夏建勝　秦　輝

由中國(guó)社會(huì)科學(xué)院社會(huì)學(xué)所、全國(guó)工商聯(lián)研究室共同組織對(duì)21個(gè)省市自治區(qū)的250個(gè)市縣區(qū)的1947家家族企業(yè)進(jìn)行的抽樣調(diào)查顯示：中國(guó)家族企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中?！岸麻L(zhǎng)兼總經(jīng)理”是最普遍的老板身份，家庭成員在企業(yè)中占居要位，表現(xiàn)出深厚的家族控制特色。家族企業(yè)的任人唯親、排外傾向是其內(nèi)在固有的，家庭成員在家族企業(yè)中居于要位，加劇了專業(yè)化分工與家族管理水平低下之間的矛盾，使企業(yè)面臨嚴(yán)重的管理瓶預(yù)制約。一方面渴求人才，同時(shí)又難以吸引、留住人才，這是目前不少家族企業(yè)面臨的尷尬處境。

而從國(guó)外的情況來看，據(jù)美國(guó)一所家族企業(yè)學(xué)院的研究顯示，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代，88％來能傳到第3代，只有3％的家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營(yíng)。因此，依靠原有家族的力量，特別是家族成員對(duì)經(jīng)營(yíng)決策的絕對(duì)控制，對(duì)家族企業(yè)的生命周期是一個(gè)嚴(yán)峻的問題。

家族企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

家族企業(yè)是指以血緣關(guān)系為基本紐帶，以追求家族利益為首要目標(biāo)，以實(shí)際控制權(quán)為基本手段，以親情第一為首要原則，以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。家族企業(yè)在金世界都很普遍，即使現(xiàn)代企業(yè)制度相當(dāng)完備的美國(guó)，90％以上的企業(yè)屬于家族企業(yè)，其創(chuàng)造產(chǎn)值也在半數(shù)以上；《財(cái)富》500家大公司被家族控制的也在1／3以上，公開上市公司中有43％屬于家族企業(yè)，像摩托羅拉、杜邦等都是家族控股的；在亞洲，家族企業(yè)也相當(dāng)普遍，日本松下、韓國(guó)的現(xiàn)代、泰國(guó)的四大金融集團(tuán)等都是家族控制的企業(yè)。

家族化對(duì)處于創(chuàng)業(yè)中的小型民營(yíng)企業(yè)不僅沒有什么不利，反而是必然的和有效的選擇，但對(duì)規(guī)模壯大以后的大型民營(yíng)企業(yè)而言則弊多利少局限性表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1)家族制是以人為基礎(chǔ)實(shí)行“人合”，阻礙了資本的聯(lián)合。以血緣、親情為基礎(chǔ)的特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢(shì)的組合，從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)最集中的地區(qū)——溫州的創(chuàng)業(yè)過程已充分證明了這一點(diǎn)，這里經(jīng)過20多年的發(fā)展過程已積累了幾百億元的巨額資本，但這些資本卻難以按照現(xiàn)代企業(yè)制度的方式大量地集合，產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢(shì)，因此，迄今為止沒有產(chǎn)生有影響力的現(xiàn)代大型產(chǎn)業(yè)。而在西方文化背景下產(chǎn)生的“股份制”企業(yè)制度是靠資本聯(lián)合在一起，即以“資合”為基礎(chǔ)進(jìn)行合作。出資人在血緣上并無(wú)多少聯(lián)系，以資本為紐帶組成企業(yè)，可以把企業(yè)做得很大，也可以使企業(yè)這個(gè)獨(dú)立生命體走得更遠(yuǎn)。

2)現(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)把所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)相對(duì)分開，而家族制對(duì)人力資本特別是職業(yè)經(jīng)理人員的使用存在著排他性。那些缺乏資本、但具有企業(yè)家素質(zhì)而又非家族成員的人才往往難以在家族制企業(yè)里長(zhǎng)期工作下去。家族制企業(yè)這方面的缺陷在企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人因自然規(guī)律需要更換時(shí)表現(xiàn)得最為明顯。這也是華人民營(yíng)企業(yè)中極少有跨代長(zhǎng)期發(fā)展的大企業(yè)的重要原因。反觀目前的民營(yíng)企業(yè)家，其素質(zhì)多數(shù)仍處于“經(jīng)驗(yàn)型—專家型—管理技術(shù)復(fù)合型”演變過程中的第一、二階段，與現(xiàn)代管理素質(zhì)的要求相去甚遠(yuǎn)，在企業(yè)做大以后，他們急需職業(yè)經(jīng)理人員參與管理，但家族制卻成了一個(gè)障礙。

3)一些民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部形成多級(jí)法人制度，降低了企業(yè)內(nèi)部的親和力。由于家族制企業(yè)發(fā)展基本上是靠血緣關(guān)系而不是靠資本關(guān)系來維持的，從而在一些企業(yè)內(nèi)部形成了獨(dú)特的多級(jí)法人制度，例如，溫州的正泰、德力西等集團(tuán)公司，因許多企業(yè)的加盟，在集團(tuán)內(nèi)部形成了緊密層和松散層，致使集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)許多獨(dú)立的法人，形成了一個(gè)企業(yè)里有二級(jí)法人、三級(jí)法人、四級(jí)法人等多級(jí)法人的企業(yè)結(jié)構(gòu)。這種做法可使這些企業(yè)統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一技術(shù)檢測(cè)，從而有利于企業(yè)的發(fā)展，但從長(zhǎng)期采看；在多級(jí)法人治理企業(yè)的狀態(tài)下，靠企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作很難真正達(dá)到規(guī)范化。同時(shí)，集團(tuán)公司本身也存在脆弱的一面，因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部存在多級(jí)獨(dú)立法人，這些法人完全可能在一定情況下離開集團(tuán)，另立門戶，自己?jiǎn)为?dú)經(jīng)營(yíng)。

家族企業(yè)人力資源管理存在的普遍問題

當(dāng)前家族企業(yè)人力資源管理的問題主要體現(xiàn)在以下兩方面：

(一)缺乏家庭成員的綜合素質(zhì)持續(xù)提高的機(jī)制。家族企業(yè)長(zhǎng)期受“長(zhǎng)不大”的困擾，其主要原因就是創(chuàng)業(yè)者自己的“非理性”決策。家族企業(yè)能否健康的發(fā)展除受外界的環(huán)境影響外，主要還是取決于家庭成員的綜合素質(zhì)。家族企業(yè)很多還不是敗在繼承者手里，而是亡在“窩里斗”中。家族企業(yè)人治管理模式也很難整合家族內(nèi)外的員工關(guān)系，家族成員“犯規(guī)”往往不能與一般員工“同罪”，這就造成了家族成員的優(yōu)越感，同時(shí)打擊了外來人才的積極性。從而出現(xiàn)了以下問題：

1)人們不敢公開批評(píng)企業(yè)主，而企業(yè)主的指責(zé)多于商量。

2)偏重內(nèi)部的人際交往、權(quán)力斗爭(zhēng)，而忽略外界的大環(huán)境。

3)人情關(guān)系至上，家族成員“濫竽充數(shù)”者甚眾。

4)很難吸收非家族成員進(jìn)入管理層。

5)企業(yè)主往往不能正確應(yīng)用自己的能力。

(二)缺乏吸納和集成人力資本的企業(yè)制度。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，作為企業(yè)家的業(yè)主能左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作。但是等企業(yè)發(fā)展壯大后，一來創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，即使能勝任，其面臨的局面已今非昔比，無(wú)論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)理人員，否則難以應(yīng)付局面。但家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本引進(jìn)，直接導(dǎo)致家族企業(yè)普遍存在下列問題：

1)用人只講究忠誠(chéng)而非能力。

2)不愿放權(quán)和放手。

3)員工能力不足以面對(duì)和適應(yīng)新的市場(chǎng)需求。

4)一般沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的用人計(jì)劃和人才引進(jìn)方案。

家族企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的對(duì)策

針對(duì)家族企業(yè)的特點(diǎn)，結(jié)合人力資源開發(fā)與管理的理論，提出以下對(duì)策：

1、要強(qiáng)調(diào)任人唯賢，任人唯才，淡化任人唯親的觀點(diǎn)。

2、重視和尊重非家族成員，創(chuàng)造“海納百川”的用人氛圍。

2、不論是否為家族成員，都要同崗?fù)辍?/p>

4、培訓(xùn)機(jī)會(huì)要均等，考核標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一。

5、在任用制度上，建議遵循逐級(jí)提名、隔級(jí)任命的原則。

6、制訂員工職業(yè)生涯計(jì)劃，重視員工的教育和培訓(xùn)。

家族企業(yè)還必須處理好的一個(gè)問題就是接班人問題。一般來說，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起一套完善的人才的培養(yǎng)、選拔機(jī)制，對(duì)家族內(nèi)成員同樣要進(jìn)行認(rèn)真的培養(yǎng)與選拔。只要家族內(nèi)的成員有能力擔(dān)任其管理企業(yè)的重任，在家族內(nèi)選擇接班人，例如“子承父業(yè)”也無(wú)可厚非。很多家族企業(yè)家很早就開始刻意培養(yǎng)自己的孩子“子承父業(yè)”，并且不乏成功的個(gè)案——如魯冠球的獨(dú)子魯偉鼎入主萬(wàn)向集團(tuán)后，在資本運(yùn)作上的成就已超過乃父；茅理翔的兒子茅忠群接班后，將原來的飛翔集團(tuán)改名為方太集團(tuán)，產(chǎn)品由點(diǎn)火槍專攻廚具，也取得了空前成功。但并不是所有的家族企業(yè)家都有這樣的“幸運(yùn)”，他們的孩子或是才干不夠，或是興趣不同，或是其他原因，未必能肩負(fù)掌舵的重?fù)?dān)。而當(dāng)家族內(nèi)成員無(wú)人勝任管理重任時(shí)，則必須大膽啟用外來人員。這樣才是真正的保證企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，否則，企業(yè)就會(huì)由于人才斷層而被淘汰。當(dāng)然，在信用缺失、法制還不太健全的當(dāng)今社會(huì)，在企業(yè)自身還沒有建立起一整套制度的情況下，盲目引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人也是危險(xiǎn)的。