入了美國市場(chǎng)。

米爾頓·科特勒先生提到兩個(gè)著名的溫州品牌——夏蒙西服與奧康皮鞋，他認(rèn)為這兩個(gè)品牌在走國際化道路時(shí)就可以使用這樣的方式：夏夢(mèng)公司可以收購美國一些比較有名的“定制化西裝”品牌的控股權(quán)，奧康則可以取得在美國非常知名的鞋業(yè)品牌Flows hone的控股權(quán)，從而得到這些美國本土品牌的品牌溢價(jià)和銷售通路。

當(dāng)然，這種并購是需要很強(qiáng)的資金實(shí)力的。正泰集團(tuán)營(yíng)銷策劃部經(jīng)理張達(dá)斌說：“我們與國外品牌合作中，希望是由我們?nèi)プ约褐鲗?dǎo)，目前我們還沒有能力去整合國外的品牌?！睂?duì)于這一點(diǎn)，米爾頓·科特勒先生認(rèn)為，其實(shí)現(xiàn)在溫州的許多廠商是有這個(gè)實(shí)力的，如果兩三家的溫州企業(yè)聯(lián)合起來則更不成問題，除此以外，溫州商人在資本市場(chǎng)的運(yùn)作上還缺乏相應(yīng)的手段。

不過，現(xiàn)在越來越多的浙江企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到這是實(shí)施國際化戰(zhàn)略的一條捷徑。2003年1~11月份，浙江民營(yíng)企業(yè)在境外的投資項(xiàng)目達(dá)256個(gè)，同比增長(zhǎng)32%，還有400多家民營(yíng)企業(yè)在境外設(shè)置了常設(shè)機(jī)構(gòu)，境外投資形式趨向多樣化，其中，并購項(xiàng)目明顯增多。

以國內(nèi)市場(chǎng)換自有品牌的海外網(wǎng)絡(luò)

如果不去整體收購一個(gè)當(dāng)?shù)仄放?，而依舊以一個(gè)中國本土品牌的形象打入國際市場(chǎng)，那么，在練好宣傳、提高品牌形象等品牌內(nèi)功外，如何融入、建立、控制海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)成為浙江制造成為世界品牌的“入?？凇?，是浙江制造走國際化品牌道路的第一步。

夏夢(mèng)就是利用自己在國內(nèi)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，獲得了和意大利一流西服品牌“杰尼亞”的合作，這種合作首先是成本低，不必像收購一樣付出那么高的資本投入；其次，可以獲得外方先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)；再次，在合同中，“杰尼亞”承諾，在幾年后，將“夏蒙”這個(gè)中國品牌通過自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)推向世界。奧康2003年與意大利的GEOX品牌開始合作，邁出了自己國際化的步伐，同樣采取的是這樣的策略：第一，利用GEOX在全世界50多個(gè)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)來銷售“奧康”品牌；第二，建立了雙方的信息共享平臺(tái)和設(shè)計(jì)共享平臺(tái)，通過這兩個(gè)平臺(tái)，使奧康可以在最短的時(shí)間內(nèi)掌握世界皮鞋流行時(shí)尚的方向，并且，不需要派人到意大利就可以通過設(shè)計(jì)平臺(tái)共同開發(fā)產(chǎn)品；第三，利用奧康自有網(wǎng)絡(luò)和終端，由奧康代理GEOX品牌在中國的銷售；第四，利用雙方不同國家淡旺季的時(shí)間差，在中國的淡季利用奧康的工廠為GEOX做貼牌生產(chǎn)，可以穩(wěn)定奧康的員工和生產(chǎn)，降低成本，提高產(chǎn)品的工藝水平和檔次。奧康還借助其他一些平臺(tái)來拓展自己的國際化道路，通過參加一些國際大型展覽提高品牌形象和知名度。2004年3月在德國的展覽，奧康帶去的款式，有80％收到了訂單。

不過，對(duì)于這種方式，很多人表示了擔(dān)憂，張達(dá)斌認(rèn)為，“如果在這種合作中，中方失去了控制權(quán)，那就竹籃子打水一場(chǎng)空了，而且，這些國外品牌現(xiàn)在很多是利用國內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，再利用國外品牌的影響力向中國市場(chǎng)的中低端滲透，這對(duì)我們國內(nèi)品牌產(chǎn)生了一定的壓力。”

聲音：合作僅僅是第一步 奧康集團(tuán)總裁王振滔

奧康的“走出去”，和 GEOX 的合作僅僅是第一步，借用它的網(wǎng)絡(luò)幫助我們把產(chǎn)品帶出去，今后可能還會(huì)收購國外的品牌，達(dá)到借船出海的目的。

利用與他們的合作，我們學(xué)習(xí)到了他們?cè)诠芾矸绞?、市?chǎng)運(yùn)作方面、品牌運(yùn)作、國際化運(yùn)作的模式，我 們可以說找到了一條提升自我、通往世界的途徑?，F(xiàn)在， GEOX 在海外開設(shè)大專賣店的時(shí)候，都會(huì)讓奧康的人去對(duì)操作的全過程進(jìn)行觀摩，并且派了一位經(jīng)理到奧康上海公司，長(zhǎng)期指導(dǎo)奧康的市場(chǎng)運(yùn)作，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。

到了一定的程度，奧康自己會(huì)強(qiáng)大，我們有了自己的管理能力、資金實(shí)力，自己品牌的附加值也提高了，我們“走出去”的底氣就足了，可以自己運(yùn)作在海外市場(chǎng)的品牌建設(shè)。那時(shí)，奧康會(huì)在國外很好的地方建立品牌形象店，做宣傳。

我們走出去的目標(biāo)是品牌走出去，而不僅僅是產(chǎn)品走出去，最終達(dá)到建立國際品牌的目的。品牌走出去以后，產(chǎn)品在哪里生產(chǎn)都不是關(guān)鍵。

在海外自建網(wǎng)絡(luò)

正泰集團(tuán)在“走出去”時(shí)一直堅(jiān)持自己的品牌，在全世界已經(jīng)建立了三十多家銷售總代理和銷售公司。

正泰在國外建立網(wǎng)點(diǎn)有幾個(gè)原則：一是堅(jiān)持自己的品牌，第二是利用當(dāng)?shù)厝藥椭约簰赍X。采用代理制，不建立自己投資的銷售網(wǎng)點(diǎn)，正泰在國外的代理機(jī)構(gòu)基本上都是當(dāng)?shù)厝耍┓謪^(qū)域設(shè)辦事處，對(duì)他們提供服務(wù)，進(jìn)行管理，幫助他們進(jìn)行公關(guān)。

正泰這樣做是基于幾個(gè)方面的考慮，一是降低成本，二是利用當(dāng)?shù)厝藢?duì)本土情況的了解。正泰借助這種方式，讓自己的員工慢慢熟悉當(dāng)?shù)氐那闆r?，F(xiàn)在正泰國際部的員工，進(jìn)公司后，就直接派到國外，讓這些可塑性強(qiáng)的年輕人快速了解當(dāng)?shù)氐那闆r。正泰集團(tuán)新聞發(fā)言人廖毅說，利用這個(gè)過程，以后可能會(huì)慢慢過渡到讓自己人在國外直接控制銷售網(wǎng)點(diǎn)。

正泰這種形式是拷貝了它在國內(nèi)銷售網(wǎng)絡(luò)建立的模式，而在國內(nèi)，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)有正泰入股的經(jīng)銷渠道，廖毅認(rèn)為，國外以后有可能會(huì)過渡到這樣的模式。

正泰下一步的計(jì)劃是在一些國家建立工廠，他們有兩個(gè)目的：第一，對(duì)于低壓電器這種低價(jià)值的產(chǎn)品，可以降低成本中很大的一塊——運(yùn)輸成本；第二，可以打破當(dāng)?shù)氐囊恍┵Q(mào)易壁壘。

與正泰的模式差不多，康奈皮鞋也是借助別人的資金建立了自己的海外銷售渠道，不過它建的是投資更大的銷售終端——康奈品牌專賣店。

2001年，康奈在法國開設(shè)了自己的第一家專賣店。雖然法國在歷史上皮鞋生產(chǎn)能力也很強(qiáng)，但后來隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，他們的產(chǎn)業(yè)升級(jí)了，在國內(nèi)基本上不生產(chǎn)皮鞋。康奈選中的第二個(gè)國家是美國，因?yàn)檫@個(gè)國家自己現(xiàn)在在本土也并沒有生產(chǎn)皮鞋。康奈在美國所開的兩家專賣店，選擇的是華人與當(dāng)?shù)厝司幼?chǎng)所交界的地方。第三個(gè)國家是意大利，選擇的是外國游客比較多的旅游勝地。

康奈的專賣店大多都是在當(dāng)?shù)氐臏刂堇相l(xiāng)開的，由他們出資開店，康奈和當(dāng)?shù)厝顺闪⒑腺Y公司，幫助他們做市場(chǎng)推廣，從1999年開始，康奈就在國外一些華人報(bào)紙和中巴車的車身上打廣告。據(jù)康奈介紹，現(xiàn)在不論是專賣店的投資方，還是康奈自己在國外的總體經(jīng)營(yíng)，都是盈利的。

截止到2004年上半年，康奈已經(jīng)在海外建立了80多家康奈專賣店，計(jì)劃到2005年左右會(huì)達(dá)到100多家。專賣店選址都是在藍(lán)領(lǐng)階層進(jìn)出比較頻繁的場(chǎng)所，或是在華人與外國人居住地交界的地方，位置一般都比較偏，這是由康奈在國際市場(chǎng)上的品牌定位所決定的，它在國外的定位是藍(lán)領(lǐng)的中間收入階層。康奈副董事長(zhǎng)鄭萊毅說：“我們第一步要解決的是生存問題，不能把產(chǎn)品定位在白領(lǐng)階層，這個(gè)階層的人是不會(huì)去買我康奈皮鞋的，不能夠一開始就把品牌做死掉?！?

聲音：談成功，現(xiàn)在還為時(shí)太早

康奈集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭秀康

中國皮鞋企業(yè)的國際化進(jìn)程是很艱難的。

通過收購當(dāng)?shù)鼐邆湟欢ㄒ?guī)模的企業(yè)、品牌的方式進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，從現(xiàn)在來說，中國皮鞋企業(yè)現(xiàn)在還不具備這個(gè)資金實(shí)力；以在國外建立工廠的方式進(jìn)入市場(chǎng)也不現(xiàn)實(shí)，你沒有這樣國際化的人才，沒有管理當(dāng)?shù)貑T工的能力，再說當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力成本也很高。

像我們這樣走國際化的道路，走的是一條試探的路，風(fēng)險(xiǎn)很大，現(xiàn)在是否成功還不好說。

成功便罷，如果我們失敗了，那對(duì)我們品牌的影響就很大了。當(dāng)然，我們現(xiàn)在還并不虧本，如果虧損的話，我們就不做了。 5 到 10 年以后，如果我們的品牌依舊還在那些海外市場(chǎng)上存在，并且活得不錯(cuò)，那時(shí)就可以說是一定程度上的成功了，我們也就為中國企業(yè)的走出去提供了一個(gè)示范。

我們要采取循序漸進(jìn)的方式，我們現(xiàn)在還沒有辦法進(jìn)入國外的主流社會(huì)。國內(nèi)的品牌需要幾年、幾十年的發(fā)展，需要很好的隊(duì)伍，很大的資金投入，才能夠真正發(fā)展成為國際化的大品牌。我們現(xiàn)在在國外建立專賣店，也是在發(fā)展的過程中培養(yǎng)自己的隊(duì)伍。