單忠東

民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理具有自身的鮮明特色：戰(zhàn)略管理結構中的家族制結構與家族制的淡化；戰(zhàn)略管理隊伍建設中的接班人與職業(yè)經(jīng)理人；戰(zhàn)略運營中的品牌建設、專業(yè)化、多元化和國際化等各種問題。本次訪談分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、管理結構、融資、公平待遇等方面與民營企業(yè)家們進行了深入探討。希望社會各界意識到民營企業(yè)的重要性，關注民營企業(yè)的發(fā)展需求，以期為民營企業(yè)創(chuàng)造更好的宏觀環(huán)境和發(fā)展條件。

2005年底，我赴福建、浙江對12位民營企業(yè)家進行了訪談，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、管理及民營經(jīng)濟發(fā)展等各方面的問題展開了討論。這次訪談真實地反映了民營企業(yè)家的聲音，希望能使社會各界意識到民營企業(yè)的重要性，關注民營企業(yè)的發(fā)展需求，以期為民營企業(yè)創(chuàng)造更好的宏觀環(huán)境和發(fā)展條件。本次訪談分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、管理結構、融資、公平待遇等方面與民營企業(yè)家們進行了深入探討。

管理結構

民營企業(yè)起步時多為家族企業(yè)，絕大多數(shù)的民營企業(yè)，股份都集中在家庭成員手中。

對于這一家族式管理模式，各位民營企業(yè)家有不同的看法。有的民營企業(yè)家雖然支持家族式管理，但是已經(jīng)有淡化家族制的傾向。

福建匹克集團有限公司目前實行家族式管理，所有股份都集中在家庭成員手中，該集團的董事長兼總經(jīng)理許景南有淡化家族制的想法。他說：“我們不引進管理人才，希望自己的家族把事業(yè)做下去。但是我們匹克有打破家族式管理的打算，為實現(xiàn)建立百年老店的長遠目標，應當引進科學的管理機制，家族成員逐漸退出。”

浙江寧波方太廚具有限公司董事長茅理翔不否認方太是家族企業(yè)，但其家族制具有自身的特點，走的也是淡化家族制的路子。他說：“我堅持家族企業(yè)，但家族企業(yè)有很多的問題，所以我淡化家族制，提出新的管理模式，提出‘口袋理論?！薄胺教墓煞萦?8％屬于家族成員，是一個家族企業(yè)，但在人員任用上走的是淡化家族制的路子。在方太集團里，除了兒子是總經(jīng)理外，底下都是職業(yè)經(jīng)理人，家里人一律不能擔任總經(jīng)理之下的管理職務，這是一個硬指標，已經(jīng)成為方太的文化理念?？偨?jīng)理之下的總監(jiān)、中心主任都是引進的，并且實行放權管理，比如我們的財務總監(jiān)就不是家族成員，但是他的權力很大，公司運作的所有財務細節(jié)他都知道。既然要相信他，就要放權，這是非常明確的?！爆F(xiàn)在方太實行全面預算管理，這也是方太管理體制的一個特點。

福建遠太集團也是典型的家族式管理，董事長林文僑是100％的股東?，F(xiàn)代聯(lián)合控股集團董事長章鵬飛也是100％控股，在這個問題上，他有自己的見解，“辦了17年的企業(yè)，我到現(xiàn)在折騰了17年，就一直考慮這個問題，中國特色的民營企業(yè)里，我可以給其他人股權分紅，但我不愿意把股權給他，因為中國有太多的例子都是這樣倒下的，廣東、全國都有。一旦出現(xiàn)問題，一定是在股權上，不管股權大小。經(jīng)營17年來，控股集團這一塊我定位就是這樣，我思路是很清晰的，今后會不會調(diào)整我不敢說，到今天為止我思路是很堅定的，我集團控股總的這一塊永遠會100％一個人。二級公司以下我全部可以股份切割，比如我的家電市場，我就開始有股權了，就有股權給職業(yè)經(jīng)理人了，我現(xiàn)在的房地產(chǎn)項目，總裁就有股權。有一些現(xiàn)在沒有股權，今后也會慢慢給他股權，但只是分紅股。除了控股集團以外，我所有的分公司全部給股權都沒有問題，我的意思是說母公司堅決沒有任何攙雜，就是100％的?！?/p>

相比之下，一些民營企業(yè)已經(jīng)采取了有別于家族制的管理體制。

福建宏遠集團不是一個典型的家族式體制，董事會由四名成員組成。談到宏遠的管理體制，陳蒼松說，“（宏遠的）管理體制顯現(xiàn)一種相對的民主，有我們自身的特點，例如黨委書記本人是有人事權和財務權的，也愿意引進海外歸國人員擔任核心職務。”

浙江華立集團董事局主席汪力成表示，自己也不是100％控股，只是最大的單個股東而已，而公司內(nèi)部有一套特色的管理模式，“華立前身是一個共有制企業(yè)，20世紀90年代通過MBO進行了股份制改造，所以我們設計的制度完全針對在股權相對分散的產(chǎn)權結構下如何治理和管理一個企業(yè)的問題。我們認為一個企業(yè)要想成為一個百年老店就必須考慮好產(chǎn)權相對分散及流動的情況下如何運行，同時還必須考慮好逐步使所有權和經(jīng)營權分離的問題。我們目前在母公司不設總裁，我是母公司的董事局主席。董事局主席對董事局負責，董事局下面是一個管理團隊（總監(jiān)制的團隊），我們有人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、行政總監(jiān)、營運總監(jiān)，組成一個管理團隊，下面還有幾個職能部門。在幾個總監(jiān)和董事長之間設執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁由我們董事局成員輪流坐莊，五個董事半年輪一次。原因就是設立獨立的總裁經(jīng)常會很難處理好總裁和董事局之間的平衡（我們的董事局成員都是專職的，平時也在決策層面負責一條線的工作），只有董事來輪流做執(zhí)行總裁，才能夠平衡。這種模式，我們實驗了很長時間。我們董事局的權力和管理團隊的權力界定得非常清楚。我作為董事局主席有否決權，但不是干涉，我們的否決權前面是有界定的，哪一類事情是歸董事局管的，那一類事情是歸管理團隊管的，在這個氛圍之內(nèi)董事局是不能干預的，由管理團隊做出決定。我們這個東西是非常特別的，而且我們自己也反反復復進行討論，最后再進行修改，到目前為止，我們認為這套模式是比較有特色的?！?/p>

職業(yè)經(jīng)理人

職業(yè)經(jīng)理人是新近出現(xiàn)的人群，用浙江華立集團董事局主席汪力成的話來說，“5年前還沒有這么強烈，但現(xiàn)在職業(yè)經(jīng)理人供需已經(jīng)起來了?！焙芏嗟拿駹I企業(yè)都已經(jīng)引進了這樣的人才來擔任管理者。

現(xiàn)代聯(lián)合控股集團已經(jīng)引進了職業(yè)經(jīng)理人，但在這方面董事長章鵬飛還在不斷摸索，“我現(xiàn)在已經(jīng)請了職業(yè)經(jīng)理人，但方法可能不對，我請兩到三個，我給他兩年時間，甚至三年時間， 看看水土服不服，他也看我這個企業(yè)能不能適應他，不要浪費。這樣來之后可能是副總的角色，不是‘總。我比較贊同這個，至少有一個磨合期，第一看水土服不服，第二看能不能適應我這個企業(yè)。對高級經(jīng)理人，給他們財務知情權沒有問題。我有一條感覺特別好的，我希望大家給我提意見，中層以上的干部我每天都會有一個時間跟他們交流。”

當被問到是否有職業(yè)經(jīng)理人、空降派、海歸之類的人才時，福建遠太集團董事長林文僑說：“都有。我的秘書兩個送美國，一個送智利，然后讓他們在那邊發(fā)展，找到好的項目，我就可以過去談投資或合作。我這兒的職業(yè)經(jīng)理人分臺上和幕后的，他們要有多年經(jīng)驗或者受過專業(yè)培訓。他們給我當秘書，我把他們當兄弟。因為他們的發(fā)展對我和公司是有利的，他們的實戰(zhàn)經(jīng)驗會很豐富，調(diào)回來后會成為公司的骨干力量?！?/p>

西子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫對于聘用職業(yè)經(jīng)理人也有一些感悟，“我們現(xiàn)在在這方面越來越規(guī)范，因為我現(xiàn)在很清楚一件事情，公司越大，你請職業(yè)經(jīng)理人越多，就越要規(guī)范。只有做得規(guī)范，才能開始講國際化?！?/p>

作為一個職業(yè)經(jīng)理人，浙江萬馬集團有限公司總裁李凡談到家族制與經(jīng)理人問題時又是另一個角度，“實際上民營企業(yè)引進的職業(yè)經(jīng)理人，高管也好、中層管理人員也好，某種程度上還是一切服從于老板。我并不認為我有多大的才。與老板討論時，有很多問題我們是有爭議的，在這樣一種工作氛圍中，兩年下來我學到了很多東西。”

“作為總裁，企業(yè)所有的報表我都能夠看到，大筆資金調(diào)動我也知道，對企業(yè)的財務狀況應該說是了解得很清楚的。重大決策，一定是老板拍板的。這樣一個正處于發(fā)展轉型期的企業(yè)，還處在向真正法人治理結構過渡的過程，而這個過渡將是非常痛苦的”?！叭f馬沒有形成狹義的家族企業(yè)。不久前我們招聘了一個財務總監(jiān)，他曾經(jīng)在上市公司當過財務經(jīng)理，后來又是一家曾經(jīng)很著名的民營公司的投資經(jīng)理?！?/p>

洪肇奕對現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人市場并不看好，“但如果體制不改變，沒有環(huán)境，人才再多再好對你也沒用。職業(yè)經(jīng)理隊伍沒有形成，社會道德規(guī)范起不了約束作用。在國外，比如美國，職業(yè)經(jīng)理人一旦被開除了，就沒有公司敢雇傭。但在國內(nèi)，是職業(yè)經(jīng)理人炒老板魷魚。即便他因為腐敗等問題被開除了，還是敢去別的地方做經(jīng)理，漫天開價。”他認為真正的職業(yè)經(jīng)理人并未誕生，因此不急于引進經(jīng)理人。

多元化與專業(yè)化

對于民企在多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營的選擇問題，民營企業(yè)家們有各自不同的看法。在不同的經(jīng)營方式下都有成功的案例。

茅理翔堅持專業(yè)化路線，“我提倡專業(yè)化。方太迄今為止沒有搞非關聯(lián)的多元化經(jīng)營，一直圍繞廚房展開生產(chǎn)。既然我們定位為廚房專家，就不會作廚房以外的事情。世界上的產(chǎn)品太多，成功之道是選擇某一有發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)做專、做強，企業(yè)家如果太偏，也不易成功?！?/p>

與多數(shù)民營企業(yè)走過的路一樣，萬馬集團的總裁李凡告訴我們，萬馬迄今走的是有限多元化道路，“萬馬7年前收購了杭州藥廠，從原來的電子電纜產(chǎn)業(yè)，向醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展，3年前又開始進入房地產(chǎn)?，F(xiàn)在形成了三足鼎立的三個產(chǎn)業(yè)：電線電纜產(chǎn)業(yè)以電力電纜為主，這占我們二分之一左右；房地產(chǎn)業(yè)，我們一開始定位就比較清楚，即發(fā)展長三角地區(qū)的二、三類城市；再就是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，重點是成藥。萬馬集團現(xiàn)在是典型的有限多元化，目前正在進行戰(zhàn)略調(diào)整，希望經(jīng)過不太長的時間，經(jīng)過戰(zhàn)略重組，向我們有優(yōu)勢的方向發(fā)展，突出我們的主業(yè)。”

有的民營企業(yè)采取了有關聯(lián)的多元化經(jīng)營方式，也取得了成功。

現(xiàn)代聯(lián)合控股集團從一個資金不足10萬元、單一經(jīng)營裝飾材料的經(jīng)營部，逐漸發(fā)展成為集專業(yè)市場、房產(chǎn)物流、汽車貿(mào)易、文化傳播等產(chǎn)業(yè)于一體的大型控股集團，與萬馬集團一樣，也走了一條多元化的道路，但是他有著自己的特色———相關聯(lián)的多元化。這是專業(yè)化與多元化的折中選擇?，F(xiàn)代聯(lián)合控股集團的董事長章鵬飛認為不關聯(lián)的多元化不能太多，“我定位很明確，我是屬于多元化的，而且是相關聯(lián)的多元化。不完全是像人家那種大多元化。我現(xiàn)在給自己徹底定位，這四個板塊不會大變，再變也不會變到哪里去了?！?/p>

泉州格林服裝有限公司主業(yè)為童裝，圍繞童裝展開多元化經(jīng)營，實際上與現(xiàn)代一樣，實行的是相關聯(lián)的多元化，“我們的整個思路是這樣的，基于我們場地跟技術方面的資源限制展開多元化經(jīng)營，不過我們要圍繞童裝，比如說我們有自己的織布車間，有自己的織布機，都是從意大利進口比較先進的；也有自己的印花車間，當然了，我們這個印花車間和別人的專門的小印花廠不一樣，我們有日本的最先進的印花機，因為我們的量大，我們這個印花車間是泉州市最先進、最大的了；通過展開這些多元化經(jīng)營來增強我們產(chǎn)品的競爭力，緊接著從2005年的下半年開始，我們利用現(xiàn)有的資源，開童鞋的生產(chǎn)線，就是圍繞兒童用品開展多元經(jīng)營，圍繞兒童這個市場來做出我們的優(yōu)勢。”

西子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫認為，目前西子奧的斯走多元化道路，但是多元化只是一個階段性的選擇，最終還是回歸到最適合自身發(fā)展的行業(yè)。

浙江華立集團在多元化上積累了很多的經(jīng)驗，總結出了以主動調(diào)整來應對多元化問題的方法。華立集團依靠產(chǎn)品多元化路線曾兩次令企業(yè)起死回生，一度認為多元化是法寶，但在之后的發(fā)展中，華立集團遇到了一系列多元化引發(fā)的問題，并且在實踐中總結出自己的應對方式，“到了1995年以后就感覺又出問題了，章總那些問題我們都經(jīng)歷過了，壓力非常大，三角債，然后銀行高負債，為什么我們沒有死，就是一條‘沒有等，而是主動調(diào)整?！?/p>

在多元化的民企陣營中，浙江華立集團、現(xiàn)代聯(lián)合控股集團和浙江萬馬集團有限公司都涉足了房地產(chǎn)，談到為什么做房地產(chǎn)，浙江華立集團董事局主席汪力成給出了答案，“為什么不搞？房地產(chǎn)在中國剛剛起來的時候，可以提供大量的現(xiàn)金流。制造業(yè)是很苦的，制造業(yè)搞得再好給你帶來只是資產(chǎn)的增值，而不是現(xiàn)金流的貢獻。制造業(yè)是需要不斷投下去的，資產(chǎn)越來越大。所以在某一個階段制造業(yè)企業(yè)在不妨礙自己主業(yè)發(fā)展的情況下，搞一些房地產(chǎn)來間接地提供一些現(xiàn)金流，我認為并不是一件壞事。當然前提是你不要搞壞了，把主業(yè)荒廢了。”

多元化的發(fā)展，涉及到合作的問題，西子奧的斯電梯有限公司總裁陳夏鑫認為，“一個人的能力有限，不要以為自己什么都能做，真正多元化關鍵在于跟哪一個行業(yè)領袖合作?！?/p>

國際化

關于是否要走國際化路線，被訪民營企業(yè)家都有自己對國際化的認識。

章鵬飛認為國內(nèi)也可以國際化，現(xiàn)階段的國際化重在合作，“我是很清晰的，我這個企業(yè)不想再做大。并不是不想國際化，我自己認為強項的部分會走國際化，用國際的資金、技術等各方面都不多。但每個企業(yè)都根據(jù)自己的特色、特點、特長定位比較好，比如我就做專業(yè)市場，我可能在這塊做到能夠抗風險，我現(xiàn)在跟國際合作，這個合作并不一定要走出去，我在國內(nèi)也可以國際化。我現(xiàn)在打造物流是全國目前最大的，商業(yè)房產(chǎn)我的目標是200萬，可能更好地跟人家競爭就是合作吧。我是從這個角度看。國際化不是簡單的走出去，也包括國際合作、規(guī)范。”

李凡的觀點與章鵬飛極為相似，“我們更多考慮的是和國外的戰(zhàn)略合作，這個合作必須是實實在在的合作，我們考慮的合作對象必須要有或者是技術優(yōu)勢、或者是市場優(yōu)勢、或者是品牌優(yōu)勢等。但要想把這個市場定位在國外，應該是相當一個階段以后的事情，我們現(xiàn)在目光主要還是盯在國內(nèi)?！?/p>

陳夏鑫從市場的角度確定發(fā)展戰(zhàn)略，中國市場最大，所以不走國際化?！拔椰F(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)50％的市場在中國，國際任何的品牌都不遠萬里地到中國來做市場，我還往外走？不要趕時髦。我做停車設備、鍋爐、電梯，現(xiàn)在電梯已經(jīng)做到世界級別。大型鍋爐我做到中國第一了，電梯我做到中國第二，扶梯我做到世界第一，我已經(jīng)在這些行業(yè)做到領袖了。卡車停車設備我也做到行業(yè)領袖。我們要做行業(yè)領袖并不是國際化。電梯這個行業(yè)1980年就開放了，電梯出口。從市場的比重來看，電梯國外的市場有20％多，中國的市場最大?！?/p>