領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型論

有學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，原來不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是有相通之處的，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對團(tuán)體成員的工作績效和工作滿意度也有著不同的影響。

研究表明，三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會造成三種不同的團(tuán)體氛圍和工作效率。放任型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的績效低于專制型和民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體；專制型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體與民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體工作數(shù)量大體相當(dāng)；民主型領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的群體的工作質(zhì)量與工作滿意度更高。

基于這個結(jié)果，研究者最初認(rèn)為民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格似乎會帶來良好的工作質(zhì)量和數(shù)量，同時群體成員的工作滿意度也較高，因此，民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能是最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但不幸的是，研究者們后來發(fā)現(xiàn)了更為復(fù)雜的結(jié)果。民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在有些情況下會比專制型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生更好的工作績效，而在另外一些情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績效可能比專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所帶來的工作績效低或者僅僅與專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所產(chǎn)生的工作績效相當(dāng)，而關(guān)于群體成員工作滿意度的研究結(jié)果則與以前的研究結(jié)果相一致，即通常在民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，成員的工作滿意度會比在專制型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的工作滿意度高。

在實際的組織與企業(yè)管理中，很少有極端型的領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都是界于專制型、民主型和放任型之間的混合型。

競爭戰(zhàn)略三法

如何能使企業(yè)的經(jīng)營在產(chǎn)業(yè)中高人一籌呢？哈佛大學(xué)商學(xué)院研究院著名教授邁克爾.波特研究出了三種戰(zhàn)略。

1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減少研究、開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費用?？偝杀绢I(lǐng)先地位非常吸引人。一旦公司贏得了這樣的地位，所獲得的較高的邊際利潤又可以重新對新設(shè)備、現(xiàn)代設(shè)施進(jìn)行投資以維護(hù)成本上的領(lǐng)先地位，而這種再投資往往是保持地成本狀態(tài)的先決條件。

２、 差別化戰(zhàn)略

差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供餓服務(wù)差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌形象、技術(shù)上的獨特、性能特點、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。例如履帶拖拉機(jī)公司不僅以商業(yè)網(wǎng)絡(luò)和優(yōu)良的零配件供應(yīng)服務(wù)著稱，而且以其優(yōu)質(zhì)耐用的產(chǎn)品質(zhì)量享有盛譽。

３、 專一化戰(zhàn)略

專一化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場。低成本與差別化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)其目標(biāo)，專一化戰(zhàn)略的整體卻是圍繞著很好地為為某一特殊目標(biāo)服務(wù)這一中心建立的，它所開發(fā)推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。

波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個公司必須明確的，因為徘徊其間便會缺少市場占有率、缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差別化的必要條件是放棄對低成本的努力。而采用專一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差別或低成本優(yōu)勢，更會有同樣的問題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤的，所以它必須做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費時間并經(jīng)過一段持續(xù)的努力；而相繼采用三個戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會失敗，因為它們要求的條件是不一致的。

參與管理學(xué)說

所謂參與管理，就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織中的重大問題。參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供了保證。

參與管理的方式試圖通過增加組織成品對決策過程的投入進(jìn)而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關(guān)鍵性的因素：

（1）權(quán)力，即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力，比如工作方法、任務(wù)分派、客戶服務(wù)、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咦龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策。

（2）信息。應(yīng)保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處，包括運作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。

（3）知識和技能。員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。

（4）報酬。報酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機(jī)會一方面提供給員工內(nèi)在的報酬，如自我價值與自我實現(xiàn)的情感，另一方面提供給員工外在的報酬，如工資、晉升等。

員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)、代表參與、員工股份所有制方案等。當(dāng)工作變得越來越復(fù)雜時，管理者常常無法了解員工所做的一切，選擇最了解的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。

員工股份所有制方案則使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機(jī)會。當(dāng)具備了這些條件后，員工會對工作更加滿意。

但是，參與管理并非適用任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中，而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。