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逆思維打造

e=4>超級大經(jīng)銷商

作為區(qū)域市場最具實力的經(jīng)銷商代表，樊曉軍和楊強均牽頭成立了省內(nèi)的經(jīng)銷商聯(lián)合會，樊曉軍還積極奔走成立全國經(jīng)銷商聯(lián)合會。美國有一個全國性的零售商聯(lián)合會，為零售商提供各種服務，很多零售商都在店內(nèi)懸掛著這個組織的標志。但有趣的是，這個聯(lián)合會是由美國一個經(jīng)銷商巨頭投資建立的。

經(jīng)銷商聯(lián)合會，還是零售商聯(lián)合會，這是一個思路的問題。

目前在美國，沃爾瑪?shù)瘸壛闶劢K端占據(jù)著絕對主導地位，渠道越來越扁平化。而這些超級零售終端80%以上的貨品是由制造商直接供貨的。在美國，有些超級大零售終端甚至發(fā)出通知，如果供應商不是廠家的話，在下一年度的合作中將不受歡迎。這是一個極其典型的例子。這種超級大零售終端直接制約了經(jīng)銷商生存的空間，雪上加霜的是，品牌廠商給予經(jīng)銷商配送服務的利潤空間也越來越少。但就是在渠道扁平化最為典型的美國，恰恰正是因為有超級大零售終端的出現(xiàn)，卻造就了一些超級大經(jīng)銷商，如FLEMING，代理品種超過了上萬種，輻射區(qū)域遍布整個美國，有些還登上了世界500強的位置。而超級大經(jīng)銷商又是一個歷史的發(fā)展趨勢。

扁平化生態(tài)中“超級大”的生存空間

很多人都認為，在超級大零售終端的擠迫下，大量中小型企業(yè)與其的談判力越來越弱，因此，會依附于這些超級大經(jīng)銷商的門下來進入超級大零售終端。但其實，這是一種典型的從賣方立場考慮問題的思路。我們應該換一種思路，從買方市場的角度來看問題，所謂的買方就是指零售商。超級大零售終端的出現(xiàn)嚴重壓制了中小型零售商的發(fā)展空間，這些中小型零售商大多是家族企業(yè)，他們要么認命選擇消亡，要么去和大終端抗爭。如何去抗爭？就需要大的經(jīng)銷商來幫忙，這才是經(jīng)銷商的一塊市場空間。

如FLEMING，他不是沃爾瑪這樣的零售巨頭的供貨商，其核心的客戶就是散落在美國全國家族式的中小型零售商。 而這些中小型零售商憑什么要從FLEMING這里進貨呢？便捷的物流、豐富的貨源、有吸引力的價格是FLEMING為這些中小零售商提供服務的核心競爭力嗎？這些優(yōu)勢也是我們很多經(jīng)銷商所認為的自己的核心優(yōu)勢。而這些服務并不是獨特的和不可替代的，也不是FLEMING的核心競爭力，僅僅是FLEMING提供的一部分服務。

經(jīng)銷商建立的零售商聯(lián)合會成為橋梁

意識到了自己的市場所在，F(xiàn)LEMING非常聰明地做了一件事：他出資建立了一個中小零售商聯(lián)合會（簡稱IGA），這是一個中間機構，以極低的費用吸收中小型零售商做會員，為他們提供服務，教他們?nèi)绾闻c大終端競爭，提供零售管理技術的知識和市場策劃服務，并做他們的采購顧問。條件就是讓零售商從FLEMING進貨，當然并不是所有的貨都必須從他這兒進。

請注意，是一個經(jīng)銷商投資建立了一個中小零售商聯(lián)合會，而不是經(jīng)銷商聯(lián)合會。這和我們的思路完全不同。這兩個事物之間存在著本質(zhì)的區(qū)別。

關鍵在于這個組織者，也就是這個經(jīng)銷商站的角度不同。建立零售商聯(lián)合會，是站在買方，也就是零售商的角度，用一個中間機構，以專家的身份來服務中小零售商，和中小零售商站在了一條戰(zhàn)壕里；而建立經(jīng)銷商聯(lián)合會，則是站在賣方，也就是經(jīng)銷商的角度，一開始就將自己放在了與買方對立的一面，零售商能聽經(jīng)銷商聯(lián)合會的嗎？肯定不聽，因為那不是自己的組織。雙方只能站在談判的立場來合作，談不攏，就變成經(jīng)銷商去開超市了。但以經(jīng)銷商聯(lián)合會為載體，大家合作開超市，卻越開就越麻煩，因為他碰到了現(xiàn)在超市生存難的問題了?，F(xiàn)在的超市，尤其是中小型的，毛利率很低，主要靠向供貨商收取各種各樣的費用生存，但在大家合作開的超市中，怎么向會員收費呢？

最豐厚利潤來自中小型零售商

對于超級零售終端來講，一些比較偏門的、廠家不可能直接供應，或者說生產(chǎn)規(guī)模很小的產(chǎn)品必須由經(jīng)銷商來代理供貨，但這些產(chǎn)品在超級零售終端中不是主流產(chǎn)品，大經(jīng)銷商在這方面不會有很好的前景。他的前景在渠道的另一端，通過中小型零售商掌控市場。

為這些中小型零售商供貨，經(jīng)銷商的利潤來源于三類產(chǎn)品：第一種產(chǎn)品是為大型的廠家做配送的，因為中小型的零售商是很分散的，對于大型廠家來說愿意交給你做，但經(jīng)營這種產(chǎn)品利潤很低，但你要是不做中小型零售商就不要你了；第二種是代理大批量的、需要跨區(qū)域調(diào)配的中小型品牌，這是經(jīng)銷商目前的主要生存空間。因為中小超市找不到這種企業(yè)，而且這種東西對雙方利潤也比較高。第三類產(chǎn)品，如果超級大型經(jīng)銷商要樹立自己的品牌，就要有自己的自有品牌產(chǎn)品。

有那么多著名品牌，賣場憑什么賣經(jīng)銷商的自有品牌呢，如果不好賣怎么辦？所以，這些經(jīng)銷商自有品牌產(chǎn)品主要是通過經(jīng)銷商掌控的中小型零售終端來進行銷售，這是作為一個大經(jīng)銷商為小零售商服務的附加條件來做的。由于利潤空間掌控在自己手中，所以這些產(chǎn)品的利潤最高。最后，只有你掌控了這些中小型零售商渠道，進而影響了消費者的日常購買行為和貨幣投票，進軍超級終端也就有了資本。