方堯堯

光明乳業(yè)，這個一度是中國奶制品龍頭老大的企業(yè)，近年來的光輝卻在不斷黯淡。２００５年的“回奶門”事件，成為光明的“滑鐵盧”。

面對河南電視臺所展現出來光明公司骯臟的生產場面，２００５年６月７日，光明乳業(yè)董事長王佳芬否認光明乳業(yè)鄭州子公司加工生產過期奶，指責河南電視臺制造假新聞。然而證據當前，消費者憤怒了。消費者開始對光明不信任，光明業(yè)績大幅度下滑。

這僅僅是一起偶發(fā)的質量事故，但可以看做是光明種種矛盾的一次總爆發(fā)。最近幾年來，伊利、蒙牛先后依靠規(guī)模超過自己后，受中國乳品行業(yè)大環(huán)境的影響，特別是蒙牛們的成功模式的刺激，自２０００年以來，光明顯然也開始走上了一種依靠規(guī)模制勝的粗放型經營模式，并逐步放棄其原有的精耕細作的理念。短短幾年，光明在全國兼并的地方企業(yè)達到了驚人的４００余家。但各地子公司中贏利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收購企業(yè)。而２００１年麥肯錫為其設計主刀的組織架構改革，也遠談不上成功，當年高調引進的職業(yè)經理人如今已大半出局，而管理層還幾乎清一色是５０歲以上的老人。至于傳聞已久的光明和統(tǒng)一合作開拓果汁等領域的新市場，也因為小人物攪局而遲遲沒有下文。

光明的管理出了問題，公司的發(fā)展戰(zhàn)略一直搖擺不定，“朝令夕改”成為行業(yè)發(fā)展的大忌。在很長一段時間，王佳芬同時在擲兩枚硬幣。一枚是“做大還是做強”，另一枚是“做還是不做常溫奶”。處于兩難境地的猶豫，貽誤了戰(zhàn)機，而快速擴張帶來的種種問題讓光明疲于應對。一方面，由于企業(yè)盤子的加大，管理的難度日益提升；另一方面，光明卻在一定程度上忽視了基礎管理，忽視了對分公司的管理。只是強調了向分公司要利潤這一點，而并沒有在品牌管理、危機處理、業(yè)務流程的控制方面對分公司采取任何的措施。這種典型中國式的兼并方式完全沒有把光明的所謂核心競爭力放在戰(zhàn)略性的地位上，而光明雖然通過擴張占據了各大重點城市，各自為戰(zhàn)的地方子公司卻遲遲不能復制光明在保鮮奶方面的優(yōu)勢，結果卻讓低價的常溫奶長驅直入，導致此后全盤被動。

光明有位董事坦承：“我們最痛苦的就是管理的問題，管理層老化，都是５０多歲的人，新的空降兵來是來了，但‘嘩的又走了。所有的事都是人做的，擴張再大，管理的問題解決不好，等于白搭。光明弱就弱在這里?！蓖跫逊译m然意識到了這一點，先后引進林豪、周振翔、楊海欣等空降兵升至副總經理高位。但自２００３年始，這幾位高管又兀自離開，因為他們的管理方式不為公司的元老所接受。王佳芬并沒有通過上市，為跟隨她多年打拼的老下屬們提供一條合法的退出通道，以至于元老話語權太大，新的管理人員被多方掣肘，新老矛盾致使優(yōu)秀的年輕管理隊伍不斷流失。

一位前光明高管在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪時說，自下而上的設想在光明很難推行，王佳芬很難聽取與其相左的意見。長期以來，光明管理層嚴重依賴王佳芬一個人，整體執(zhí)行力非常弱。１９９７年８月，曾經紅極一時的沈陽飛龍集團總裁姜偉，以極大的勇氣撰寫了《總裁的二十大失誤》，歷數了自己作為一個大型企業(yè)集團掌舵人，把企業(yè)導向失敗的決策浪漫化、決策急躁化等失誤。今天，我們來看光明，好像也沒有跳出姜偉式陷阱。

２００６年的第一季度，圍繞著光明乳業(yè)股改的各種傳聞，讓整個中國乳品界甚至企業(yè)界的神經都繃緊了。４月１３日，光明乳業(yè)股改方案終于發(fā)布：達能亞洲出３?郾５８億元人民幣再次增持光明乳業(yè)８?郾４６％的股權。至此，達能亞洲已持有光明股權２０?郾０１％，與第一大股東持股比例僅差６?郾５４％。光明將何去何從？