深入一線的超級推銷員——大本營里的戰(zhàn)斗司令——領袖風范的謀略家與布局者。

這是從實用主義出發(fā)，營銷視角的CEO成長三步曲。

伴隨著企業(yè)的創(chuàng)業(yè)、壯大和發(fā)展，CEO對營銷工作的領導必然面臨著這三重定位的遞進。

從投入一線銷售到適度游離、強調(diào)管理，再到戰(zhàn)略層面主導營銷，這是作為頭號人物在企業(yè)順利發(fā)展的過程中，得以從一個manager（管理者）向leader（領袖）完美變身的實用路線。

通過對大量企業(yè)營銷行為與營銷業(yè)績的觀察與研究，總結長期從事營銷管理顧問工作的經(jīng)驗，我們認為：領導營銷，即總經(jīng)理（或總裁、CEO）以符合企業(yè)內(nèi)外部條件的合理、科學、藝術的方法，對公司的營銷進行領導，是引領企業(yè)走上專業(yè)營銷、系統(tǒng)營銷、整合營銷成功之路的核心驅動因素。

領導營銷的螺旋上升軌跡

通常來講，企業(yè)總經(jīng)理領導營銷工作，隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)始、到發(fā)展的各個不同階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，總經(jīng)理的“領導營銷”也大致會經(jīng)歷主抓業(yè)務、建立系統(tǒng)、整合營銷三個階段。當然，由于企業(yè)的客戶類型不同，對領導營銷的要求也有不同側重。

總經(jīng)理領導營銷經(jīng)過了一個主導、適度分離、重新主導的螺旋式上升的過程，完成了由業(yè)務主導至整合營銷的提升過程。

第一級 業(yè)務主導——深入一線的超級推銷員

一個企業(yè)從成立那日起，就進入了一個競爭激烈、強敵林立的市場；總經(jīng)理帶領自己的人馬殺出一條血路，使企業(yè)得以生存、發(fā)展。

因此，對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或者說規(guī)模較小的企業(yè)而言，總經(jīng)理直接領導并參與銷售順理成章。因為在這個階段，銷售成為公司的生命線，是擺在管理者面前最重要的任務。在這個階段，總經(jīng)理們往往表現(xiàn)出了強烈的業(yè)務導向（市場機會導向）。

這種情形之下，營銷工作上的親力親為對總經(jīng)理來說是一種必須，特別是那些重大的業(yè)務。即使委托副總負責營銷工作，也必須熟悉公司營銷業(yè)務，隨時指導，每周聽取匯報?？偨?jīng)理自身成為一個超級業(yè)務人員是一種正常的事情，但要及早樹立正確全面的營銷觀念，明白現(xiàn)階段親自做業(yè)務只是暫時的，明確公司未來營銷的發(fā)展方向。不過，需要把握的一點是，盡管市場機會更為重要，但依然要明確營銷目標、初步制定營銷策略、確定營銷工作計劃（或計劃框架），并盡量依照計劃從事市場營銷工作。當情況發(fā)生變化時，作為公司的一把手，要及時調(diào)整、修訂計劃。

在這個階段，有遠見的領導者會視情況組建公司的營銷組織，營銷組織建設可適度領先于公司發(fā)展，但不能脫離公司實際情況。

創(chuàng)業(yè)期CEO的典型病癥：躁動癥

總經(jīng)理形象照：豐富的營銷實戰(zhàn)經(jīng)驗，一流的變化反應速度；見多識廣，各種營銷小技巧爛熟于胸；生性豪爽，帶領一個能征能戰(zhàn)的營銷團隊，但很少主動求變，總是用急智處理問題。

病況描述：處于市場追隨者地位，常常是被動挨打。總經(jīng)理和其核心團隊疲于應付，頭疼醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳。有意或無意地重戰(zhàn)術，輕戰(zhàn)略；重技巧，輕策略。每個單獨的推廣促銷活動都有閃光點，但缺乏靈魂，沒有主線索。說到哪干到哪，輕視年度經(jīng)營計劃。沒有系統(tǒng)、科學的中長期營銷戰(zhàn)略。導致無法在市場（細分市場）中建立強勢品牌。

處方：降低藝術式操作比例，加入科學、理性態(tài)度。

①制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略需由公司核心團隊制定并獲團隊成員高度認可，要有戰(zhàn)略質(zhì)詢及修訂機制。

②戰(zhàn)術運用有據(jù)可依。在營銷戰(zhàn)略的指導下，公司制定出相應的產(chǎn)品策略、價格策略、推廣策略、渠道策略等具有可操作性的策略。

成功領導營銷者素描（企業(yè)創(chuàng)業(yè)期）

理念：

* 初步樹立了正確的營銷觀念，并能夠傳遞給員工。* 對公司未來營銷工作的發(fā)展方向認識較清晰，并有所準備。

領導行為：

* 從渠道建立的設想到實施，均親身參加，親自對經(jīng)銷商進行選擇、談判。* 除銷售支持外，還能夠主動提供初步的營銷策劃等方面的支持。* 制定了較合理的銷售政策，與渠道客戶溝通頻繁，能力所能及地解決他們的問題。* 對公司營銷人員應該具備的能力、素質(zhì)較清楚。

組織建設：

* 營銷組織初步形成，設有市場職能的崗位。* 銷售管理較為規(guī)范，渠道客戶素質(zhì)有所提高，較為穩(wěn)定，但規(guī)模較小。* 有了較高素質(zhì)的營銷骨干，待遇中等，收入初步與業(yè)績掛鉤。

業(yè)績與風險：

* 經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定并逐步上升，若有較好的市場機會，公司有高速發(fā)展的可能。* 經(jīng)營風險較低。

品牌表現(xiàn)：

* 初步具備了品牌意識，已經(jīng)開始著手建立自己的品牌。* 沒有品牌規(guī)劃，品牌價值尚有待提升，但品牌建設畢竟邁出了可喜的一步。

第二級

營銷系統(tǒng)構建與運作——大本營里的戰(zhàn)斗司令

當企業(yè)具有一定規(guī)模，開始步入行業(yè)內(nèi)中等規(guī)模公司，并且具備了部分挑戰(zhàn)行業(yè)領先者的能力，或逐步進入市場挑戰(zhàn)者的行列時，企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務、客戶逐步多樣復雜。這個階段公司抗風險能力有所增強，而作為企業(yè)的最高領導者，識時務之道是迅速從戰(zhàn)斗英雄或業(yè)務明星的角色中退卻。

以先進的營銷理念，培養(yǎng)市場骨干、銷售骨干，造就公司營銷團隊，盡量減少乃至消除個別人員流失對公司營銷工作可能造成的傷害，構建符合企業(yè)情況、行業(yè)特點、市場變化的公司營銷管理體系。這是總經(jīng)理領導營銷的核心工作之一。強調(diào)打造公司品牌、產(chǎn)品品牌，并在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（目標）的指導下，形成公司的營銷戰(zhàn)略）。

發(fā)展期（中型企業(yè)）CEO的典型病癥：經(jīng)驗癥

總經(jīng)理形象照：有較為堅定的意志，低風險者，經(jīng)營風格偏于穩(wěn)?。挥斜拘袠I(yè)多年的營銷經(jīng)驗；為人處事較為低調(diào)。

病況描述：因為憑借過去成功的市場營銷經(jīng)驗取得了一定的成功，對公司目前仍能夠帶來凈現(xiàn)金流入的原有產(chǎn)品（業(yè)務）盲目樂觀，過分注重短期利益。對新加入者和替代品的強力夾擊，束手無策或置若罔聞。

處方：開放心態(tài)，自我反省、自我揚棄。

① 立，不預則廢。組織團隊對過去的經(jīng)驗進行深刻的反省。從求變、創(chuàng)新中獲得生機；

②建立總經(jīng)理考核機制。在具備健全治理結構的公司，定期對總經(jīng)理是否勝任進行公正客觀的考評。

中型企業(yè)成功領導營銷者素描（企業(yè)發(fā)展期）

理念：

* 有較正確的營銷理念。* 能以正確的營銷理念教育營銷團隊成員，但理念落實還不全面。

領導行為：

* 總經(jīng)理能夠以戰(zhàn)略（框架）、策略、計劃較好地指導和監(jiān)控公司的營銷工作。 * 關注渠道管理，公司的渠道管理規(guī)范，銷售政策制定合理，執(zhí)行堅決。* 對營銷活動能夠進行有效的計劃管理，并能有效監(jiān)控。* 總經(jīng)理非常清楚公司需要什么樣的營銷骨干，清楚他們應該具備的能力、素質(zhì)。

組織建設：

* 營銷體系已經(jīng)建立健全，人員搭配合理，能夠按照流程進行跨部門的運作。* 經(jīng)銷商規(guī)模雖不盡人意，但質(zhì)量有很大提高，渠道穩(wěn)定，合作順利。

品牌表現(xiàn)：

* 品牌建設取得較大成效，區(qū)域性或細分市場中的強勢品牌已經(jīng)初步形成。* 品牌規(guī)劃合理，品牌管理逐步走向規(guī)范。

第三級 整合營銷——領袖風范的謀略家與布局者

一個沒有愿景的CEO，他的企業(yè)無法變得偉大。因此這個領導者必須具有愿景、激情和務實的謀略，能吸引大量熱情的追隨者。

當企業(yè)已經(jīng)成為市場和行業(yè)的領先者時，作為企業(yè)的領袖必然重返營銷前沿，抓公司內(nèi)外部資源的整合，以加強公司的市場地位，提升競爭能力。不再是銷售明星，但對營銷關鍵環(huán)節(jié)提供支持與服務，成為具備領袖風范的謀略家與布局者。

營銷專家西奧多·萊維特（Theodore Levitt）指出，失敗源于頂層。應該對失敗負責的是那些制定長遠目標和政策的管理者。

公司必須進入整合營銷階段，整合營銷必須由上至下，圍繞著客戶和其他相關利益人（團體），對內(nèi)，弱化公司前端、后端的界線，整合所有的部門和資源，形成公司層面的、有效的組織與職能整合，共同參與營銷；對外，整合分銷商、渠道客戶、供應商和其他外部資源，實現(xiàn)共贏。整合營銷的發(fā)起者只能是公司總經(jīng)理。注重公司核心能力的培養(yǎng)，并且視品牌資產(chǎn)、品牌管理為整合營銷的核心之一(見圖表3)。

超越期（大型企業(yè)）CEO典型病癥：盲目癥

總經(jīng)理形象照：事業(yè)發(fā)展較為順利，沒有過市場失敗的慘痛教訓，性格較為急躁，求快求大心態(tài)明顯。把世界500強當成榜樣和目標。有賭徒心態(tài)。

病況描述：追求大躍進式的大干快上。沒有經(jīng)過嚴密的調(diào)研和論證，就建設龐大的自有渠道、投入巨額廣告或投入大量資金上馬熱門項目，盲目祟尚多元化、多品牌發(fā)展。

處方：保持清醒頭腦，量力而行

①克制貪大口味，站在戰(zhàn)略高度考慮營銷問題。

②考慮自身企業(yè)規(guī)模和實力，對重大營銷決策做可行性和經(jīng)濟性分析。

大型企業(yè)成功領導營銷者素描（企業(yè)超越期）

理念：

* 擁有全面、正確的營銷理念。 * 營銷理念得到公司員工認同，并用于指導公司的營銷工作。

領導行為：

* 公司內(nèi)外部資源都經(jīng)過嚴格整合，共同為營銷服務，整合營銷體系建設完畢。* 公司所有市場營銷活動都經(jīng)過嚴格的整合，能夠為客戶提供全面的營銷支持，注重整合營銷傳播。與渠道客戶結成緊密的利益共同體，共同成長。

組織建設：

* 營銷組織健全、成熟，運作效率高。* 渠道客戶規(guī)模大、忠誠度高、質(zhì)量高。

業(yè)績與風險：

* 業(yè)績長期保持穩(wěn)定增長。* 經(jīng)營風險較低。

品牌表現(xiàn)：

* 注重長期的品牌建設與管理。* 品牌知名度、美譽度高，成為市場中的強勢/領導品牌。

鏈接：

CEO領導營銷的三種誤區(qū)

放任型

對營銷理念所知不多、又沒有市場或銷售工作經(jīng)驗的總經(jīng)理，往往會招聘一位相應專業(yè)的營銷副總或營銷總監(jiān)，將營銷管理的工作全權委托后者去管。這樣做的結果，常常會出現(xiàn)營銷與非營銷部門的不協(xié)調(diào)癥；相互之間形成隔閡，互不理解。

營銷部門感到自己雖是企業(yè)的英雄卻很難被人理解，不僅得不到支持還經(jīng)常受到其他部門的限制、刁難；而非營銷部門覺得營銷部門收入太高，自以為是，行為出格，索要特權。

總經(jīng)理弄不清究竟誰對誰錯或對在哪里、錯在何處，左右為難。公司營銷工作卻因矛盾制約，停滯不前。更有甚者，營銷總監(jiān)攜帶重要客戶資源出走，給公司帶來巨大損失。

銷售狂型

出身于營銷實戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)型總經(jīng)理，帶領一幫人馬東拼西殺，初步打下市場，主要客戶均掌握在自己手中。公司規(guī)模變大后，依然改不了以前的習慣，總經(jīng)理成為超級業(yè)務員，整天忙于業(yè)務，在各地之間飛來飛去，公司的其他重要工作扔在一邊；不僅公司營銷體系無法建立，公司戰(zhàn)略管理缺失，而且日常經(jīng)營管理都出現(xiàn)問題，嚴重制約公司的發(fā)展。

救火隊員型

一些資深營銷高級管理人員出身的總經(jīng)理，往往會覺得自己的繼任者遠遠達不到要求，自己對營銷管理又頗多想法，常常會忍不住直接干預營銷總監(jiān)職責范圍內(nèi)的具體市場或銷售工作。這樣做的結果，不是令營銷總監(jiān)抱著懷才不遇的怨言離開公司，就是使營銷總監(jiān)從此變成不敢負責、不敢拍板、凡事必請示、錯誤不承擔的庸才。而因此又可能會造成錯失市場良機、效率大大降低、內(nèi)部政策不公等后果。

即使公司的營銷工作可能仍然顯得紅紅火火，但總經(jīng)理就像一個高級業(yè)務經(jīng)理兼高級廣告經(jīng)理兼救火隊員。但他實在是忙得不可開交，捺下葫蘆起來瓢，公司危機常常出現(xiàn)。