麥當(dāng)勞的V型曲線2004年10月26日，麥當(dāng)勞公司(McDonald's Corporation，紐約證券交易所代碼：MCD)即將公布它的第三季度業(yè)績。數(shù)日后，麥當(dāng)勞全球董事會將首次在中國北京召開。

自2003年3月創(chuàng)下近十年新低12.12美元以來，麥當(dāng)勞股價處在一段漂亮的上揚行情中。至今年10月11日盤中高點29.49美元，該股累計走高了143%，形成了一個完美的“V”字型。

在遭遇了關(guān)閉餐館（已經(jīng)關(guān)閉了海外的175家店面）、撤出地區(qū)市場和裁員等一系列打擊之后，麥當(dāng)勞顯然已經(jīng)完全走出頹勢?？偛眉媸紫瘓?zhí)行官Charlie Bell說：“我們以客戶為中心的制勝計劃(Plan to Win)在全球范圍內(nèi)獲得良好的業(yè)績。我們?nèi)詫⒅铝τ谧吭浇?jīng)營、創(chuàng)新、以及營銷領(lǐng)導(dǎo)力……”

而僅僅在一年多前，麥當(dāng)勞卻在虧損的陰影里徘徊，2002年第四財政季度財報成了麥當(dāng)勞上市36年來的第一份打上虧損烙印的季度財報。

美國輿論歷數(shù)麥當(dāng)勞首席執(zhí)行官格林伯格任期內(nèi)的種種決策失誤：

* 耗資1.8億美元的“為您定做”(Made for You)的新廚房系統(tǒng)；用來替代過去批量制作的備餐方式。備餐速度從原來的30秒拖長到2～3分鐘。成本大增，而單位時間銷售卻明顯下降。

* 格林伯格推出了“1美元特價”活動，直接導(dǎo)致利潤滑坡。

* 從2002年夏季開始推出Diner Inside概念。在麥當(dāng)勞餐廳中推出傳統(tǒng)的正式就餐服務(wù)：領(lǐng)座員、服務(wù)生，舒適的座位，全套餐具……成本增加而收益甚微。

* 將麥當(dāng)勞拓展到比薩餅、墨西哥玉米煎餅等業(yè)務(wù)上，消化不良。顯然，格林伯格在公司的市場戰(zhàn)略、市場定位、價格策略等種種營銷活動的決策上，出現(xiàn)了極大的失誤。在他執(zhí)政的4年期間，麥當(dāng)勞的股票市值縮水近200億美元。

更換CEO成了當(dāng)務(wù)之急。2002年歲末，麥當(dāng)勞公司董事會任命已經(jīng)退休8個月的吉姆·坎塔盧波(Jim Cantalupo)擔(dān)任董事長和首席執(zhí)行官。

坎塔盧波果斷停止了前任的冒進行為，他的行動表現(xiàn)出清晰的思路：那就是——“回歸麥當(dāng)勞”！麥當(dāng)勞迅速回到了“快餐本位”的經(jīng)營模式中來，繼續(xù)維持它已經(jīng)擁有近50年的核心優(yōu)勢：標(biāo)準(zhǔn)化、快速和衛(wèi)生，并同時開辟了新的更廣闊的市場——青少年市場，“我就喜歡（I'm loning it）”的口號響遍全球。

2004年年初，瑞士信貸第一波士頓銀行斷言：本年度麥當(dāng)勞業(yè)績將優(yōu)于同行，“而最顯著的變化在于，公司以往的業(yè)務(wù)觀有所改變，變得更與全球消費者的偏好相協(xié)調(diào)?！?/p>

當(dāng)CEO面對市場營銷時，某種程度上即是面對著生存或者死亡。

市場的風(fēng)云突變已經(jīng)成為常態(tài)——超強的競爭、變化無常的因特網(wǎng)時代、愈演愈烈的全球化以及上億美元的兼并……

對于中國企業(yè)，CEO們面臨的市場險境有增無減：在“與巨人共舞”的轉(zhuǎn)型中，需要通過學(xué)習(xí)創(chuàng)新奪回更多的市場份額；初步形成了有一定影響力的品牌的同時，擺脫品牌老化的尷尬局面；適應(yīng)時代潮流和文化的演變、保持品牌的價值和活力的品牌再造運動也迫在眉睫；避免因同質(zhì)化而淪為“大路貨”；企業(yè)長短期利益的平衡；營銷戰(zhàn)略的確定、控制、執(zhí)行力的打造……

彼得·德魯克（Peter F. Drucker）說：大公司管理者，越來越多地要面對一個重要挑戰(zhàn)——“做什么”。

事實上，CEO正在面臨營銷領(lǐng)導(dǎo)力的超級考驗。如同麥當(dāng)勞的V型曲線所揭示的市場奧秘——“To be or not to be？”

“生存，還是毀滅？”CEO們對待企業(yè)營銷戰(zhàn)略的管理，就像是哈姆雷特的這個永恒的問題。