王和禹

2004年8月9日，長江商學(xué)院教授郎咸平在上海復(fù)旦大學(xué)發(fā)表了“格林柯爾，在國退民進的盛宴中狂歡”的演講，對顧雛軍的資本來源提出了質(zhì)疑。這將顧雛軍及格林柯爾一直備受關(guān)注的資本運作、企業(yè)收購再次推向了風(fēng)口浪尖。

雖然中國家電行業(yè)一向是涌現(xiàn)傳奇的地方，但像顧雛軍這樣以資本介入實業(yè)，又以實業(yè)運轉(zhuǎn)資本的故事卻鮮有出現(xiàn)。從科龍凈虧15億元人民幣，到現(xiàn)在盈利 2億元，年銷售額即將達到100億，“這條船不會再沉下去?！边@是顧雛軍對這三年運作成果的一個結(jié)論。在人人都將他看成是一個坐在大班臺后的資本大鱷時，2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個“科龍人春節(jié)不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導(dǎo)購，并向經(jīng)銷商們拜年。

也許，我們應(yīng)該對他進行一次全新的營銷解讀。

10月20日，顧雛軍現(xiàn)身北京。作為不久前“郎顧之爭”的一個主角，顧雛軍此次來京，更多的目的是講述運作科龍三年來的心得體會，也算是對香港學(xué)者郎咸平教授質(zhì)疑其侵吞國資的一種回應(yīng)。今年恰恰是科龍成立20周年。

中國家電行業(yè)一向是涌現(xiàn)傳奇的地方，而像顧雛軍這樣以資本介入實業(yè)，又以實業(yè)運轉(zhuǎn)資本的故事卻鮮有出現(xiàn)。2001年，顧雛軍以順德格林柯爾有限公司的名義，在一片充滿懷疑的唏噓聲中接手科龍，到現(xiàn)在，顧雛軍已經(jīng)拿下國內(nèi)白電產(chǎn)能的近半壁江山，并控股四家A股上市公司，建立起一個實業(yè)和資本互動的格林柯爾系。

“買公司是最簡單的，復(fù)雜的是能否把買到手的公司玩轉(zhuǎn)，尤其是像科龍這樣一個2萬人的大公司。”顧雛軍說。

從科龍凈虧15億元人民幣，到現(xiàn)在盈利 2億元，年銷售額即將達到100億，可以說，顧雛軍已經(jīng)玩轉(zhuǎn)了科龍?！斑@條船不會再沉下去?！边@是顧雛軍對這三年運作成果的一個結(jié)論。

在局外人看到的數(shù)字背后，格林柯爾管理層在企業(yè)運營理念方面的設(shè)計和磕碰，卻少為人知。

理念之一：降成本是硬道理

“降成本只需要決心，沒有技巧。”顧雛軍告訴《成功營銷》。

“我所有的白頭發(fā)就是在2002年1月到9月生出來的?！毖约按颂帲欕r軍神情肅然。當(dāng)年，順德格林柯爾是在2002年1月1日起，正式以科龍電器大股東身份進入，顧雛軍則是在1月8日正式走馬上任。

當(dāng)時的科龍，由于財務(wù)狀況極為惡劣，已經(jīng)無法獲得銀行貸款，企業(yè)還面臨連虧三年停牌的危機，而去舊布新則要完全靠自己?！俺杀究刂茖⒊蔀樨灤┛讫埌l(fā)展過程中一條不變的原則?！?科龍副總裁嚴(yán)友松說。

實際上，成本控制在科龍，以及其他的格林柯爾系企業(yè)中，已經(jīng)上升到戰(zhàn)略的高度。

經(jīng)典的例子是在生產(chǎn)基地布局。在顧雛軍接連收購了華東地區(qū)的上菱以及遠東阿里斯頓的幾條生產(chǎn)線后，就將這些生產(chǎn)線從上海搬到了揚州，在揚州組建了一個年產(chǎn)量280萬臺的冰箱廠。顧雛軍的理由是，揚州的勞動力只有上海勞動力成本的1/3，這樣使得揚州的基地具有強大的生命力，以揚州280萬臺產(chǎn)能的規(guī)模，在全世界也是單產(chǎn)成本最低的，這來自兩個方面的因素：一是揚州勞動力比較便宜，而生產(chǎn)線規(guī)模也比較大，二是揚州這個廠買的全是舊線，建一臺新的冰箱線要7000萬人民幣，而買的舊冰箱線只要1000萬，也就是說只有1/7的成本，計算起來，如果用揚州這個廠生產(chǎn)冰箱，一臺冰箱成本可以少50塊錢，這是非常大的利潤。

而這只是格林柯爾在整個系統(tǒng)運作中，精巧計算成本的一個縮影。2002年格林柯爾入主科龍之后，通過系統(tǒng)再造業(yè)務(wù)流程，整體優(yōu)化價值鏈，科龍形成了包括聯(lián)合招標(biāo)采購、優(yōu)化工藝設(shè)計、節(jié)約資本投資、營銷管理扁平化等一整套完整的成本控制方法，控制科龍原有的成本管理漏洞。據(jù)科龍公司透露，目前科龍空調(diào)產(chǎn)品單一生產(chǎn)成本比2001年降低48%，冰箱產(chǎn)品單一生產(chǎn)成本則降低了35%。也就是說，現(xiàn)在科龍空調(diào)一匹的成本為800元，而此前這個數(shù)字是1600元。

“降成本只需要決心，沒有技巧?！鳖欕r軍告訴《成功營銷》。據(jù)科龍內(nèi)部員工介紹，原先與科龍有業(yè)務(wù)聯(lián)系的供應(yīng)商多達600多家。不透明的交易使科龍原材料采購價格難以控制，顧雛軍到任后，由集團財務(wù)部組織，由審計部人員、各專業(yè)公司技術(shù)部、經(jīng)營部、供應(yīng)部領(lǐng)導(dǎo)共同組成采購招標(biāo)管理小組，公開招標(biāo)，堅定地引入新的供應(yīng)商，原材料采購成本大幅下降，科龍終于可以輕裝上陣了。此外，顧雛軍實行精簡機構(gòu)，減員增效，僅在人力資源成本上就節(jié)約1000萬元。

科龍入主美菱以后，新的經(jīng)營團隊從資源共享的角度出來，與科龍聯(lián)合采購、聯(lián)合開拓市場，在短短三個月里，綜合成本下降10～15%，產(chǎn)銷量上升20%以上，出口增長40%以上。2003年開始，科龍與格林柯爾旗下公司開國內(nèi)企業(yè)聯(lián)合采購之先河，采購金額100億元，今年更是高達200億元，僅供應(yīng)鏈的全球化便為科龍貢獻了15%的成本降低率。

理念之二：多品牌戰(zhàn)略

“不管市場有哪種需要，我們的品牌都可以跟著跑?！眹?yán)友松說，“越是在低端市場，越是會孕育大量的品牌，而這里的銷售空間不容忽視。”

世界著名戰(zhàn)略專家邁克爾·波特在給戰(zhàn)略定義時指出，戰(zhàn)略是指不應(yīng)該干什么，而不是去做什么，是舍什么，而不是取什么。

由于通過多方收購來擴大整個體系的實力，格林柯爾也在面臨國內(nèi)其他家電企業(yè)沒有面臨過的問題：單品牌還是多品牌。

科龍副總嚴(yán)友松對《成功營銷》說，實際上格林柯爾內(nèi)部也曾爭論過這個問題，甚至邀請來麥肯錫、羅蘭貝格等國際咨詢公司進行管理咨詢。而當(dāng)時比較一致的結(jié)論是：三變二、二變一。也就是先做三個品牌，逐漸收攏為兩個，最終成為一個。

而在實際操作中，格林柯爾還是選擇了多品牌的模式?！爸袊?jīng)濟發(fā)展有一個不均衡的特征，比如東部沿海比較強，西部弱些，導(dǎo)致了市場需求不均衡，這又導(dǎo)致了不同的品牌定位?！眹?yán)友松解釋。

目前，科龍旗下?lián)碛兴拇笃放啤讫?、容聲、華寶、康拜恩，在空調(diào)和冰箱領(lǐng)域，格林柯爾系下屬企業(yè)都形成了三級系列，除科龍強調(diào)兼具品質(zhì)和品位的貴族氣質(zhì)外，其余三個品牌都更強調(diào)品質(zhì)和實惠——讓更多的人用得起、用得好。比如在冰箱領(lǐng)域中，中高端品牌為科龍，中端為容聲，低端品牌為顧雛軍在2003年新創(chuàng)的品牌康拜恩。不同的品牌為不同的消費群而設(shè)計，在品牌形象、傳播范圍等方面都有明確區(qū)隔?？讫堉饕诒本⑸虾５纫患壋鞘薪?jīng)銷，而廣告投放則會是全國范圍的；容聲冰箱在中小城市以及比較大的縣城銷售，而康拜恩則去擠占三四級市場如農(nóng)村。嚴(yán)友松說，越是在低端市場，越是會孕育大量的品牌，而這里的銷售空間不容忽視。

實際上，在另一個層面，格林柯爾采用多品牌策略還有更深一層的戰(zhàn)略思考。隨著產(chǎn)業(yè)整合的加劇，冰箱以及空調(diào)的產(chǎn)業(yè)格局會不斷變化，目前，格林柯爾的品牌布局已經(jīng)遍布了整個產(chǎn)業(yè)格局中的不同層面，進可攻，退可守?！叭绻幸惶鞎r機合適，我們也可能舍棄一兩個品牌，這個要完全由市場決定，但至少現(xiàn)在，不管市場有哪種需要，我們的品牌都可以跟著跑。”嚴(yán)友松言談中很有信心。

“品牌塑造考驗管理能力”，顧雛軍這樣看。實際上，國外一些跨國家電巨頭在國際市場也是采用多品牌策略，比如美泰克公司，就有8個子品牌?！澳茏屢粋€企業(yè)家和他的清潔工買一個品牌的冰箱嗎？”顧雛軍比喻。

但是，多品牌也勢必帶來一些問題。由于各品牌定位截然不同，在傳播時，勢必使資源分散，影響傳播效果，因此，在傳播上，總體投入會更大一些。

為了解決這個問題，格林柯爾采取的方法是廠商協(xié)同，就近傳播?？讫埰放瞥霈F(xiàn)在機場媒體，而康拜恩則可能出現(xiàn)在墻體廣告上。

理念之三：重整營銷隊伍

科龍的整個營銷體系也隨著多品牌策略的推進而重心下移，深入鄉(xiāng)村。這種蛛網(wǎng)狀的銷售網(wǎng)絡(luò)，健全了科龍營銷系統(tǒng)的毛細血管。

2002年春節(jié)，顧雛軍發(fā)起了一個“科龍人春節(jié)不回家”的活動，帶頭深入各省市，看望一線導(dǎo)購，并向經(jīng)銷商們拜年。在競爭對手馬放南山的時候，顧雛軍這一舉動大大溫暖了原本脆弱的上下游關(guān)系。

同時，顧雛軍的“利潤導(dǎo)向”也體現(xiàn)在跟下游企業(yè)合作中，科龍開始重視經(jīng)銷商利潤管理。嚴(yán)友松介紹，目前家電產(chǎn)品的營銷，已經(jīng)逐漸具有快速消費品的行業(yè)特征，也就是品牌依賴度高，如果不慎，會造成一夜間的死亡。在此情況下，科龍尊重捍衛(wèi)市場秩序，以保障經(jīng)銷商的利益，避免以前市場發(fā)生的竄貨造成經(jīng)銷商無錢可賺，拋售商品等行為造成市場風(fēng)險。最直接的方法就是所有產(chǎn)品條碼管理，大批發(fā)商、分銷商所提的貨，全部經(jīng)條碼掃描記錄在系統(tǒng)內(nèi)，哪里出了問題很容易尋蹤找到根源。同時，通過ERP系統(tǒng)，管理者可以隨時獲知和監(jiān)控價格。

在調(diào)整與外協(xié)伙伴合作關(guān)系的同時，科龍的營銷隊伍內(nèi)部也進行了一系列調(diào)整。今年以來，科龍的整個營銷體系，也隨著多品牌策略的推進而產(chǎn)生組織結(jié)構(gòu)重心下移。即在地級市設(shè)立營銷中心，每個營銷中心常駐五六名業(yè)務(wù)人員，一般保證每兩個縣有一個業(yè)務(wù)人員歸口管理。嚴(yán)友松告訴《成功營銷》，現(xiàn)在科龍在全國2000多個縣中，有1200多名業(yè)務(wù)員，2002年召進科龍并且培養(yǎng)起來的大學(xué)生很多都在縣里，而一些招聘來的MBA則主持地級市的營銷中心的工作。這種蛛網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，健全了科龍營銷系統(tǒng)的毛細血管，而從家電以及消費電子行業(yè)的目前獲得的經(jīng)驗來看，能夠深入鄉(xiāng)村的發(fā)達的銷售網(wǎng)絡(luò)，是企業(yè)最有價值的無形資產(chǎn)。

由于廣布營銷網(wǎng)絡(luò)，科龍目前在編的員工數(shù)已經(jīng)上升到22000人。而有趣的是，雖然大肆招兵買馬，顧雛軍卻聲明，堅決不使用有家電和醫(yī)藥銷售經(jīng)驗的人員，他說，“我寧可招沒有經(jīng)驗的自己培養(yǎng)?！弊鳛榧译娙锏睦辖?，顧雛軍也很知道這里人才流動的門道?！拔疫@里辭掉的去海爾，海爾辭掉的來我這，能干出什么成績來？一定要打破這個圈。”就是基于這種想法，原先科龍留下的分公司經(jīng)理，目前還保留下來的只有兩三個人了。

嚴(yán)友松介紹，顧雛軍會親自到一線去為導(dǎo)購員進行專業(yè)知識培訓(xùn)，而科龍一年中為業(yè)務(wù)員花費的培訓(xùn)費用要1000多萬元。

理念之四：整合為王

在看似不加選擇的收購背后，顧雛軍是有一番計算的。那就是把所有到手的資源整合在一起，就像一盤棋局上的布子，各司其職又互相呼應(yīng)。

入主科龍到現(xiàn)在整整三年，而這三年中，顧雛軍并沒有止步科龍，而是指揮格林柯爾系大張旗鼓地收攏白電資源。到目前，格林柯爾系企業(yè)已經(jīng)在粵、贛、蘇、川、豫、遼、吉七省共建有10大生產(chǎn)基地，冰箱產(chǎn)能達1300萬臺，雄踞亞洲第一、世界第二；空調(diào)產(chǎn)能達1000萬臺，居國內(nèi)前列。

這些產(chǎn)能就來自過去一段時間中，每每令業(yè)內(nèi)側(cè)目的收購行動。收羅至顧雛軍麾下的企業(yè)，還有安徽的標(biāo)桿企業(yè)美菱電器，有“東北王”齊洛瓦，以及上菱和西泠的電冰箱生產(chǎn)線。

顧雛軍此前常說起，入主科龍是為了實現(xiàn)自己一個夢想，而這個夢想的一部分就是，做成世界級的家電企業(yè)。在看似不加選擇的收購背后，顧雛軍是有一番計算的。那就是把所有到手的資源整合在一起，就像一盤棋局上的布子，各司其職又互相呼應(yīng)。

“我的感覺就是中國經(jīng)過十五年的實踐，實際上已經(jīng)形成了完整的冰箱產(chǎn)業(yè)的配套技術(shù)，而這個配套技術(shù)是整個全行業(yè)，尤其在廣東和江浙一帶”，顧雛軍說。但是科龍原來的布局并不好，它的整個生產(chǎn)主體是在廣東，另外有兩個生產(chǎn)基地分別在東北和四川，但這兩個地方的配套都很差。實際上，中國冰箱行業(yè)的配套有兩個重大區(qū)域，一個在廣東，另一個在江浙，但在華東地區(qū)科龍沒有自己的廠，為了把中國華東地區(qū)的成熟工藝配套技術(shù)利用起來，顧雛軍又收購了美菱。

此后，顧雛軍又拿下上菱和遠東阿里斯頓的幾條生產(chǎn)線，并合資西泠冰箱廠，幾經(jīng)擴張，格林柯爾系在華東地區(qū)的冰箱產(chǎn)能將近600萬臺，而在科龍老家廣東順德，還有300萬臺的產(chǎn)量。

顧雛軍的算計是，將科龍在順德的老生產(chǎn)基地作為出口加工基地，而華東的產(chǎn)能則供應(yīng)內(nèi)銷。這是因為順德基地的三條生產(chǎn)線，是在科龍兩地上市后，融得巨資購買的最現(xiàn)代化的設(shè)備，“我們擁有中國最好的柔性生產(chǎn)線，把三條冰箱生產(chǎn)線聯(lián)合起來以后，我們每天能生產(chǎn)二十七種不同的冰箱”，顧雛軍介紹，“這個以前是很困難的，中國原來老的冰箱都是十天生產(chǎn)這一種冰箱，十天以后換模具再生產(chǎn)另外一種冰箱?！边@種生產(chǎn)能力特別適合小批量多品種的生產(chǎn)，很適應(yīng)出口產(chǎn)品要求?！霸谌A東的600萬臺生產(chǎn)能力主要以內(nèi)銷為主，在這種布局下我們把整個公司的內(nèi)部資源做到了最佳配置的狀態(tài)?！?

說到未來的規(guī)劃，顧雛軍表示，格林柯爾系希望在2005年時，達到空調(diào)銷售600萬臺，2006年時，冰箱產(chǎn)能達到2000萬臺，其中70%用于外銷。2010年時，整個格林柯爾系的冰箱產(chǎn)能將達到3000萬臺。那個時候，科龍，或者說格林柯爾，將完全控制全球150升以下冰箱的產(chǎn)量，顧雛軍離他的白電帝國之夢更近了。