羅伊．楊

只有CEO們接受營(yíng)銷是投資而不是花費(fèi)的看法，營(yíng)銷的價(jià)值才能在全公司內(nèi)被接受。“世上有兩種CEO，”營(yíng)銷大師菲利普·科特勒說(shuō)，“一種人知道自己不了解營(yíng)銷，另一種人不知道自己不懂營(yíng)銷?！辈还芸铺乩帐欠裼行┭赃^(guò)其實(shí)，但營(yíng)銷專家都明白，如果自己的觀點(diǎn)不能被CEO所理解，那么他們?cè)诠緝?nèi)就得不到任何尊重，也沒(méi)有任何影響力。

那些以前在消費(fèi)產(chǎn)品公司工作過(guò)的CEO都深知營(yíng)銷的重要性。比如曾在寶潔工作過(guò)的現(xiàn)任通用CEO杰弗里·伊梅爾特和Ebay的CEO梅格·惠特曼。伊梅爾特接任杰克·韋爾奇的第一年，就任命了一位首席營(yíng)銷官（chief marketing officer），這在10年內(nèi)是頭第一次。同樣，惠特曼在看到公司在德國(guó)的銷售額不佳后，首先建議增加對(duì)該國(guó)的廣告投入。

接受營(yíng)銷是一種投資營(yíng)銷是在有利可圖的情況下幫助解決客戶的問(wèn)題，從而創(chuàng)造和獲得現(xiàn)金流。這個(gè)定義包括兩重含義：第一，營(yíng)銷要從公司最看重的地方入手，即公司如何獲得回報(bào)；第二，營(yíng)銷利用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)為公司創(chuàng)造現(xiàn)在和未來(lái)的收入。

不過(guò)眾多的CEO卻認(rèn)為，營(yíng)銷是一種“支出”，為了銷售產(chǎn)品和服務(wù)必須要花出去的錢。營(yíng)銷預(yù)算通常定為預(yù)計(jì)收入的一個(gè)比例，約占每年收入的15%～20%。相比之下，資本項(xiàng)目的投入約占收入的5%～0%，比營(yíng)銷投入少得多，但卻普遍被當(dāng)作投資。

事實(shí)上，營(yíng)銷投入為了創(chuàng)造利潤(rùn)和未來(lái)增長(zhǎng)而配置資源，也是一種“營(yíng)銷投資”。 只有CEO們接受營(yíng)銷是投資而不是花費(fèi)的看法，營(yíng)銷的價(jià)值才能在全公司內(nèi)被接受。

其實(shí)CEO的每一個(gè)字母都能代表需要掌握的營(yíng)銷活動(dòng)的內(nèi)容：C代表關(guān)注客戶和競(jìng)爭(zhēng)，E代表高效創(chuàng)造價(jià)值，也就是利潤(rùn)和收入的增長(zhǎng)。O代表公司，也就是通過(guò)營(yíng)銷人員的努力，讓公司上下都能明白客戶的看法，從而為公司創(chuàng)造一種可持續(xù)的價(jià)值。

營(yíng)銷管理三層面具體來(lái)說(shuō),營(yíng)銷管理可以分為三個(gè)方面，上游營(yíng)銷，CEO需要確定公司獲得收入的來(lái)源；下游營(yíng)銷，即關(guān)注如何賺錢；營(yíng)銷評(píng)估，用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估營(yíng)銷的效率。

每個(gè)公司的CEO都非常關(guān)注現(xiàn)金的來(lái)源。在決定營(yíng)銷投資前，只有營(yíng)銷專業(yè)人士能夠回答清楚相關(guān)的問(wèn)題， CEO才能判定營(yíng)銷投資能夠帶來(lái)的收入和利潤(rùn)，從而能授意CFO（首席財(cái)務(wù)官）進(jìn)行投資。

CEO需要得到確定答案的問(wèn)題包括：公司如何能給客戶的價(jià)值？公司的產(chǎn)品服務(wù)解決客戶什么樣的問(wèn)題、如何更容易解決？所有客戶都一樣嗎？哪種客戶群產(chǎn)生的利潤(rùn)最高？為什么從我們這里購(gòu)買？購(gòu)買的頻率和數(shù)量是多少，為什么？現(xiàn)在的客戶與潛在的客戶有什么不同？公司和競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品哪些方面讓客戶滿意，哪些讓他們不滿意？客戶如何看待公司的產(chǎn)品，與看待競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品有何不同？客戶需要什么樣的改善？對(duì)于終端用戶和貿(mào)易定價(jià)策略是什么？公司了解價(jià)格變化的影響嗎？客戶哪些方面有了變化？

上游營(yíng)銷圍繞著向誰(shuí)出售以及出售什么。與之相應(yīng)的是，下游營(yíng)銷就是賺錢，營(yíng)銷人員利用自己的客戶知識(shí)獲得那些對(duì)公司最感興趣的顧客，通過(guò)技巧將客戶的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)換為可持續(xù)的現(xiàn)金流。內(nèi)容包括：交流（促銷、廣告和公關(guān)）、定價(jià)、銷售、渠道和客戶服務(wù)。

對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，高效的下游營(yíng)銷必須具備以下四個(gè)特征。首先，下游營(yíng)銷要確保企業(yè)跟得上市場(chǎng)行情的變化。公司總是傾向看到自己想看到的，但今天市場(chǎng)的變化更快。CEO必須確信營(yíng)銷人士掌握客戶的反應(yīng)、競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，在做早期的評(píng)估后告訴自己。

其次，下游營(yíng)銷要保證公司按照專業(yè)營(yíng)銷人士的知識(shí)行事。研究表明，公司的業(yè)績(jī)更多依賴于經(jīng)理人將自己的知識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，而不是等到確信什么是正確時(shí)才動(dòng)手。戴爾公司的創(chuàng)始人邁克爾·戴爾透露說(shuō)自己的公司成功更多來(lái)源于高效和執(zhí)行，而不是產(chǎn)品或者服務(wù)。

再次，下游營(yíng)銷要確保公司能像一個(gè)企業(yè)家那樣工作。成功的公司不會(huì)容忍那些依靠習(xí)慣工作和自我保護(hù)意識(shí)強(qiáng)的經(jīng)理人。最后，將下游營(yíng)銷作為未來(lái)增長(zhǎng)的投資。CEO必須少關(guān)注一些花了多少錢，而要多關(guān)注錢花得是否值得，是否與合適的客戶建立了關(guān)系。

為了對(duì)現(xiàn)在和將來(lái)的現(xiàn)金來(lái)源提供信息、指導(dǎo)資源配置、紀(jì)錄相關(guān)的結(jié)果和體現(xiàn)營(yíng)銷的可信度，CEO還應(yīng)當(dāng)了解利用標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估營(yíng)銷的效率。在此，各個(gè)企業(yè)選擇的標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。

根據(jù)調(diào)查，79%的企業(yè)用的是股價(jià)，77%用可視性的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，64%用客戶的忠誠(chéng)，63%用相關(guān)的價(jià)格，40%用產(chǎn)品生命周期中的實(shí)際/潛在客戶群大小。

不管怎樣，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是建立在公司的目標(biāo)和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的。比如惠普把對(duì)客戶的經(jīng)驗(yàn)作為一種競(jìng)爭(zhēng)力。為了使之有可操作性，惠普的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與客戶對(duì)惠普產(chǎn)品和服務(wù)的體驗(yàn)聯(lián)系起來(lái)。根據(jù)所有與客戶的接觸點(diǎn)，如對(duì)惠普產(chǎn)品的意識(shí)、選擇、訂貨、安裝、學(xué)習(xí)、使用、支持、升級(jí)等方面，獲得全部客戶經(jīng)驗(yàn) (TCE)，用此來(lái)作營(yíng)銷決定、重點(diǎn)和業(yè)務(wù)提高的基礎(chǔ)。

CEO 7種營(yíng)銷思維的改變根據(jù)《CEO的挑戰(zhàn)：市場(chǎng)和管理問(wèn)題》一書提供的數(shù)據(jù)，CEO認(rèn)為自己在市場(chǎng)層面面臨著眾多的挑戰(zhàn)。48%受調(diào)查的CEO認(rèn)為挑戰(zhàn)的壓力之一是價(jià)格，43%的CEO認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的改變，41%的CEO認(rèn)為是行業(yè)的整合，25%的CEO認(rèn)為是技術(shù)的改變，23%的CEO認(rèn)為是缺乏關(guān)鍵技能。

而管理層面存在的挑戰(zhàn)，41%受調(diào)查的CEO認(rèn)為帶來(lái)挑戰(zhàn)壓力的是顧客的忠誠(chéng)度，30%的CEO認(rèn)為是企業(yè)的并購(gòu)和聯(lián)合，30%的CEO認(rèn)為是節(jié)約成本，29%的CEO認(rèn)為是員工管理，26%的CEO認(rèn)為是企業(yè)的靈活和速度。

在新的形勢(shì)下，倫敦商學(xué)院的市場(chǎng)營(yíng)銷教授尼爾馬利亞·庫(kù)馬（Nirmalya Kumar）認(rèn)為，CEO要真正成為以客戶為中心的領(lǐng)導(dǎo)，使得營(yíng)銷成為公司創(chuàng)新和增長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，必須接受以下7種思維方式的改變。

第一，從重視市場(chǎng)局部轉(zhuǎn)變到重視戰(zhàn)略局部。CEO要問(wèn)自己這些問(wèn)題：什么是公司的價(jià)值客戶？哪些客戶對(duì)于行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不滿？目標(biāo)市場(chǎng)能夠滿足企業(yè)的銷售目標(biāo)嗎？什么是企業(yè)的價(jià)值位置？企業(yè)能夠滿足正在服務(wù)的客戶的需求嗎？公司提供什么樣的便利？公司能夠盈利嗎？

第二，從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案轉(zhuǎn)變。CEO需要關(guān)注企業(yè)能夠確保獲得穩(wěn)定的銷售收入和利潤(rùn)，而不是僅僅關(guān)注產(chǎn)品的表現(xiàn)。公司的銷售人員是否培養(yǎng)了一種咨詢和本行業(yè)資深的能力？為提供解決方案，公司是否具備相關(guān)的資源配置能力？

第三，從減少流通渠道轉(zhuǎn)變到到增加流通渠道。新渠道能夠提供什么樣的服務(wù)效益？已有的渠道將會(huì)怎樣變化，重要性如何？哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者將進(jìn)入這個(gè)渠道？企業(yè)進(jìn)入新渠道需要什么樣的能力？在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入渠道后，對(duì)于現(xiàn)有的渠道商人員來(lái)說(shuō)，渠道激勵(lì)有什么變化？

第四，從推土機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚯篮献魃?。企業(yè)是否已經(jīng)識(shí)別出自己在全球最有價(jià)值的客戶？全球客戶有單一的接觸點(diǎn)嗎？企業(yè)是否已經(jīng)為了全球效率而優(yōu)化自己的供應(yīng)鏈？企業(yè)是否協(xié)調(diào)了自己的定價(jià)結(jié)構(gòu)？

第五，從品牌并購(gòu)轉(zhuǎn)變到品牌整合。CEO需要確定的是，哪個(gè)品牌貢獻(xiàn)利潤(rùn)？哪個(gè)種類產(chǎn)品需求存在？去掉一個(gè)非核心品牌將損失多少利潤(rùn)？公司品牌角色是什么？如何將公司的項(xiàng)目向投資者說(shuō)清楚？

第六，從被市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變到驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)。公司是不是總從外界吸收新的創(chuàng)意？企業(yè)能夠容忍失敗、有從失敗中學(xué)習(xí)的程序嗎？企業(yè)將不同人員混合在一起來(lái)產(chǎn)生新主意嗎？企業(yè)能夠確保大膽的想法不會(huì)比保守的想法更缺資源的支持嗎？

第七，從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門營(yíng)銷轉(zhuǎn)變成全公司營(yíng)銷。公司如何評(píng)估對(duì)客戶的關(guān)注度？是否圍繞著客戶建立機(jī)構(gòu)？營(yíng)銷的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是否與對(duì)客戶的影響有關(guān)？公司是否有系統(tǒng)地從客戶中學(xué)習(xí)？

當(dāng)然，對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，具體從哪個(gè)轉(zhuǎn)化策略開始，取決于公司的實(shí)際情況。比如，如果一個(gè)公司的產(chǎn)品或者行業(yè)已商業(yè)化了，每個(gè)人都能生產(chǎn)，價(jià)格便宜，該公司就要從出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)化到提供解決方案，在為產(chǎn)品提供增值的服務(wù)時(shí)獲得收入。

羅伊·楊美國(guó)營(yíng)銷專家、專業(yè)營(yíng)銷咨詢?nèi)藛T、作家，有25年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，所服務(wù)的客戶包括美國(guó)時(shí)代公司等知名客戶。