孫　滌

里程積累計劃和信用卡抵扣計劃本質(zhì)上是相同的，兩者都對不同的客戶群實行差別待遇：優(yōu)惠自己已有的客戶，增加他們的忠誠度和向心力；區(qū)別對待對方的客戶群，以緩和競爭壓力，減低遭競爭對手報復(fù)的風(fēng)險。

隨著市場競爭的逐漸展開，國內(nèi)的商家也越來越感到客戶的分量。在物資緊缺時代客戶排隊等候的腳，現(xiàn)在居然變成了向你發(fā)號施令的腳: 若是你的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)不到家，客戶立即可以投你的競爭廠商的票。

反過來講，“顧客就是皇帝”之類的套語也頗有誤導(dǎo)之嫌。商家所在意的，緊著要為之服務(wù)的并非所有的顧客，而是特殊的客戶群體，即常常光顧生意，又讓閣下有厚實贏利空間的那一族；遇到掂斤摳兩、囊中羞澀的顧客，任他們投向競爭對手，也不值得你挽留。說到底，市場充分成熟的標(biāo)志，不外乎“金錢面前人人平等”。而營銷的底線，就像福特老頭所精準(zhǔn)描述的那樣，每賺1 元錢利潤要向顧客提供比你的競爭者略多一點的效用。由是，企業(yè)以爭取優(yōu)質(zhì)客戶為標(biāo)志，度身定做式地替他們裁量產(chǎn)品提供到位的差別化服務(wù)。

里程積累計劃避開惡性削價競爭

CRM（Customer Relationship Management, 或稱客戶關(guān)系管理）在新經(jīng)濟中已漸成時尚，圍繞著它涌現(xiàn)出許許多多營銷的招術(shù)。不過正確地講，其中精粹的方法在網(wǎng)絡(luò)新經(jīng)濟到來之前就已大行其道。這里讓我們再舉兩個例子。

首先來看一下美國漸行普遍的航空公司積點辦法。1980年代之初，里根政府解除了美國航空業(yè)的管制，始料未及的是，直接后果之一卻是競爭過甚，大小航空公司紛紛靠削價惡性促銷，虧損的壓力突然加劇起來。作為對策，美航（AA）在1981年率先推出里程積累計劃（AAdvantage）。乘坐的里程可以積累到乘機者的賬戶里，平均每累計25000英里, 就可免費乘坐飛機在國內(nèi)任何兩地來回飛一次，50000英里可去歐洲來回旅行，60000英里則可免費去亞太地區(qū)一游……該計劃推出后立時大受歡迎，一年之間就有超過100萬人參加，大大提高了美航乘客的向心力和忠誠度。為了迅速積累里程數(shù)以獲得免費旅行，顧客常常傾向于乘坐美航的航班, 即使票價不是最低，班次時間亦非最佳。這項富有新意的計劃是如此吸引人，僅僅兩個星期之后，全美第二大航線聯(lián)航（UA）也推出自己的里程計劃（MileagePlus）；三個月之間，幾乎所有的大航空公司相繼效仿，都有了各自的里程計劃。

商家所在意的，緊著要為之服務(wù)的并非所有的顧客，而是那些常常光顧生意，令商家有厚實贏利空間的那一族。而營銷的底線，就像福特老頭所精準(zhǔn)描述的那樣，每賺1 元錢利潤要向顧客提供比你的競爭者略多一點的效用。

從表面上看，里程計劃引起的新一輪競爭塵埃落定后，各方似乎又回復(fù)到了均衡，仍舊保有各自原有的顧客群和市場份額，其實卻不盡然。因為大航空公司的航線覆蓋面寬，班次頻繁，容易積累里程，更容易把乘客吸引過去。參加計劃之后，所積累的里程成了乘客選擇航空公司的主要考慮之一，不但削價的吸引力因而有所減弱, 即便小幅提價也不至于嚇走已參加了里程計劃的顧客。對于出公差的旅客，尤其如此。機票的錢可以報銷、可以抵稅, 但積累的里程卻能夠轉(zhuǎn)給妻兒親朋去用。美國有許多合家度假旅行，都是享用免費的里程計劃機票的結(jié)果。雖說聯(lián)邦政府也有規(guī)定，要求公職人員把由納稅人的錢買的機票所積累的里程歸公，但幾乎無人理睬。美航、聯(lián)航以及其他大航空公司都非常明白這一層奧妙。運用里程積累計劃，切實地緩解了彼此訴諸于惡性削價來爭奪市場的沖動。

從賬面上講, 可用于免費旅行的里程相當(dāng)于航空公司的應(yīng)付賬款。例如美航在20年中積欠的英里數(shù)大約要用波音747巨型客機飛5萬個來回才能夠兌現(xiàn)。但是考慮到如下幾個因素，我們就不難明白，實際上的負擔(dān)遠沒有初看時那么沉重。航空公司把每個班次的免費座位限定在一個相當(dāng)小的比例；在旺季，特別是在節(jié)日時期，通常不讓使用里程免費飛行（blackout dates）；積累的里程往往受時效的限制，忘記使用或者累計不足，就會過期作廢等，實際兌現(xiàn)的里程數(shù)要低得多。

里程計劃的成功應(yīng)用也顯示在以后層出不窮的營銷術(shù)創(chuàng)新里面。許多酒店、出租車和其他消費，如打長途電話、購物也紛紛加盟里程計劃，共同促銷來網(wǎng)羅顧客群。最近幾年航空公司結(jié)盟聯(lián)航頗為熱鬧，這使里程計劃得以進一步擴展。比如坐中國國際航空（CA）的飛機去美國旅行，你既可把里程積累在國航的知音卡上，也可以計在美國西北航空公司的里程計劃頭上。

與營銷伙伴共贏的信用卡抵扣計劃

和航空公司的里程積累計劃異曲同工，美國的通用汽車公司也引入了使用信用卡積累購車抵扣的營銷策略。在避免直接削價競售的情況下，獎酬自己的客戶，提高他們的忠誠度，進而擴大交叉銷售渠道，與合作伙伴相得益彰地共同擴大市場份額。

趁著1980年代初國際石油價格飚升，日本的小型汽車仗著自己卓越的品質(zhì)，大舉侵入北美市場，造成美國三大汽車廠商的累累赤字。1992年通用汽車公司賠了45億美元，是美國企業(yè)史上最為慘重的虧損之一。通用汽車對自己的營銷策略痛加檢討，深感僅憑降價，定會激起福特、克萊斯勒循環(huán)殺價的反應(yīng)，斷乎難以為繼，于是在1992年9月和家庭銀行（Household Bank）聯(lián)手推出通用信用卡。這種卡和其他信用卡一樣可以做各類購物消費，獨到之處在于每用此卡消費1元，便可積累5分錢，用于將來買通用汽車的抵扣。每年積累額限于500美元，7年內(nèi)有效，總額能積累到3500美元之多。

通用耗費1. 2億美元大肆宣傳這項計劃，效應(yīng)十分可觀：4個星期之內(nèi)發(fā)卡超過100萬戶，2個月不到，升為200萬戶，1年之間更增至500萬戶。最初的18個月，就有12.3萬輛通用車是用了通用卡帶來的抵扣來購買的，每輛的抵扣額平均為325美元。這些信用卡的貸款余額則高達33億美金，之后一直在遞增著，它對通用車的促銷威力可見一斑。福特汽車馬上響應(yīng)挑戰(zhàn)，并在半年內(nèi)跟進。它和花旗銀行聯(lián)合，向花旗的3000萬信用卡客戶及福特車的使用者推銷福特卡。它的條件較通用公司的更加優(yōu)惠：每年的積累抵扣款是700美元，5年中可積累到3500美元的上限。一年后福特卡也有了約500萬的用戶。富豪、豐田等也群起仿效，信用卡抵扣于是成了汽車促銷的通行手法。

現(xiàn)在讓我們來分析一下這個營銷術(shù)的道理所在。假如福特所推銷的一款汽車價格為15000美元，福特卡用戶所積累的平均抵扣額是1000美元的話，那么對于這些用戶（他們多半是福特車的用戶，傾向于使用福特卡，兌現(xiàn)所積累的抵扣來買下一輛車）而言，福特車的實際價格是14000美元，然而對于其他潛在的買車者卻仍是15000美元。這部分人既然沒打算購買福特車，對福特車的抵扣自然沒興趣，多半也不會有什么意愿去用福特卡?；谶@個事實，福特甚至可以直接（或變相地）把車價提高，比如說，抬到15500美元，這樣對于有抵扣積累的福特卡用戶的實際價格是14500美元，對其他的購車人，包括傳統(tǒng)的通用車用戶，價格則上升了500美元，緩和了對通用的壓力。這個信息立即明白無誤地傳遞給通用（或豐田、本田等）。作為回應(yīng)，通用也會傾向于抬高自己的車價，只要通用車的愛好者——他們會傾向于多用通用卡來積累抵扣——將來實際付的車價低于未提價前的水平。其結(jié)果是，通過信用卡加抵扣的方法，汽車公司有效地通過差別待遇保護了各自的顧客基礎(chǔ)，再無必要惡性砍價，傷到利潤的底線，也不怕略微提價而損害本公司的市場份額。

這種方法還帶來另外一些附加價值。例如和通用合作的家庭銀行幾乎一下子增發(fā)了1000萬張新卡，發(fā)卡量從全美的第十位躍升至第五位。雖然按合同它要把卡業(yè)務(wù)贏利的20%返回給通用，不管所積累的抵扣日后是否真的買了通用車，對銀行都是非常有利的。因為通用卡的平均年消費量超過5000美元，是一般信用卡年消費2000美元的兩倍半。通用卡所創(chuàng)造的新的顧客群是兩個戰(zhàn)略伙伴展開交叉推銷的平臺，各種新的廣告推銷于是以更大的規(guī)模便捷地展開。

里程積累計劃和信用卡抵扣計劃本質(zhì)上是相同的，兩者都對不同的客戶群實行差別待遇：優(yōu)惠自己已有的客戶，增加他們的忠誠度和向心力；區(qū)別對待對方的客戶群，以緩和競爭壓力，減低遭競爭對手報復(fù)的風(fēng)險。這同靠降價等手段吸引潛在的客戶以擴張市場份額的通常做法大異其趣，對于傳統(tǒng)的營銷術(shù)，正可謂是反其道而用之。