劉　蔚　邱小立　崔　艷　齊　馨　郭金龍　劉文峰　楊謙

“只有選擇正確的成長(zhǎng)模式，才有可能靠近目標(biāo)?！币?guī)模大小對(duì)于今天來(lái)講并不重要，重要的是，經(jīng)過(guò)多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級(jí)大”的路上。

越悲觀的市場(chǎng)行情，往往越孕育著井噴式的機(jī)會(huì)。在這個(gè)短時(shí)間的低谷期內(nèi)，找準(zhǔn)方向、選對(duì)路徑、堅(jiān)定信心，你，將來(lái)就會(huì)是真正的“超級(jí)大”。

隨著中國(guó)渠道業(yè)的深刻變革，對(duì)經(jīng)銷商的地位直至生存的擔(dān)憂，開(kāi)始在坊間彌漫。有些人認(rèn)為，“十年后經(jīng)銷商這個(gè)階層將會(huì)消失”。

就在此時(shí)，就在這個(gè)“前途未卜”的階層中，一些人的生意卻做出了點(diǎn)“品牌說(shuō)話、資本升賬”的味道。

產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各成員之間始終是一種相互依存、相互博弈、相互制衡的關(guān)系，無(wú)論渠道如何扁平化，從產(chǎn)品到消費(fèi)者的中間流通過(guò)程是永遠(yuǎn)不可替代的，只不過(guò)，“集中和加強(qiáng)”將會(huì)成為未來(lái)渠道業(yè)的主旋律。大量中小型經(jīng)銷商將逐步淡出市場(chǎng)，或者不得不改變生存方式，代理經(jīng)銷市場(chǎng)將集中在少數(shù)具有贏利能力的超級(jí)大經(jīng)銷商手中。

什么是超級(jí)大經(jīng)銷商？

對(duì)渠道的掌控力是惟一的指標(biāo)，他的掌控力能夠影響到合作對(duì)方的決策過(guò)程，這就是超級(jí)大經(jīng)銷商了。

如何才能成為超級(jí)大經(jīng)銷商？

建立渠道品牌，形成物流平臺(tái)，并由渠道運(yùn)營(yíng)向服務(wù)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變；創(chuàng)新商業(yè)運(yùn)作模式，提升經(jīng)營(yíng)理念，成為終端資源的整合者。這是基本路徑和方向。

現(xiàn)在，在中國(guó)渠道商中，在不同行業(yè)都出現(xiàn)了一批先行者，他們立足于自己已經(jīng)擁有的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)基礎(chǔ)，通過(guò)向上、下游的轉(zhuǎn)型和跨越，通過(guò)對(duì)品牌、資本的運(yùn)作，取得了對(duì)零售終端和制造商更大的話語(yǔ)權(quán)和談判權(quán)。本期就介紹了他們當(dāng)中的幾位代表人物。

從嚴(yán)格意義上來(lái)講，他們還算不上是“超級(jí)大”，有些僅僅稱得上是區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)力派，但規(guī)模大小對(duì)于今天來(lái)講并不重要，重要的是，經(jīng)過(guò)多年努力而痛苦的摸索，他們已走在了通往“超級(jí)大”的路上。正如天駒商貿(mào)創(chuàng)始人楊強(qiáng)說(shuō)，“只有選擇正確的成長(zhǎng)模式，才有可能靠近目標(biāo)。”

越悲觀的市場(chǎng)行情，往往越孕育著井噴式的機(jī)會(huì)。在這個(gè)短時(shí)間的低谷期內(nèi)，找準(zhǔn)方向、選對(duì)路徑、堅(jiān)定信心，你，將來(lái)就會(huì)是真正的“超級(jí)大“。

也許就在三五年后，中國(guó)渠道領(lǐng)域?qū)?huì)出現(xiàn)這樣一批人：他們?cè)谌珖?guó)各省擁有自己的分公司或辦事處，形成了對(duì)全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)覆蓋；他們擁有自己的倉(cāng)儲(chǔ)和物流系統(tǒng)，許多制造商和連鎖零售終端都非常樂(lè)意搭載他們的戰(zhàn)車；他們擁有品牌建設(shè)和資訊處理能力，可以對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)控；當(dāng)然，非常重要的是，他們也學(xué)會(huì)了利用資本——這個(gè)企業(yè)快速發(fā)展的助推器，從而讓自己一步步成長(zhǎng)為真正的巨人。

1 實(shí)戰(zhàn)篇

打造“超級(jí)大”模式之一：影響力制造

代表人物：樊曉軍，山西八同集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。

樊式定理：游走于同行之間，擅使聯(lián)合之力，用影響力創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)地位。

人物素描：樊曉軍，男，30歲出頭。外表儒雅，個(gè)頭不高但辦事干練、精力充沛，大部分的休息地點(diǎn)是交通工具上，包括飛機(jī)、火車、長(zhǎng)途汽車。一個(gè)善言、有耐心的社會(huì)活動(dòng)家，總是選擇合適的時(shí)機(jī)用簡(jiǎn)短的語(yǔ)言表示自己的觀點(diǎn)。一個(gè)精明但不奸詐的商人，與人談判常是未取先給。

即使是代理同類產(chǎn)品、同一品牌的代理商，如果分屬兩個(gè)不同的地區(qū)，那一輩子不認(rèn)識(shí)彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個(gè)能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地代理環(huán)境的人物就成了全國(guó)性的代理商聯(lián)合會(huì)能否誕生的關(guān)鍵。而樊曉軍已經(jīng)成為一個(gè)成功的經(jīng)銷商階層代言人。

樊曉軍

一個(gè)代言人和一個(gè)整合平臺(tái)

在中國(guó)的經(jīng)銷商行當(dāng)，似乎缺少一個(gè)“supper star”，缺少一個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物。

樊曉軍正在向這個(gè)空缺進(jìn)發(fā)。

文/本刊記者 邱小立

站在寶潔的肩膀上

1992年，樊曉軍創(chuàng)建山西八同百貨有限公司，最早代理的產(chǎn)品是衛(wèi)生巾、衛(wèi)生紙。1993年，成為寶潔的代理商，這是他事業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。也就是在這一年，他走上了擴(kuò)張的道路，在全省各地建立分公司，此后的十年內(nèi)，他在山西7個(gè)地級(jí)行政區(qū)域建立了分公司，形成一個(gè)密布全省各地，以批發(fā)業(yè)務(wù)為主體的暢通銷售網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)被問(wèn)及為什么如此早就開(kāi)始地域擴(kuò)張時(shí)，他的回答是心大，意識(shí)到多占領(lǐng)一個(gè)地方，就可以多拿一份代理權(quán)。思路的領(lǐng)先讓八同走在了同行的前面。

樊曉軍在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)，是寶潔培養(yǎng)了他。事實(shí)上，也是在代理寶潔產(chǎn)品后，他的網(wǎng)絡(luò)得到了優(yōu)化。寶潔是一家非常注意收集市場(chǎng)信息的企業(yè)，公司要求各地的代理商不僅要銷售產(chǎn)品，還要收集一線的信息。對(duì)于寶潔的要求，樊曉軍堅(jiān)決執(zhí)行。因?yàn)槟軌驕?zhǔn)確地收集各種市場(chǎng)信息，山西成為寶潔所有的促銷、新產(chǎn)品銷售的測(cè)試地點(diǎn)。為了優(yōu)化這個(gè)信息反饋網(wǎng)絡(luò)，寶潔對(duì)八同集團(tuán)的支持力度也不斷加大。

有了這個(gè)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和信息反饋體系，很多國(guó)際企業(yè)在進(jìn)入山西時(shí)，八同集團(tuán)都成為他們優(yōu)先考慮的對(duì)象，于是，樊曉軍代理的品牌、品類也就越來(lái)越多。寶潔、吉利、金霸王、金佰利、強(qiáng)生、高露潔等著名品牌，跨日化、針織、衛(wèi)生用品、食品、計(jì)生用品等多個(gè)行業(yè)。2003年，八同的營(yíng)業(yè)額達(dá)到近3億元。

規(guī)模擴(kuò)大的好處除了為樊曉軍積累資金外，就是鍛煉了隊(duì)伍。在山西，八同集團(tuán)有消費(fèi)品行業(yè)黃埔軍校之稱。這對(duì)于業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，建立了良好的基礎(chǔ)。

同時(shí)，他正在向前、向后一體化擴(kuò)張，介入生產(chǎn)領(lǐng)域、零售領(lǐng)域、物流領(lǐng)域。與許多將制造商的品牌進(jìn)行買斷經(jīng)營(yíng)的經(jīng)銷商不同，現(xiàn)在，樊曉軍已擁有了真正的經(jīng)銷商品牌產(chǎn)品——“八同”系列生活用紙、“妮爽”系列衛(wèi)生巾。

用經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)聚力同行

樊曉軍的另一次人生轉(zhuǎn)折是2001年后。這一年，在樊曉軍的倡導(dǎo)下，飽受零售商擠壓的代理商第一次成立了自己的組織——山西省代理商聯(lián)合會(huì)，樊曉軍被選為會(huì)長(zhǎng)。之后，因?yàn)橛新?lián)合會(huì)的存在，山西代理商在降低、回避商超亂收費(fèi)、拖欠貨款等問(wèn)題上取得一系列的成功，而這些問(wèn)題，正是導(dǎo)致目前全國(guó)各地以商超為供貨對(duì)象的代理商最頭痛的事情。

樊曉軍成立山西代理商聯(lián)合會(huì)的初衷，僅僅是為了維權(quán)，但現(xiàn)在，這個(gè)資源背后的價(jià)值已逐步凸顯。借助聯(lián)合會(huì)，山西的代理商還成功介入超市經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始實(shí)現(xiàn)掌控終端的夙愿。山西代理商聯(lián)合會(huì)的成功，也讓各地代理商、零售商知道、了解和認(rèn)識(shí)了樊曉軍，也使得他在某種程度上了解了各地的流通體系特點(diǎn)，掌握了一定的資源。因?yàn)檎莆樟诉@些資源，所以一些投資人主動(dòng)找到樊曉軍，要求合作。八同集團(tuán)旗下的一家合資物流公司的誕生，就是因?yàn)橥顿Y者看中了樊曉軍所掌握的資源。

樊曉軍深刻地認(rèn)識(shí)到中國(guó)渠道的變化、中國(guó)市場(chǎng)的變化：“現(xiàn)在的代理商必須進(jìn)行相互整合，而且要快速進(jìn)行，因?yàn)槭袌?chǎng)在高速發(fā)展。根據(jù)我們加入WTO的承諾，2005年將全面開(kāi)放零售業(yè)，國(guó)內(nèi)流通領(lǐng)域?qū)?huì)受到更大的沖擊?！?/p>

他認(rèn)為，現(xiàn)代意義的流通業(yè)包括連鎖零售、物流、批發(fā)。本土企業(yè)現(xiàn)在的情況是，零售企業(yè)不具備批發(fā)和配送的能力，廣大供貨商、代理商不具備零售的能力，作為本土的零售商、本土的供貨商，如果想與外資抗衡，應(yīng)該想辦法把這三方面結(jié)合起來(lái)。相互滲透，同時(shí)完善物流功能，形成一個(gè)真正意義上的現(xiàn)代流通企業(yè)或企業(yè)聯(lián)合體。

他開(kāi)始倡導(dǎo)成立中國(guó)代理商聯(lián)合會(huì)，意圖通過(guò)這樣一個(gè)全國(guó)性的平臺(tái)，認(rèn)識(shí)更多的志同道合者，掌握更多的資源，為整合一個(gè)全國(guó)性的、集批發(fā)、物流、零售于一體的現(xiàn)代化流通企業(yè)做準(zhǔn)備。從某種意義上講，樊曉軍已經(jīng)開(kāi)始在山西為建立這樣一個(gè)現(xiàn)代化流通企業(yè)進(jìn)行嘗試，他的八同集團(tuán)不僅繼續(xù)堅(jiān)持批發(fā)業(yè)務(wù)，還與別人合資建立了山西省物流有限公司等三家物流公司，山西聯(lián)合超市、樂(lè)富隆超市兩家零售企業(yè)。

不過(guò)，如果想要在短時(shí)間內(nèi)整合出一個(gè)全國(guó)性的企業(yè)聯(lián)合體，憑樊曉軍目前的財(cái)力，肯定無(wú)法成為現(xiàn)實(shí)。為了解決這一難題，他除了繼續(xù)挖掘更多的志同道合的零售商、批發(fā)商外，就是尋找資金，到底與多少家國(guó)內(nèi)外的投資機(jī)構(gòu)、投資者有過(guò)接觸，一時(shí)間內(nèi)他自己也算不清楚。就在接受記者采訪的前一天，又有一家投資機(jī)構(gòu)與他接洽。對(duì)于這個(gè)計(jì)劃，他很有信心，認(rèn)為有眼光的投資者，必定會(huì)發(fā)現(xiàn)其中的價(jià)值。

打造影響力

一個(gè)全國(guó)性的代理商聯(lián)合會(huì)的誕生，并不是一件容易的事，因?yàn)槎喾矫娴脑?，?guó)內(nèi)代理商跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的很少，即使是代理同類產(chǎn)品、同一品牌的代理商，如果分屬兩個(gè)不同的地區(qū)，那一輩子不認(rèn)識(shí)彼此也不是什么稀奇的事。在這種背景下，一個(gè)能夠穿針引線、溝通彼此、熟悉各地代理環(huán)境的人物就成了全國(guó)性的代理商聯(lián)合會(huì)能否誕生的關(guān)鍵。

樊曉軍這幾年為改善代理商的生存環(huán)境運(yùn)用了幾乎所有的公關(guān)手段。與其說(shuō)他是一個(gè)成功的大經(jīng)銷商，不如說(shuō)他已經(jīng)成為一個(gè)成功的經(jīng)銷商階層的代言人。目前，在中國(guó)經(jīng)銷商群體中，樊曉軍中國(guó)代理商聯(lián)合會(huì)籌委會(huì)主任、山西省代理商會(huì)會(huì)長(zhǎng)的頭銜要比八同董事長(zhǎng)的頭銜更讓人熟悉，也更響亮。 他這樣做，就是希望能夠讓更多的人，特別是與他所倡導(dǎo)的協(xié)會(huì)相關(guān)的代理商、零售商認(rèn)識(shí)他、了解他，在代理商、零售商群體中形成一定的影響力、話語(yǔ)權(quán)，進(jìn)而聚集更大的能量，完成更大的事業(yè)。

記者感言

9月22日，樊曉軍給記者打來(lái)電話，說(shuō)正準(zhǔn)備舉辦一個(gè)全國(guó)性的代理商維權(quán)座談會(huì)。

樊曉軍正在把自己塑造成一個(gè)經(jīng)銷商“名流”——將大部分時(shí)間用在經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)的工作上，到處演講、 發(fā)表文章、接受媒體采訪……在很多人看來(lái)，頗有不務(wù)正業(yè)之嫌。但仔細(xì)想來(lái)，隨著在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)威望的樹(shù)立，話語(yǔ)權(quán)的把握，無(wú)疑會(huì)讓他在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

大多數(shù)經(jīng)銷商受著“人怕出名”之類的觀念影響，不愿出頭露面，往往只認(rèn)定悄悄賺錢，埋頭走路。而隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，仍然按照原先的發(fā)展軌跡和模式經(jīng)營(yíng)勢(shì)將落伍。經(jīng)銷商，尤其是現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模已經(jīng)比較大的經(jīng)銷商，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到企業(yè)化經(jīng)銷商的壯大之路，只會(huì)是一種線性發(fā)展；而經(jīng)歷了品牌化包裝以及影響力打造之后的經(jīng)銷商，才能實(shí)現(xiàn)幾何量級(jí)的發(fā)展。

這一點(diǎn)，樊曉軍最先想明白。

打造“超級(jí)大”模式之二：

區(qū)域銷售資源整合者、管理者及銷售方案提供商

代表人物：楊強(qiáng)，陜西天駒商貿(mào)創(chuàng)始人。

楊式定理：隨需而動(dòng)，為廠、商提供全盤解決方案，打造封閉性產(chǎn)業(yè)鏈，整合銷售資源。

人物素描：具有西北漢子典型相貌的楊強(qiáng)，說(shuō)起話來(lái)卻溫文爾雅。恰恰應(yīng)合了他的為商之道，兇猛卻不失細(xì)膩。經(jīng)銷商歷程的初級(jí)階段，被他形容為“行”商，要的正是“猛”之功。如今已經(jīng)“退化”成“坐”商的楊強(qiáng)，正在積聚“細(xì)”之力。

楊 強(qiáng)

一條黃金通道與一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈

文/本刊記者 崔艷

10天。700個(gè)餐飲終端。2萬(wàn)箱啤酒。

有感于天駒商貿(mào)對(duì)陜西市場(chǎng)的絕對(duì)控制力，人們稱天駒商貿(mào)創(chuàng)始人楊強(qiáng)擁有的是一條“黃金通道”。

2003年深圳金威啤酒欲在陜西搶得一份市場(chǎng)，但市場(chǎng)上已有20多種產(chǎn)品在明爭(zhēng)暗奪。然而金威通過(guò)與天駒商貿(mào)的合作，只用了十天的時(shí)間，產(chǎn)品就全面進(jìn)入了市場(chǎng)，全市700多家酒店、酒吧、餐廳都能有金威的品牌。在旺季，深圳每天需要向西安發(fā)送2萬(wàn)多箱的啤酒才能基本滿足市場(chǎng)需求。

“三不原則”成就黃金通道

楊強(qiáng)的成功與餐飲市場(chǎng)密不可分。

餐飲渠道是白酒進(jìn)入市場(chǎng)的必經(jīng)之路，在陜西更是明顯。僅在西安市場(chǎng)，就有全國(guó)200～300種的白酒品牌在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，但無(wú)論是什么品牌的酒，只有在酒樓賣開(kāi)了，商場(chǎng)里才能賣得動(dòng)。這是一條含金量最高的渠道。

但餐飲渠道卻并非那么好進(jìn)，高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、高額的促銷費(fèi)、高密度的競(jìng)爭(zhēng)品牌以及賬款風(fēng)險(xiǎn)等，都是讓許多經(jīng)銷商不敢貿(mào)然嘗試的原因。

2000年7月，楊強(qiáng)成立天駒商貿(mào)公司，8月拿到第一筆大單，驚喜與壓力的同時(shí)出現(xiàn)讓楊強(qiáng)迅速面臨兩個(gè)問(wèn)題，是以分散式的力量慢火熱市?還是集中力量攻打一點(diǎn)做快火猛攻？經(jīng)過(guò)慎重的選擇，楊強(qiáng)決定，快速攻下餐飲渠道，然后再逐步擴(kuò)展商超等領(lǐng)域。為此他制訂了“三不”原則：不計(jì)成本，不計(jì)投入，不惜投入。

楊強(qiáng)推廣“口子窖酒”的方式創(chuàng)下了西安的幾個(gè)第一：

第一次大面積、全方位給終端賒銷；

第一家全面使用統(tǒng)一標(biāo)識(shí)促銷；

第一家籌劃了比較詳細(xì)的五年規(guī)劃；

第一家不惜重金作了周密的市場(chǎng)調(diào)研和行銷策劃。

楊強(qiáng)同時(shí)推行了人情化服務(wù)和保姆式關(guān)懷，在一系列的市場(chǎng)推廣中，西安市700多家酒店上至大堂經(jīng)理，下至服務(wù)小姐、門童，均以推銷口子窖酒為分內(nèi)之事，1000多家商場(chǎng)超市也因顧客的主動(dòng)購(gòu)買而紛紛進(jìn)貨。從這以后，凡是由天駒代理的商品均如法炮制。

2001年，安徽口子酒公司報(bào)告顯示：“2000年，在激烈的白酒市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，天駒公司創(chuàng)下了可能是全國(guó)迄今為止同類同檔白酒銷售的奇跡，在西安占領(lǐng)終端酒店700余家，商場(chǎng)超市1000多家，年銷售額直逼9位數(shù)。天駒公司一季度的銷售額幾乎占到口子集團(tuán)總銷量的五分之一?！笨谧泳圃诙虝r(shí)間內(nèi)就成為了西安的第一白酒品牌。

市場(chǎng)打開(kāi)了，楊強(qiáng)的黃金通道也順利建成。2003年，天駒年銷售額達(dá)到2.5億元。

封閉產(chǎn)業(yè)鏈重塑經(jīng)銷商生態(tài)

2001年后，天駒相繼開(kāi)設(shè)了八個(gè)子公司，涉及領(lǐng)域相當(dāng)廣泛。對(duì)于這種轉(zhuǎn)變，楊強(qiáng)認(rèn)為，一種模式、一套網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)立，是一個(gè)漸進(jìn)、漸強(qiáng)、漸廣的擴(kuò)張過(guò)程，只要做到逐漸完善、層次遞進(jìn)，并輔之以匹配的管理，就可以成功?！斑@種多元化的轉(zhuǎn)變，本身就成為了天駒的核心競(jìng)爭(zhēng)力。”

不過(guò)，天駒選擇的是在行業(yè)內(nèi)的上下游做擴(kuò)張，即在同一個(gè)供應(yīng)鏈上的多元化，每一個(gè)新擴(kuò)張的點(diǎn)都可以借助這個(gè)鏈條上原來(lái)的經(jīng)驗(yàn)、資源和優(yōu)勢(shì)。從商貿(mào)流通領(lǐng)域向營(yíng)銷服務(wù)和資本市場(chǎng)領(lǐng)域滲透，形成了自己一條封閉性產(chǎn)業(yè)鏈?！拔覀兿蛏嫌?，如生產(chǎn)加工靠攏，下游向自建終端、咨詢管理、廣告等更細(xì)致的末端進(jìn)行幅射，涉足更多的產(chǎn)品和更多種的業(yè)態(tài)模式，但目的是為了把營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)做到上下游一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈”。

上游，向制造領(lǐng)域靠攏。

當(dāng)經(jīng)銷商依靠暢銷品牌開(kāi)拓出自己的網(wǎng)絡(luò)后，通常都會(huì)選擇代理其他產(chǎn)品在這一通路上獲取新的利潤(rùn)，有時(shí)這些利潤(rùn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于主代理商品。然而，代理畢竟還是與別人分享市場(chǎng)，當(dāng)有好的產(chǎn)品時(shí)，選擇自創(chuàng)品牌讓廠家代加工也未嘗不可。天駒牌大王香醋就是在這種情況下產(chǎn)生的。

下游，自建終端。

終端為王，這是渠道鏈條中的最強(qiáng)音。天駒在開(kāi)發(fā)了餐飲渠道后，深知終端的重要性，因此，面對(duì)陜西房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的趨勢(shì)，天駒近年來(lái)也把房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)列入到了日程表中，形成了以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主、裝飾公司為輔的結(jié)合模式。擬在今后建立以房地產(chǎn)為核心的產(chǎn)業(yè)群，通過(guò)向服務(wù)性行業(yè)延伸：如旅游酒店業(yè)開(kāi)發(fā)、園林裝修等，逐步使產(chǎn)業(yè)鏈達(dá)到信息資源共享、產(chǎn)業(yè)發(fā)展相互補(bǔ)充、相互促進(jìn)的企業(yè)集團(tuán)。

“資本擴(kuò)張，是企業(yè)走到一定規(guī)模的必然選擇，就像一池湖水，漲滿了，必然得分流。流通渠道做久了，別的路徑，生產(chǎn)型的、直接創(chuàng)造價(jià)值的行業(yè)何不也一試身手？我本人還是傾向務(wù)實(shí)，對(duì)先賢們‘實(shí)業(yè)圖強(qiáng)的想法還是很贊賞的?！?/p>

思路轉(zhuǎn)變帶來(lái)新的利潤(rùn)模式

現(xiàn)在，天駒已建立了“一個(gè)專業(yè)的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，一個(gè)現(xiàn)代物流配送中心，一個(gè)專業(yè)的咨詢隊(duì)伍，一個(gè)股本多元化的股份制企業(yè)”，通過(guò)為企業(yè)提供一攬子的服務(wù)來(lái)不斷創(chuàng)新并實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、拓展企業(yè)的生存和發(fā)展空間。

在這一攬子的服務(wù)中，天駒的廣告公司和營(yíng)銷公司所做的工作尤為突出，它們實(shí)際上是把每個(gè)經(jīng)銷商都要為廠家提供的服務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變成了一個(gè)獨(dú)立的商業(yè)節(jié)點(diǎn)，成為新的利潤(rùn)來(lái)源和商業(yè)模式。市場(chǎng)調(diào)查、廣告制作、促銷計(jì)劃這些運(yùn)作市場(chǎng)不可缺少的手段，大部分的經(jīng)銷商通常都會(huì)采取外包的形式，找一家廣告公司或者營(yíng)銷公司給自己提供市場(chǎng)推廣方案，讓別人賺了這份錢。但天駒卻從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)，利用自己對(duì)市場(chǎng)深入的了解，創(chuàng)建了獨(dú)立的廣告和營(yíng)銷公司，這不僅可以為其他廠商提供了服務(wù)，為天駒帶來(lái)了新的利潤(rùn)來(lái)源，還同時(shí)增強(qiáng)了代理主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

左右營(yíng)銷公司就是在這種情況下誕生。它不僅為客戶提供市場(chǎng)調(diào)查、市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、品牌定位，還為企業(yè)提供營(yíng)銷傳播、公關(guān)活動(dòng)、直效行銷以及促銷等，這些服務(wù)無(wú)疑成為天駒商貿(mào)在與同行爭(zhēng)奪產(chǎn)品代理權(quán)時(shí)的最佳籌碼。天駒成為了一個(gè)以提供一攬子解決方案為強(qiáng)項(xiàng)的特色經(jīng)銷商。

記者感言

在楊強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)鏈條中，左右策劃公司不但為客戶提供全方位的專業(yè)服務(wù)，并且它的客戶全部為糖酒企業(yè)，這與楊強(qiáng)的經(jīng)銷主業(yè)十分吻合。這個(gè)巧合說(shuō)明了很深刻的問(wèn)題。

經(jīng)銷商與廠家相比，最大的優(yōu)勢(shì)是了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，可以在各種方案中體現(xiàn)當(dāng)?shù)氐奶厣蛯?shí)際狀況。所有向廠家提供的方案都會(huì)言之有理，所有的方案執(zhí)行狀況都能得到有效的追蹤。更進(jìn)一步，這份資料能夠提供給廠家以換取平等合作的條件和權(quán)利，資料的價(jià)值得到廠家的認(rèn)同后甚至可以長(zhǎng)期地賣給廠家。

經(jīng)銷商的利潤(rùn)可以不完全來(lái)自于現(xiàn)實(shí)的商品交易，市場(chǎng)資訊的包裝整理、終端、人員、物流共享，結(jié)算空擋等，都可以產(chǎn)生新的利潤(rùn)來(lái)源。

順勢(shì)而為，楊強(qiáng)把這種在傳統(tǒng)的代理思路基礎(chǔ)上所加載的咨詢功能，發(fā)展成了一個(gè)專業(yè)的商業(yè)節(jié)點(diǎn)。這是經(jīng)銷商思路的巨大轉(zhuǎn)變。

打造“超級(jí)大”模式之三：做好投資人

代表人物：朱躍明，浙江商源食品飲料有限公司總經(jīng)理。

朱式定理：用資本為紐帶，將人、網(wǎng)絡(luò)、品牌“串”起來(lái)，完成從經(jīng)銷商向投資商的轉(zhuǎn)型。

人物素描：外表看來(lái)，朱躍明是一個(gè)平平常常的浙江商人，有著如大多數(shù)浙江商人一樣的謙恭和謹(jǐn)慎。生意做得越來(lái)越大，但從不言“大”。每年過(guò)年前，依舊開(kāi)著那輛平平常常的車給自己的下游經(jīng)銷商們?nèi)グ菽辏患壹易哌^(guò)來(lái)，這個(gè)年也就過(guò)完了。平時(shí)有兩大嗜好：讀書(shū)和思考。車中常放著三本書(shū)《營(yíng)銷真理》、《焦點(diǎn)法則》、《每天冒一點(diǎn)險(xiǎn)》；最常想的是：為什么麥德龍、三井們可以做得那么大？

朱躍明

一條資本鏈和一組“企業(yè)集群”

文/本刊記者 劉蔚 齊馨

對(duì)于朱躍明來(lái)說(shuō)，成為超級(jí)大經(jīng)銷商的“捷徑”，就是用資本的力量將合作伙伴捆綁到同一駕戰(zhàn)車上。

從小代理到成熟經(jīng)銷商，從流通企業(yè)到品牌營(yíng)銷公司，只能算是一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)壯大的漸變過(guò)程。而真正讓其脫胎換骨，能夠成就“超級(jí)大”夢(mèng)想的是資本的魔力。就此，朱躍明的浙江商源食品飲料有限公司成為一個(gè)年銷售額5億元、浙江本地最有影響力的酒業(yè)經(jīng)銷商；而且成了一個(gè)善于尋找潛力伙伴、打造企業(yè)集群的投資商。

靠圍棋思路打開(kāi)局面

朱躍明的經(jīng)銷商之路是從1987年蹬自行車批發(fā)鈕扣開(kāi)始的。低買高賣，然后按粒數(shù)推銷給裁縫鋪。

1988年，朱躍明與師傅一起做起了啤酒批發(fā)部，從踩三輪車開(kāi)始，到后來(lái)將進(jìn)貨、批發(fā)業(yè)務(wù)完全管理起來(lái)。

從此，朱躍明扎在這個(gè)行當(dāng)里，一干就是十幾年。

一直在思變的朱躍明，從餐飲市場(chǎng)的酒類營(yíng)銷中找到了突破口。1994年，他成立了浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。由于存在著很大的資金風(fēng)險(xiǎn)，餐飲市場(chǎng)是大型國(guó)營(yíng)糖酒批發(fā)公司沒(méi)有觸及的地盤，朱躍明借此機(jī)會(huì)成功地在餐飲市場(chǎng)啟動(dòng)了自己代理的品牌產(chǎn)品——安徽口子酒，隨后又代理了種子酒等幾個(gè)徽酒品牌。

這讓朱躍明初嘗成功的喜悅。安徽口子酒，僅在杭州市場(chǎng)年銷售額就達(dá)到了5000萬(wàn)元。

有了一定實(shí)力的朱躍明，開(kāi)始系統(tǒng)地思索流通企業(yè)成長(zhǎng)的可能路徑。在因?yàn)榇硪恍┤毡酒放贫c三菱、伊藤忠等大型日本商社的交往中，朱躍明悟出了這樣的道理：只有講布局，求合作才能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)和壯大。

朱躍明起飛的第一目標(biāo)，是從一個(gè)純粹的經(jīng)銷代理企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個(gè)“品牌營(yíng)銷公司”：“中國(guó)傳統(tǒng)流通企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是自己手中掌握的網(wǎng)絡(luò)資源，但僅有網(wǎng)絡(luò)是不夠的，比網(wǎng)絡(luò)更重要的是做品牌服務(wù)?！?/p>

在這種思維下，1998年，朱躍明成為了新疆伊力特酒廠40度以下伊力特酒的全國(guó)總代理。朱躍明“曲線”擁有了自己的第一個(gè)品牌。并且經(jīng)過(guò)他從包裝到口感再到品牌推廣、營(yíng)銷策略的精心打造，伊力特成為浙江市場(chǎng)第一暢銷的白酒品牌。2000年初，隨著伊力特成為企業(yè)的“利潤(rùn)奶?！保燔S明在經(jīng)銷領(lǐng)域聲名鵲起。

“有人說(shuō)，做伊力特，我賺了很多錢，但我認(rèn)為賺錢只是它帶給我的成果之一。最重要的是，通過(guò)伊力特，我練就了一幫人，這是最值錢的。同時(shí)我織就了一張網(wǎng)，驗(yàn)證了我的一些想法?！?/p>

朱躍明感到，僅有一個(gè)品牌是不夠的，這個(gè)品牌運(yùn)作得越成功，它的起伏對(duì)于自己來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)就更大。朱躍明的解決之道就是，打造自己的服務(wù)品牌。2003年5月，朱躍明將原來(lái)的“浙江商業(yè)食品飲料有限公司”改為“浙江商源食品飲料有限公司”，為企業(yè)規(guī)劃出了全新、清晰的品牌理念和品牌主張。對(duì)經(jīng)銷商企業(yè)品牌的覺(jué)醒，標(biāo)志著朱躍明已經(jīng)邁向了一個(gè)成熟經(jīng)銷商的行列。隨后在公司推行的“事業(yè)部+共享同臺(tái)”的管理模式，為“商源”整合內(nèi)部資源、共同運(yùn)作多個(gè)品牌提供了強(qiáng)勁的內(nèi)力。

資本魔力實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張

整合自己內(nèi)部資源的同時(shí)，朱躍明想到了整合外部資源、行業(yè)伙伴資源，特別是下級(jí)經(jīng)銷商資源。因?yàn)檫@才是實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)大勢(shì)力范圍的緊要處。

在2003年“非典”期間，在餐飲業(yè)最蕭條的時(shí)候，朱躍明果斷出擊。朱躍明成立了商源投資有限公司，拿出資金，與浙江金華、寧波地區(qū)的經(jīng)銷商組建了控股合資公司。這些原本的下游經(jīng)銷商，用合資獲得的投入資金，向上級(jí)經(jīng)銷企業(yè)也就是母公司——商源進(jìn)貨。商源用這樣一出一進(jìn)的資本“平衡術(shù)”，將自己的“勢(shì)力”迅速覆蓋了整個(gè)浙江省。

在寧波合作的經(jīng)銷商，一年后，合資公司的營(yíng)業(yè)額迅速提升了30%。被合作者嘆為“用十年做不到的事情，與商源合作，一年不到，就做到了”。在大的競(jìng)合中，謀求共同成長(zhǎng)、利益互得，朱躍明的位置站得更高了。

用資本捆綁，讓商源在競(jìng)爭(zhēng)中處于更加有利的地位，從而在讓眾多經(jīng)銷商頭疼的與超大終端（如連鎖超市）的抗衡中，取得優(yōu)勢(shì)?！拔冶仨氉屪约河姓勁辛?。”朱躍明所說(shuō)的談判力包括了幾個(gè)方面。首先，商源的企業(yè)品牌讓它與業(yè)內(nèi)第2、第3名的距離拉開(kāi)，同時(shí)超強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力、眾多的代理品牌，使商源占據(jù)了終端的大部分酒類品牌。而其中重點(diǎn)塑造的品牌的獨(dú)特性（如伊力特）、惟一性，無(wú)形中加重了商源談判的砝碼。

打造經(jīng)銷商“航母”的另一條秘笈在于，抓住合作者的心理?！按蠹叶枷Ｍ隼习?，商源提供一個(gè)平臺(tái)讓大家做老板，在我們的體系中做老板?！敝燔S明的高明之處就在于，“不僅是我們自己的員工，經(jīng)銷商可以變成商源體系內(nèi)的老板，廠家的員工也可以變成商源體系內(nèi)的老板?！?/p>

下與經(jīng)銷商聯(lián)合，上與廠家攜手。朱躍明自稱自己有著“廠家與經(jīng)銷商的雙重身份”。作大品牌的代理，或從中找到個(gè)性化的產(chǎn)品，進(jìn)行擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“包裝”；而對(duì)市場(chǎng)力量薄弱的小品牌，通過(guò)代理、合資、貼牌、包銷等模式，可以介入上游企業(yè)。

向投資人轉(zhuǎn)型

“共好”是商源的商業(yè)理念，也是其賴以發(fā)展的靈魂。用資本的鏈條僅僅可以將眾多的合作伙伴團(tuán)結(jié)在利益的目的之下，而不同背景、不同規(guī)模、不同文化的人走到一起，共謀大事，需要的是文化的融合和價(jià)值的認(rèn)同。

“引領(lǐng)行業(yè)潮流，創(chuàng)造共好境界”，朱躍明的“共好”由此而生?！拔覀冏叩氖恰埠弥?，一件事情對(duì)我們有利，對(duì)經(jīng)銷商有利，對(duì)廠家，對(duì)員工應(yīng)該都有利。這并不是錢的問(wèn)題，而是經(jīng)驗(yàn)的共享。”靠著這樣的商業(yè)理念，商源正在逐步打磨自己的“合作魅力”。

2003年商源的銷售額是5億元，朱躍明預(yù)計(jì)2004年的銷售額可以達(dá)到7億元：“我們現(xiàn)在還是矮子里的將軍，一個(gè)企業(yè)沒(méi)有10～20個(gè)億都不算大。”

問(wèn)及朱躍明成功的原因，他總結(jié)說(shuō)是 “70%的準(zhǔn)備+30%的冒險(xiǎn)”。

“創(chuàng)新、改變需要勇氣。但成長(zhǎng)更需要有眼光和遠(yuǎn)見(jiàn)，要把現(xiàn)在做的一切當(dāng)作是為了今后做的準(zhǔn)備。”

朱躍明的管理之道是“企業(yè)的關(guān)鍵是人”。在商源，每年用于員工培訓(xùn)資金達(dá)到幾百萬(wàn)元，這才是讓朱躍明心中有底的企業(yè)的“后勁”。

通過(guò)以資本為紐帶，將人、網(wǎng)絡(luò)、品牌串起來(lái)，這是朱躍明眼下也是未來(lái)最看重的事情。“我將來(lái)為自己的定位是一個(gè)投資人。投資企業(yè)、投資人、投資品牌。在我們的統(tǒng)一戰(zhàn)線上，造就50個(gè)、100個(gè)老板，造就更多的成功者?！?/p>

記者感言

朱躍明常說(shuō)，“做一件事情要對(duì)商源有利，對(duì)經(jīng)銷商有利，對(duì)廠家、對(duì)員工有利?！?/p>

在經(jīng)銷商的行當(dāng)里，利用幾個(gè)代理產(chǎn)品、幾個(gè)品牌謀求線性成長(zhǎng)的多如牛毛，但如何才能實(shí)現(xiàn)綜合、系統(tǒng)的幾何級(jí)跳躍成長(zhǎng)，恐怕就要尋找到那個(gè)“火箭”助推器，國(guó)際巨頭的誕生，無(wú)一例外都是由于善舞資本的長(zhǎng)袖。中國(guó)許多制造型企業(yè)已經(jīng)大大嘗到了玩轉(zhuǎn)資本的甜頭，在思想相對(duì)保守、經(jīng)營(yíng)模式相對(duì)落后的經(jīng)銷領(lǐng)域，對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的覺(jué)醒則顯得更難能可貴。

而從一個(gè)“賣酒人”到一個(gè)“投資人”，到一個(gè)“布局者”，資本僅僅是手段，謀求“雙贏”的心態(tài)，樹(shù)立“共好”的理念，才能讓所建立的企業(yè)集群更加具有凝聚力。

打造“超級(jí)大”模式之四：物流優(yōu)勢(shì)掌控終端

代表人物：劉寶林，九州通集團(tuán)有限公司。

劉式定理：樹(shù)己所長(zhǎng)，借人之“短”，挖掘“搬運(yùn)工”背后的價(jià)值，加強(qiáng)自己在供應(yīng)鏈中的位置和掌控力。

人物素描：為人低調(diào)的劉寶林，在看似“無(wú)縫”的市場(chǎng)中，總能找到最恰當(dāng)?shù)姆绞缴嫦氯?，并且如魚(yú)得水。正是這種特殊“能力”，讓他逐步完成了從赤腳醫(yī)生到超級(jí)經(jīng)銷商的角色轉(zhuǎn)變。

劉寶林

一張物流網(wǎng)和一個(gè)零售聯(lián)盟

文/本刊記者 邱小立

掌控終端是每個(gè)代理商的夢(mèng)想！

劉寶林用4年時(shí)間，用在流通領(lǐng)域取得的物流優(yōu)勢(shì)，開(kāi)始大面積吞食零售終端。

有資料表明，2003年九州通整體銷售額達(dá)61.68億元，純利率為1.38％。在中國(guó)醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究中心2003年醫(yī)藥分銷企業(yè)銷售額排名中，這家2000年才成立的公司位居第三，而且純利潤(rùn)率也高于大部分同行。

應(yīng)時(shí)而動(dòng)“快批”起家

劉寶林說(shuō)，沒(méi)有“物”根本談不上“流”。作為藥品批發(fā)企業(yè)，只有像流水一般流動(dòng)起來(lái)，才能夠順暢地發(fā)展。2000年成立的九州通建立了一套快速批發(fā)模式，通過(guò)加快資金周轉(zhuǎn)速度獲得盈利空間。

九州通的客戶群中以藥品批發(fā)商、藥品零售商、小型醫(yī)院診所為主，這些企業(yè)對(duì)價(jià)格壓得很低，進(jìn)貨金額也較小，在醫(yī)藥市場(chǎng)中所占份額不高。所以過(guò)去在醫(yī)藥行業(yè)處于弱勢(shì)地位。但也正因?yàn)檫@些特點(diǎn)，所以九州通可以要求與他們現(xiàn)款現(xiàn)貨交易，保證批發(fā)企業(yè)的資金能及時(shí)回籠。

要想做到低成本出貨，一個(gè)必備條件是低成本進(jìn)貨。下游的現(xiàn)款交易，反過(guò)來(lái)使得九州通可以與上游生產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)款交易，贏得低進(jìn)價(jià)貨。

正是由于針對(duì)那些對(duì)價(jià)格敏感的下游企業(yè)采用了合適的價(jià)格策略，使得九州通的藥品周轉(zhuǎn)率遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，目前，九州通年資本周轉(zhuǎn)率是15次，而一般的藥品批發(fā)企業(yè)是3次。

土洋結(jié)合編織物流網(wǎng)

劉寶林強(qiáng)調(diào)：醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力表現(xiàn)在市場(chǎng)覆蓋能力、物流配送能力和客戶服務(wù)能力等多方面。

為了提高市場(chǎng)覆蓋能力，2000至2003年，九州通采用合資、重組的方式在湖北、北京、上海、河南、廣東、新疆、重慶等地建立了分公司，形成了一個(gè)覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)。下游企業(yè)對(duì)九州通的期望，除了低價(jià)之外，就是服務(wù)。而目前，大部分零售店并不具備物流配送能力，所以送貨上門就成了九州通的一個(gè)服務(wù)承諾，但送貨上門需要強(qiáng)大的物流配送體系做支撐，7家分公司，物流中心是他們最重要的角色之一。

2000年以后，雖然國(guó)內(nèi)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)掀起了物流投資熱，但能夠真正做到降低物流費(fèi)用的企業(yè)并不多。劉寶林指出：“過(guò)早地陶醉于現(xiàn)代物流，和一味地追捧傳統(tǒng)模式都是不可取的。在服務(wù)、質(zhì)量日趨優(yōu)質(zhì)化的商業(yè)時(shí)代，最終的競(jìng)爭(zhēng)或許還會(huì)落實(shí)在價(jià)格上。醫(yī)藥行業(yè)引入物流，最終目的也不過(guò)是為了降低成本?！?與其他企業(yè)不同，九州通在建設(shè)物流配送體系之初，并不是直接采用自動(dòng)化設(shè)備，而是采用了“人海戰(zhàn)術(shù)”運(yùn)作模式。

早在2001年，九州通創(chuàng)辦的九州通醫(yī)藥網(wǎng)首批獲得具有經(jīng)營(yíng)性互聯(lián)網(wǎng)藥品信息服務(wù)的資格。九州通也希望基于網(wǎng)站開(kāi)展電子商務(wù)，推行網(wǎng)上溝通、簽約，網(wǎng)下配送、交易的運(yùn)作模式。但網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)的整體環(huán)境不具備，讓九州通不得不放棄了這種可以節(jié)約人力成本的現(xiàn)代物流運(yùn)做模式，繼續(xù)采用配備大量員工的人海戰(zhàn)術(shù)。

不過(guò)，這畢竟是暫時(shí)的辦法，現(xiàn)代技術(shù)傳遞信息的客觀條件已經(jīng)成熟。而且，九州通的經(jīng)驗(yàn)顯示，當(dāng)同一個(gè)物流中心日進(jìn)出量在1000萬(wàn)以下時(shí)采用傳統(tǒng)人工操作的物流模式是比較經(jīng)濟(jì)的，當(dāng)超過(guò)1000萬(wàn)時(shí)，現(xiàn)代自動(dòng)化物流模式要更經(jīng)濟(jì)一些。所以，2003年九州通就開(kāi)始針對(duì)業(yè)務(wù)量比較大的物流中心進(jìn)行硬件上的改造，同時(shí)在軟件上，對(duì)分散的集團(tuán)進(jìn)行了整合，從而提高了整個(gè)集團(tuán)的管理效率及各分公司的經(jīng)營(yíng)效率。

這種土洋結(jié)合的辦法，讓九州通低成本、短時(shí)間編織出一個(gè)強(qiáng)大的物流配送體系。低廉的價(jià)格加上完善的物流配送體系，吸引了大量的同級(jí)批發(fā)商、二三級(jí)中間經(jīng)銷商、終端型的醫(yī)院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和零售藥店前來(lái)采購(gòu)。到目前為止，與九州通合作的下游客戶已經(jīng)接近兩萬(wàn)家。

強(qiáng)大的物流帶來(lái)了強(qiáng)大的銷售能力，從而形成對(duì)企業(yè)的強(qiáng)大吸引力。截至2003年，與九州通合作的生產(chǎn)企業(yè)有5000家，其中相當(dāng)一部分是把九州通作為他們的一級(jí)經(jīng)銷商，甚至是總經(jīng)銷商。九州通經(jīng)營(yíng)的品類品種也得到了拓展，中成藥、中藥飲片、 醫(yī)療器械 、保健品等品類的1.3萬(wàn)余種品種都被列入業(yè)務(wù)范圍。眾多的客戶無(wú)疑給九州通帶來(lái)了巨大的規(guī)模效益。

用局部?jī)?yōu)勢(shì)主宰全局

不論是政府機(jī)構(gòu)還是行業(yè)協(xié)會(huì)，近年來(lái)都把連鎖經(jīng)營(yíng)作為醫(yī)藥零售的既定目標(biāo)，追求規(guī)模效應(yīng)。“10家以上分店，自備配送中心”是政府提出的硬條件。但事實(shí)上的模式是，醫(yī)藥連鎖企業(yè)大都沒(méi)有自己的配送中心，藥品配送直接由各分店向批發(fā)企業(yè)要求，最后由總公司與批發(fā)企業(yè)結(jié)賬。國(guó)內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)，由于歷史的原因，還是以單體店、小規(guī)模連鎖為主。零售店的困境，讓九州通再次找到進(jìn)入零售領(lǐng)域的突破口。

2003年年底，九州通提出建立零售連鎖網(wǎng)，借此提升其對(duì)終端的掌控能力。九州通主要采取的是加盟連鎖的方式，目標(biāo)是單體藥店，因?yàn)閱误w藥店具有經(jīng)營(yíng)靈活、效率高、易操作、方便監(jiān)控等特點(diǎn)，并且多為勢(shì)單力薄。而九州通除了具有比較完善的物流配送體系外，還因?yàn)榕c眾多生產(chǎn)企業(yè)建立合作關(guān)系，品種比較齊全，能夠滿足大部分零售店的需求?，F(xiàn)在九州通正在致力于建立一個(gè)統(tǒng)一的配送中心，收編各單體藥店。

九州通采用的模式是各單體藥店向九州通交一定的費(fèi)用后，在名義上成為公司的加盟連鎖店，統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一招牌、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一信息系統(tǒng)。但是各單體藥店的獨(dú)立法人保持不變，可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立財(cái)務(wù)核算，這種做法明顯地有別于現(xiàn)在的以資本為紐帶的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)模式，讓九州通快速、低成本收編一群?jiǎn)误w藥店，達(dá)到掌控終端的目的。

目前，這種加盟連鎖的方式收效非常顯著，光在新疆烏魯木齊市，今年5、6月九州通就收編了80多家零售藥店。

記者感言

發(fā)揮自己的長(zhǎng)處總比改正自己的缺點(diǎn)容易得多，見(jiàn)效也比較快。

“搬運(yùn)工”現(xiàn)在已經(jīng)成為許多人最不齒的經(jīng)銷商的角色與功能之一，但誰(shuí)也不能否認(rèn)，物流是經(jīng)銷商最基本的職能，也是經(jīng)銷商最無(wú)法被替代的職能。關(guān)鍵是如何用新思路和新模式，挖掘出“搬運(yùn)工”職能背后的價(jià)值。

回想九州通用不過(guò)五年的時(shí)間，做到年銷售額60余億元的規(guī)模，正是善于用其所長(zhǎng)，攻其所短，在最短的時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了最快的增長(zhǎng)。

從批發(fā)商的一些基本職能入手，如何使這些基本職能盡可能發(fā)揮到極致，是當(dāng)前批發(fā)商最需考慮的問(wèn)題。在這之后，才是運(yùn)用新的視角和方法來(lái)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式或進(jìn)行全面改革。劉寶林正是把經(jīng)銷商最基本的物流體系，發(fā)揮成自己的最大優(yōu)勢(shì)，從而將更多的資源和機(jī)會(huì)收編到自己的盤子里。

２策略篇

一、打造“超級(jí)大”之包裝指導(dǎo) “名氣”兩個(gè)字很值錢

文/上海英昂管理咨詢公司總經(jīng)理 郭金龍

經(jīng)銷商尤其是現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模已經(jīng)比較大的經(jīng)銷商，未來(lái)的發(fā)展離不開(kāi)兩條：內(nèi)部的企業(yè)化及外部的品牌化包裝。

最實(shí)干的經(jīng)銷商，不一定賺最多的錢！

每個(gè)經(jīng)銷商都認(rèn)為自己是最認(rèn)真的、最實(shí)干的、最有能力的，但大多數(shù)人認(rèn)為的“最好”的經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)，同經(jīng)銷商自己的標(biāo)準(zhǔn)是一致的嗎？其實(shí)差異巨大！更要命的是，所謂“最好”、“最大”、“最有實(shí)力”的經(jīng)銷商又有多少人知道？你是誰(shuí)？你在哪里？

因此，還需要有名氣。而我們很多經(jīng)銷商往往只重視埋頭苦干做規(guī)模，不太重視也不懂做名氣。

制造業(yè)的產(chǎn)品有了名氣，消費(fèi)者就會(huì)搶著買，經(jīng)銷商就會(huì)爭(zhēng)著代理。從經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)上講，做經(jīng)銷商之道與做廠家之道是一樣的。而同樣的話題，放到經(jīng)銷商的身上就不一樣了：誰(shuí)是中國(guó)日化行業(yè)最大、最知名的前5個(gè)經(jīng)銷商？在東北誰(shuí)賣方便面最多？誰(shuí)又是華東最大的白酒經(jīng)銷商……

想想看，如果大家都知道了你是某某行業(yè)或某某區(qū)域的前幾名的大經(jīng)銷商（僅僅現(xiàn)在代理產(chǎn)品的廠家或道上的幾個(gè)哥們知道是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的），你做生意還難嗎？你選產(chǎn)品還會(huì)這么累嗎？現(xiàn)在看起來(lái)的有些問(wèn)題還是問(wèn)題嗎？

經(jīng)銷商的價(jià)值是包裝出來(lái)的

作為產(chǎn)品制造商，早已明白這樣一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)：產(chǎn)品要想成為暢銷的商品，一半靠質(zhì)量一半靠包裝。甚至有些迅速打開(kāi)市場(chǎng)的產(chǎn)品靠的就是“三分質(zhì)量七分包裝”！因?yàn)?，產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的高度同質(zhì)化使制造商更加注重形象的差異從而制造品質(zhì)的不同。但是，大多數(shù)經(jīng)銷商并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這個(gè)道理，特別是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間奮斗已成為大型經(jīng)銷商的朋友，習(xí)慣固守已有的經(jīng)驗(yàn)。

你與其他經(jīng)銷商有什么不同？你憑什么要求制造商更多的優(yōu)惠政策？憑什么要求下游分銷伙伴更好的合作支持？

打破同化的最好辦法就是制造差異化。這種差異化包含二個(gè)方面：內(nèi)部差異化和外部差異化。內(nèi)部差異化主要指的是經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)品種、管理模式等；外部差異化主要指的是企業(yè)形象、企業(yè)聲譽(yù)、人的行為等。內(nèi)部差異化是基礎(chǔ)，需要長(zhǎng)時(shí)間積累；外部差異化是內(nèi)部差異化的識(shí)別，是可以“制造”出來(lái)的?，F(xiàn)在經(jīng)銷商制造外部差異化的意識(shí)和能力普遍缺乏，但是對(duì)于大經(jīng)銷商而言，一旦制造出差異化，就意味著制造出了與眾不同的優(yōu)勢(shì)，就能抓住新的發(fā)展機(jī)遇，就能產(chǎn)生新的賺錢能力。

經(jīng)銷商尤其是現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)規(guī)模已經(jīng)比較大的經(jīng)銷商，未來(lái)的發(fā)展離不開(kāi)兩條：內(nèi)部的企業(yè)化及外部的品牌化包裝。

經(jīng)銷商打造名氣的三大障礙

仔細(xì)研究就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象：既有實(shí)力又有名氣的經(jīng)銷商太少了。為什么會(huì)有這樣的不對(duì)稱現(xiàn)象呢？主要原因有以下三條：

1.觀念障礙：經(jīng)銷商怕自己的財(cái)富曝光。這是老舊的保守觀念所致，這種觀念在經(jīng)銷商內(nèi)心中的反應(yīng)是，小富則安。而深刻的原因是經(jīng)銷商的群體弱勢(shì)，大多數(shù)經(jīng)銷商出身低微、素質(zhì)不高、社會(huì)話語(yǔ)權(quán)少。但是，環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)有了巨大的改變。如果繼續(xù)抱著這種老觀念怎么可能有發(fā)展？怕是沒(méi)用的，關(guān)鍵是比較風(fēng)險(xiǎn)和利益。

2.懼怕廠家：有一個(gè)做國(guó)際品牌產(chǎn)品的經(jīng)銷商年?duì)I業(yè)額已經(jīng)達(dá)到了兩個(gè)多億。但是利潤(rùn)只有可憐的三十幾萬(wàn)！想尋找新品代理多賺點(diǎn)錢卻像做賊一樣，不敢出名，結(jié)果滿世界地東奔西跑追著廠家轉(zhuǎn)，幾年下來(lái)收獲很差。為什么他不敢出名讓廠家主動(dòng)上門呢？答案是怕現(xiàn)在的國(guó)際品牌修理他。實(shí)際上，有這種懼怕心理的經(jīng)銷商也不在少數(shù)，說(shuō)到底是沒(méi)有向廠家叫板的底氣。但是，要明白越怕越?jīng)]有底氣，可能最后變得“不得不怕”就更慘了。

3.不懂方法：一提到打造名氣，很多人就想到做廣告要花錢，而我們很多經(jīng)銷商最不愿意、最不習(xí)慣花得錢就是這種錢。其實(shí)，出名的方法有很多，比如：演講、寫文章、接受采訪、贊助公益活動(dòng)、出版書(shū)籍等，當(dāng)然費(fèi)用允許做廣告是最直接的。就我個(gè)人觀點(diǎn)來(lái)看，有實(shí)力、有眼光的經(jīng)銷商主動(dòng)做廣告越早越好，原因很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在經(jīng)銷商做廣告的很少，廣告的效果就相當(dāng)于制造商十年前的廣告效果。

如果你是一個(gè)有抱負(fù)的經(jīng)銷商，如果你想輕松地賺錢，如果你想擺脫廠家的控制，那么盡快做兩件事足矣：包裝自己，趕快出名。

相關(guān)鏈接

楊老板是西北的一個(gè)大經(jīng)銷商，經(jīng)營(yíng)食品生意八個(gè)年頭，銷售區(qū)域覆蓋了三個(gè)省區(qū)，僅白酒每年銷售額就達(dá)到一個(gè)多億。但近年來(lái)，廠家的要求也越來(lái)越高，同行競(jìng)爭(zhēng)也惡劣起來(lái)，利潤(rùn)逐漸下滑。

從2001年年初到2002年底，楊老板折騰了將近兩年，主動(dòng)聯(lián)絡(luò)、洽談，做了三個(gè)白酒和一個(gè)啤酒，效益都不是很好。痛苦反思后，楊老板得出了結(jié)論：一個(gè)人到處亂跑、空手空嘴亂談不會(huì)有好結(jié)果。

2003年年初，楊老板請(qǐng)人花了一個(gè)多月的時(shí)間，對(duì)自己和公司里里外外徹底包裝了一番：內(nèi)部——設(shè)計(jì)了公司形象識(shí)別系統(tǒng)，制作了公司的介紹手冊(cè)和光盤，重新裝修了營(yíng)業(yè)和辦公場(chǎng)所，人員和機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組任命，制作了統(tǒng)一的員工服裝，噴新了所有車輛等；外部——制作了公司業(yè)務(wù)和實(shí)力展示說(shuō)明的電視廣告片，楊老板還受邀參加了兩次媒體對(duì)話節(jié)目，同時(shí)利用新年在三個(gè)主銷城市聯(lián)合廠家舉行了公益活動(dòng)等。

公司包裝工作三個(gè)多月后，生意一個(gè)個(gè)撞上門。甚至在春季糖酒會(huì)后，迎來(lái)了國(guó)外的兩個(gè)酒類廠家的登門拜訪，其中一個(gè)國(guó)際知名大品牌指名楊老板做整個(gè)西北大區(qū)的總代理。選擇機(jī)會(huì)多了，楊老板綜合考慮后簽訂了兩個(gè)新產(chǎn)品的經(jīng)銷協(xié)議，同時(shí)原來(lái)合作的幾個(gè)廠家也對(duì)楊老板和他的公司刮目相看，取消了一些苛刻的經(jīng)銷條件，使公司一下子擺脫了被動(dòng)下滑的局面。

二、打造“超級(jí)大”之內(nèi)功點(diǎn)撥 逆思維打造超級(jí)大經(jīng)銷商

文/RSR Retail-Channel Research Co. 總監(jiān) 劉文峰

作為區(qū)域市場(chǎng)最具實(shí)力的經(jīng)銷商代表，樊曉軍和楊強(qiáng)均牽頭成立了省內(nèi)的經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)，樊曉軍還積極奔走成立全國(guó)經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)。美國(guó)有一個(gè)全國(guó)性的零售商聯(lián)合會(huì)，為零售商提供各種服務(wù)，很多零售商都在店內(nèi)懸掛著這個(gè)組織的標(biāo)志。但有趣的是，這個(gè)聯(lián)合會(huì)是由美國(guó)一個(gè)經(jīng)銷商巨頭投資建立的。

經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)，還是零售商聯(lián)合會(huì)，這是一個(gè)思路的問(wèn)題。

目前在美國(guó)，沃爾瑪?shù)瘸?jí)零售終端占據(jù)著絕對(duì)主導(dǎo)地位，渠道越來(lái)越扁平化。而這些超級(jí)零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國(guó)，有些超級(jí)大零售終端甚至發(fā)出通知，如果供應(yīng)商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個(gè)極其典型的例子。這種超級(jí)大零售終端直接制約了經(jīng)銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經(jīng)銷商配送服務(wù)的利潤(rùn)空間也越來(lái)越少。但就是在渠道扁平化最為典型的美國(guó)，恰恰正是因?yàn)橛谐?jí)大零售終端的出現(xiàn)，卻造就了一些超級(jí)大經(jīng)銷商，如FLEMING，代理品種超過(guò)了上萬(wàn)種，輻射區(qū)域遍布整個(gè)美國(guó)，有些還登上了世界500強(qiáng)的位置。而超級(jí)大經(jīng)銷商又是一個(gè)歷史的發(fā)展趨勢(shì)。

扁平化生態(tài)中“超級(jí)大”的生存空間

很多人都認(rèn)為，在超級(jí)大零售終端的擠迫下，大量中小型企業(yè)與其的談判力越來(lái)越弱，因此，會(huì)依附于這些超級(jí)大經(jīng)銷商的門下來(lái)進(jìn)入超級(jí)大零售終端。但其實(shí)，這是一種典型的從賣方立場(chǎng)考慮問(wèn)題的思路。我們應(yīng)該換一種思路，從買方市場(chǎng)的角度來(lái)看問(wèn)題，所謂的買方就是指零售商。超級(jí)大零售終端的出現(xiàn)嚴(yán)重壓制了中小型零售商的發(fā)展空間，這些中小型零售商大多是家族企業(yè)，他們要么認(rèn)命選擇消亡，要么去和大終端抗?fàn)?。如何去抗?fàn)?？就需要大的?jīng)銷商來(lái)幫忙，這才是經(jīng)銷商的一塊市場(chǎng)空間。

如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國(guó)全國(guó)家族式的中小型零售商。 而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進(jìn)貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價(jià)格是FLEMING為這些中小零售商提供服務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？這些優(yōu)勢(shì)也是我們很多經(jīng)銷商所認(rèn)為的自己的核心優(yōu)勢(shì)。而這些服務(wù)并不是獨(dú)特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競(jìng)爭(zhēng)力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務(wù)。

經(jīng)銷商建立的零售商聯(lián)合會(huì)成為橋梁

意識(shí)到了自己的市場(chǎng)所在，F(xiàn)LEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個(gè)中小零售商聯(lián)合會(huì)（簡(jiǎn)稱IGA），這是一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，以極低的費(fèi)用吸收中小型零售商做會(huì)員，為他們提供服務(wù)，教他們?nèi)绾闻c大終端競(jìng)爭(zhēng)，提供零售管理技術(shù)的知識(shí)和市場(chǎng)策劃服務(wù)，并做他們的采購(gòu)顧問(wèn)。條件就是讓零售商從FLEMING進(jìn)貨，當(dāng)然并不是所有的貨都必須從他這兒進(jìn)。

請(qǐng)注意，是一個(gè)經(jīng)銷商投資建立了一個(gè)中小零售商聯(lián)合會(huì)，而不是經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)。這和我們的思路完全不同。這兩個(gè)事物之間存在著本質(zhì)的區(qū)別。

關(guān)鍵在于這個(gè)組織者，也就是這個(gè)經(jīng)銷商站的角度不同。建立零售商聯(lián)合會(huì)，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個(gè)中間機(jī)構(gòu)，以專家的身份來(lái)服務(wù)中小零售商，和中小零售商站在了一條戰(zhàn)壕里；而建立經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)，則是站在賣方，也就是經(jīng)銷商的角度，一開(kāi)始就將自己放在了與買方對(duì)立的一面，零售商能聽(tīng)經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)的嗎？肯定不聽(tīng)，因?yàn)槟遣皇亲约旱慕M織。雙方只能站在談判的立場(chǎng)來(lái)合作，談不攏，就變成經(jīng)銷商去開(kāi)超市了。但以經(jīng)銷商聯(lián)合會(huì)為載體，大家合作開(kāi)超市，卻越開(kāi)就越麻煩，因?yàn)樗龅搅爽F(xiàn)在超市生存難的問(wèn)題了。現(xiàn)在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費(fèi)用生存，但在大家合作開(kāi)的超市中，怎么向會(huì)員收費(fèi)呢？

最豐厚利潤(rùn)來(lái)自中小型零售商

對(duì)于超級(jí)零售終端來(lái)講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應(yīng)，或者說(shuō)生產(chǎn)規(guī)模很小的產(chǎn)品必須由經(jīng)銷商來(lái)代理供貨，但這些產(chǎn)品在超級(jí)零售終端中不是主流產(chǎn)品，大經(jīng)銷商在這方面不會(huì)有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過(guò)中小型零售商掌控市場(chǎng)。

為這些中小型零售商供貨，經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)源于三類產(chǎn)品：第一種產(chǎn)品是為大型的廠家做配送的，因?yàn)橹行⌒偷牧闶凵淌呛芊稚⒌?，?duì)于大型廠家來(lái)說(shuō)愿意交給你做，但經(jīng)營(yíng)這種產(chǎn)品利潤(rùn)很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是代理大批量的、需要跨區(qū)域調(diào)配的中小型品牌，這是經(jīng)銷商目前的主要生存空間。因?yàn)橹行〕姓也坏竭@種企業(yè)，而且這種東西對(duì)雙方利潤(rùn)也比較高。第三類產(chǎn)品，如果超級(jí)大型經(jīng)銷商要樹(shù)立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產(chǎn)品。

有那么多著名品牌，賣場(chǎng)憑什么賣經(jīng)銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經(jīng)銷商自有品牌產(chǎn)品主要是通過(guò)經(jīng)銷商掌控的中小型零售終端來(lái)進(jìn)行銷售，這是作為一個(gè)大經(jīng)銷商為小零售商服務(wù)的附加條件來(lái)做的。由于利潤(rùn)空間掌控在自己手中，所以這些產(chǎn)品的利潤(rùn)最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進(jìn)而影響了消費(fèi)者的日常購(gòu)買行為和貨幣投票，進(jìn)軍超級(jí)終端也就有了資本。

三、打造“超級(jí)大”之世界反光鏡

美國(guó)經(jīng)銷之路模仿還是借鑒

文/楊謙

目前，美國(guó)的一個(gè)產(chǎn)品到消費(fèi)者手里大約平均需要2～3次的周轉(zhuǎn)頻率，也就是說(shuō)產(chǎn)品從制造商到物流商最終到消費(fèi)者的手里只需要2到3次的傳遞過(guò)程，在日本和我國(guó)卻需要4～5次頻率。這是渠道扁平化的結(jié)果。

在這種“營(yíng)商環(huán)境”下，是不利于經(jīng)銷商存在的，尤其是中小型經(jīng)銷商基本沒(méi)有生存空間，只有那些具備大規(guī)模、專業(yè)、高服務(wù)品質(zhì)的經(jīng)銷商才能獲得生存的空間。

“超級(jí)大”的中國(guó)式生存

估計(jì)未來(lái)在三到五年內(nèi)，在中國(guó)，沃爾瑪這樣業(yè)態(tài)的零售終端會(huì)占市場(chǎng)的30%～50%的市場(chǎng)份額，未來(lái)將是它們的天下，百貨業(yè)可能占有的比率不會(huì)超過(guò)10%，剩下的可能就是連鎖店或?qū)I(yè)賣場(chǎng)。

如果是按照這樣的格局，其實(shí)中國(guó)經(jīng)銷商以后能夠服務(wù)的領(lǐng)域并不是像跨國(guó)公司這樣的大型零售超市，而是百貨業(yè)或者是專賣店。也許利用中國(guó)本土特有的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)經(jīng)銷商還可以獲得相對(duì)豐厚的利潤(rùn)。

第一：專業(yè)化將是經(jīng)銷商最基本的生存方式，因?yàn)橹袊?guó)的地域遼闊，需要專業(yè)化服務(wù)的項(xiàng)目更多，需求要比美國(guó)大許多。第二：拓展職能將成為很重要的一點(diǎn)。中國(guó)地域人口的平均化使經(jīng)銷商的觸角需要盡量伸長(zhǎng)、盡量擴(kuò)充。因此，未來(lái)中國(guó)經(jīng)銷商的利潤(rùn)也許將主要來(lái)自于拓展能力。

第三：利用聯(lián)合采購(gòu)、聯(lián)合推廣的方式成長(zhǎng)，不是進(jìn)行產(chǎn)權(quán)上的并購(gòu)，而是業(yè)務(wù)上的聯(lián)合會(huì)成為未來(lái)中國(guó)經(jīng)銷商的生存狀態(tài)。畢竟中國(guó)的產(chǎn)權(quán)交易與美國(guó)是不一樣的，中國(guó)人做生意的方式與美國(guó)人也是不一樣。