重　慶

曾經(jīng)躊躇滿志的企業(yè)家一旦跨入了巨富，就會不自覺地在云端“失重”，之后便是在企業(yè)戰(zhàn)略上難辨東西，決策就在一次次“沖動”中迷失了。有一只表知道時間，兩只表就難以確定，三只表則說不清了，鐘表定律揭示了選擇的困境。當(dāng)企業(yè)躍上一個新高度時，往往有超過三個的戰(zhàn)略之“表”戴在企業(yè)家手上，哪一個是“北京時間”，應(yīng)以哪一個為準并不是每個人能清醒知道的。迷失在戰(zhàn)略時間中，就像走入了迷宮，正如張海所經(jīng)歷的。

對很多經(jīng)理人而言，健力寶的沉浮，有著太多的傳奇。地處南國一隅的三水縣酒廠如何在李經(jīng)緯的帶領(lǐng)下造就了一個國人引以為傲的民族旗幟品牌？年輕的張海如何運用“空手道”手法實現(xiàn)了對健力寶的掌控？健力寶究竟迷失在哪里？

雖然年僅30多，但張海這個出身平凡神秘發(fā)跡的年輕資本家的人生經(jīng)歷之豐富恐怕可以讓大多數(shù)的同齡人都感到汗顏了。按照他自己描述的版本，14歲的時候就掛上了“藏密大師”的名號，18歲去香港做生意，24歲開始主持在中國股市上呼風(fēng)喚雨的“凱地系”，直到2002年2月6日，28歲的張海出任健力寶集團董事長兼總裁。

針對外界認為他以健力寶作為資本運作的杠桿、工具的懷疑，張海曾豪言表示：“把健力寶一塊錢買來兩塊錢賣掉，絕不是我的人生。我把人生這個最重要的階段給了這個企業(yè)，我希望給我的回報是，當(dāng)我們這些人變成黑白照片的時候，下面有個評語：“該同志在工作期間尚屬努力。努力到自己沒力的時候就行了?！?/p>

在他入主的兩年多時間中，健力寶先是推出了“第五季”、“爆果汽”等一系列新產(chǎn)品，同時，還有進入白酒業(yè)、投資健康產(chǎn)業(yè)、足球俱樂部，收購上市公司等等大手筆，據(jù)說張海本人很努力地“不厭其精”，在日常經(jīng)營管理上花費了大量時間，包括深入車間調(diào)查、查看每日生產(chǎn)報表、與全國經(jīng)銷商座談商議營銷方案。然而，他給外界最大的印象卻是把健力寶帶入了一個虛張聲勢、好大喜功的時代。數(shù)字可以說明一些東西，2003年，健力寶實際銷售額僅為30億左右，而同時期娃哈哈的銷售額已逾100億元。

像一顆彗星一樣，來的時候猛烈耀眼，但走的時候卻“拖著一條長長的尾巴”，張海因為健力寶而聲名大噪，而健力寶卻因為他墜入深淵。當(dāng)年三水市政府選擇了張海而拋棄了李經(jīng)緯，選擇了3.3億元而放棄了4.5億元，最終卻是雞飛蛋打，除了花言巧語，張海的背后還有什么不可告人的秘密嗎？

健力寶20年來，在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、組織管理、企業(yè)文化等諸多方面存在著先天和后天缺陷。由于這些缺陷的存在并且長期沒有得到根除，是健力寶陷入今天亂局的根源。

排在這些缺陷之首的是“戰(zhàn)略的迷失”。李經(jīng)緯時代的健力寶，只有幾個簡單的經(jīng)濟指標來支撐未來的努力方向，而張海時期則除了一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰(zhàn)略規(guī)劃。想想看，一個連自己的發(fā)展目標都不清晰的企業(yè)，何以能夠長久地走下去？如何能夠為企業(yè)經(jīng)營的其他工作提供一個明確的指導(dǎo)方向？

很大程度上，李經(jīng)緯和張海都沒有真正把握好飲料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律。在李經(jīng)緯時期，企業(yè)的發(fā)展實際上是靠一個個“隨遇而來”的決策去“自然”推動。而張海時期的健力寶則更像是一個患了“多動癥”的小孩，喜歡四處出擊。

相對李經(jīng)緯，張海的現(xiàn)代競爭意識顯然要強，他對飲料行業(yè)中品牌定位的認知水平肯定要比李經(jīng)緯高。因此，接手健力寶后，面對品牌的日益老化，企業(yè)機制的僵化，張海進行了大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構(gòu)、人員重組、營造新的組織運作機制、進行品牌改造并推出全新的品牌……不過，這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略仍然是迷失的。張海戰(zhàn)略的迷失幾乎與李經(jīng)緯有共通之處，例如不相關(guān)的多元化投資，對戰(zhàn)略管理的忽視等。

戰(zhàn)略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。雖然多元化分散了健力寶太多的資源，但假如飲料業(yè)務(wù)能夠經(jīng)營好，能夠不斷為多元化的發(fā)展提供現(xiàn)金流支持的話，健力寶斷不會出現(xiàn)后來的結(jié)局。很可惜，健力寶衰弱的原因正是因為沒有把飲料經(jīng)營好，沒有經(jīng)營好的根本原因又在于其管理的缺陷。