張文魁

在這里，我要重申一直強(qiáng)調(diào)的觀點(diǎn)：民營企業(yè)迫切需要從“發(fā)展為王”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍l(fā)展為王”與“治理為本”并重。

大家都知道發(fā)展是硬道理，如果中國的企業(yè)不發(fā)展壯大，當(dāng)然是沒有道理的。但是，如果民營企業(yè)對公司治理意識長期淡漠、對公司治理規(guī)則長期蔑視，終究是要出問題的?？讫埵录F(xiàn)在引起了廣泛的關(guān)注，其實(shí)，科龍的問題恰恰是出在公司治理上，而不是經(jīng)營發(fā)展上，與民營企業(yè)參與國有企業(yè)改制重組也無直接關(guān)系。

顧雛軍事件的全部情況比較復(fù)雜。但從一定程度上來說，顧雛軍本人是科龍公司治理方面的失敗者。如果要客觀地評價(jià)，格林柯爾收購科龍后，在開拓市場、壓縮成本、推出新產(chǎn)品和扭虧方面的確做出了很大成效，把科龍的主營收入從40多億元做到80億元。我去年到科龍調(diào)研后，在調(diào)研報(bào)告里講到了這些方面的成績，同時(shí)明確地提出科龍需要高度注意公司治理方面的問題，尤其要注意透明度、關(guān)聯(lián)交易和利益操縱等問題。

許多民營企業(yè)對公司治理規(guī)則的踐踏，都是因?yàn)榘l(fā)展戰(zhàn)略上雄心勃勃、信心滿滿的過度擴(kuò)張所致。

“發(fā)展為王”與“治理為本”并重，就是要在遵守公司治理規(guī)則的基礎(chǔ)上來發(fā)展企業(yè)，不能企業(yè)發(fā)展了，而小股東、債權(quán)人和利益相關(guān)者反而受侵害了；不能把發(fā)展的收益安排給大股東，而把發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)安排給小股東、債權(quán)人和利益相關(guān)者；不能該透明的不透明，該披露的不披露。沒有良好的公司治理作基礎(chǔ)，再高的發(fā)展大廈也可能頃刻間坍塌。

對于規(guī)模較大的民營企業(yè)和參與國有企業(yè)改制重組的民營企業(yè)而言，“發(fā)展為王”與“治理為本”并重更加重要。規(guī)模較大的民營企業(yè)的控制人往往擁有多個(gè)企業(yè)，更容易通過關(guān)聯(lián)交易，來操縱利益和掩蓋實(shí)情。而且大民營企業(yè)踐踏公司治理規(guī)則，會(huì)大面積地造成小股東、債權(quán)人、利益相關(guān)者的損失和惡劣的社會(huì)影響。

我曾與一些民營企業(yè)家交換過“發(fā)展為王”與“治理為本”并重的觀點(diǎn)，有贊同的也有不贊同的。下面的三種思維在不贊同者中比較典型。

第一，中國的發(fā)展環(huán)境還不盡規(guī)范，老講公司治理不等于秀才打仗嗎？“治理為本”了還能“發(fā)展為王”嗎？與其講什么公司治理，還不如在政府官員中經(jīng)營一個(gè)保護(hù)傘更可靠。

第二，跟民營企業(yè)講公司治理是不公平的，國有企業(yè)的公司治理問題怎么沒人管呀？那么多國有大股東長期占用上市公司的巨額資金也沒嚴(yán)肅處理呀。

第三，其他一些民營企業(yè)比本企業(yè)更不規(guī)矩，與別人相比我就夠好的啦。

這三個(gè)問題的確值得重視，但我覺得，民營企業(yè)決不應(yīng)該以此為借口，沉浸在“發(fā)展為王”的亢奮中而蔑視公司治理。現(xiàn)實(shí)中的確有不少“官商勾結(jié)”比公司治理更有威力的事例，也有更不規(guī)矩的企業(yè)不出事而更規(guī)矩的卻出事的事例，但有追求的民營企業(yè)還是應(yīng)該把握分寸、遵循規(guī)則。有出息的民營企業(yè)，不應(yīng)該在不好的方面去與國有企業(yè)爭寵。