吳勇毅　許麗萍

如今我國(guó)各行各業(yè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，并購(gòu)潮風(fēng)起云涌，企業(yè)推出第二品牌或多品牌，讓第二品牌或多品牌去應(yīng)戰(zhàn)更加激烈復(fù)雜的市場(chǎng)。在多品牌推動(dòng)之下，復(fù)合渠道也就成為必然選擇，并且優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯：一是消費(fèi)者個(gè)性化需求特征越來(lái)越明顯，復(fù)合渠道能盡量滿(mǎn)足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要；二是市場(chǎng)研究結(jié)果表明，高端消費(fèi)者多渠道消費(fèi)的趨勢(shì)十分明顯，對(duì)采用復(fù)合渠道的企業(yè)具有較高的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度；三是現(xiàn)代賣(mài)場(chǎng)，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售等新興渠道的快速發(fā)展也使復(fù)合渠道成為企業(yè)良好選擇。

復(fù)合渠道的主要問(wèn)題與癥狀

渠道多元化的重要性不言而喻，它可以降低過(guò)分依賴(lài)單一渠道的風(fēng)險(xiǎn)，提高廠家對(duì)渠道的控制力。但是多元化渠道也自有風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)自不同類(lèi)型渠道之間的矛盾、沖突。以現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道為例，它們不同的經(jīng)營(yíng)模式最終表現(xiàn)為價(jià)格的區(qū)別，現(xiàn)代渠道的低價(jià)格對(duì)傳統(tǒng)批銷(xiāo)渠道造成很大沖擊，有些現(xiàn)代渠道的經(jīng)營(yíng)者甚至依靠自己的低價(jià)格進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)做起了批發(fā)．多元化渠道另一種風(fēng)險(xiǎn)是：由于渠道多元而造成物流配送、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷(xiāo)管理等方面資源的多元化，缺乏一個(gè)資源共享的平臺(tái)，造成渠道成本上升，從而一定程度上減少了渠道多元化的優(yōu)勢(shì)與好處。

復(fù)合渠道問(wèn)題通常出現(xiàn)在企業(yè)主導(dǎo)品牌出現(xiàn)老化，品牌力下降，或企業(yè)超常規(guī)迅速壯大，需要分散風(fēng)險(xiǎn)：或是一個(gè)企業(yè)并購(gòu)另一個(gè)企業(yè)，出現(xiàn)兩個(gè)或多個(gè)品牌，而造成新舊渠道并立、沖突，需要不斷磨合、協(xié)調(diào)等三種情況．復(fù)合渠道的主要癥狀具體而言如下：

1、前期市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量一直很差，沒(méi)有理順，竄貨，沖貨等舊癥難除，引發(fā)各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商的矛盾積怨，

2、企業(yè)并購(gòu)整合后，未對(duì)渠道數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行分析，沒(méi)有制定統(tǒng)一的營(yíng)銷(xiāo)策略，使渠道資源分散；或在統(tǒng)一的品牌下引發(fā)了原渠道與新渠道的內(nèi)部沖突，資源配置不協(xié)調(diào)，市場(chǎng)更加混亂，造成對(duì)原先品牌形象的破壞，復(fù)合渠道反而整體效能低下：

3、企業(yè)主導(dǎo)品牌出現(xiàn)老化時(shí)，新品牌的渠道沒(méi)有及時(shí)起到應(yīng)有作用，引發(fā)新舊、高低渠道同時(shí)受損，加劇原有主導(dǎo)品牌弱化；

4、通過(guò)不同渠道向顧客傳遞的品牌信息不一致，品牌價(jià)值在各種渠道的傳播、流動(dòng)沒(méi)有形成統(tǒng)一性，沒(méi)有同一形象，同一口號(hào)、同一標(biāo)志，常引起顧客對(duì)品牌價(jià)值認(rèn)識(shí)、判斷的混亂，中低檔品牌損及高端品牌形象；

5、多種零售業(yè)態(tài)并存的情況下，新，日或高低渠道沒(méi)分清重點(diǎn)和非重點(diǎn)，直銷(xiāo)、批銷(xiāo)沒(méi)有區(qū)分，使渠道各行其是混戰(zhàn)割據(jù)。

復(fù)合式渠道模式既反映了市場(chǎng)環(huán)境的復(fù)雜化，同時(shí)也是廠家發(fā)展與渠道變革的產(chǎn)物，可謂“幸福的煩惱”，它無(wú)疑增加了我國(guó)企業(yè)渠道策略制定和渠道管理的難度。

復(fù)合渠道的調(diào)整與設(shè)計(jì)

面對(duì)多品牌下復(fù)合渠道衍生的困惑與問(wèn)題，首先必須對(duì)復(fù)合渠道的現(xiàn)狀、趨勢(shì)作些分析：原有的渠道網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)、運(yùn)營(yíng)狀況如何?多品牌后的渠道如何優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?新渠道是否會(huì)帶來(lái)原有渠道的混亂，是利于新品的統(tǒng)一上市推廣還是會(huì)為品牌帶來(lái)新?lián)p傷?

剖析、預(yù)見(jiàn)之后，便可作復(fù)合渠道的調(diào)整與設(shè)計(jì)：

用不同產(chǎn)品區(qū)隔渠道

為了避免以上問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)該在渠道多元化的同時(shí)推動(dòng)產(chǎn)品差別化，以不同種類(lèi)或規(guī)格的產(chǎn)品供應(yīng)不同類(lèi)型渠道，即用產(chǎn)品區(qū)隔渠道，最大限度減少渠道之間的沖突。即使在同一種渠道中，有時(shí)也要向不同的終端提供不同規(guī)格的產(chǎn)品，防止它們之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。例如，家電企業(yè)在向國(guó)美、蘇寧、永樂(lè)提供的家電產(chǎn)品的規(guī)格一般都不同，這可防止它們之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)檫@些企業(yè)都是以低價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)的主要武器。

再者，控制不同渠道體系的供貨價(jià)。例如，若要保護(hù)分銷(xiāo)體系中的中小零售商，則可以適當(dāng)提高向直營(yíng)零售商的供貨價(jià)，使大經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法降低零售價(jià)格，有條件的話(huà)還可以直接管理各種零售業(yè)態(tài)的零售價(jià)。

像經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品一樣經(jīng)營(yíng)渠道

復(fù)合渠道模式下，企業(yè)要根據(jù)顧客需求的變化，適時(shí)地對(duì)渠道結(jié)構(gòu)、數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。企業(yè)要像經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品一樣經(jīng)營(yíng)渠道，圍繞顧客的需求對(duì)渠道成員進(jìn)行細(xì)分分析，以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)指標(biāo)將渠道分成明星渠道。金牛渠道、瘦狗渠道、問(wèn)題渠道等，有針對(duì)性地進(jìn)行渠道調(diào)整。企業(yè)也可以推動(dòng)渠道之間的兼并重組等活動(dòng)。

設(shè)計(jì)多級(jí)渠道開(kāi)發(fā)模式

針對(duì)現(xiàn)代多種零售業(yè)態(tài)，企業(yè)可分別設(shè)計(jì)不同開(kāi)發(fā)渠道模式。對(duì)于機(jī)關(guān)、學(xué)校、大型企業(yè)等集團(tuán)顧客，企業(yè)可上門(mén)直銷(xiāo)；對(duì)于大型零售賣(mài)場(chǎng)及規(guī)模較大的連鎖超市，可以直接供貨；對(duì)于一般超市、百貨以及數(shù)量眾多的小店，由分銷(xiāo)商去拓展輻射。這種“復(fù)合”結(jié)構(gòu)，既能夠有效覆蓋，又能夠分類(lèi)管理，有利于在每種零售業(yè)態(tài)中都取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

設(shè)立專(zhuān)業(yè)性的分銷(xiāo)商應(yīng)對(duì)不同零售形態(tài)

在分銷(xiāo)體系中，選擇專(zhuān)業(yè)性的分銷(xiāo)商分別面對(duì)不同的零售網(wǎng)絡(luò)，這是一種針對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商、進(jìn)行渠道變革的精耕細(xì)作，是“設(shè)計(jì)多級(jí)渠道開(kāi)發(fā)模式”的延伸拓展。這里所說(shuō)的“專(zhuān)業(yè)性”，實(shí)際上就是“專(zhuān)門(mén)”的意思，專(zhuān)門(mén)服務(wù)特定的零售業(yè)態(tài)，它們彼此的“勢(shì)力范圍”不交叉。比如找專(zhuān)門(mén)做食品批銷(xiāo)的做酒類(lèi)總代，找專(zhuān)門(mén)做IT代銷(xiāo)的做軟件總代；更進(jìn)一步，就要找專(zhuān)門(mén)做酒批銷(xiāo)的做啤酒或白酒總代，找專(zhuān)門(mén)做某一行業(yè)軟件經(jīng)銷(xiāo)的做軟件總代，如此將分銷(xiāo)商進(jìn)行“區(qū)隔”，有利于防范渠道沖突，發(fā)揮分銷(xiāo)商的“專(zhuān)業(yè)”優(yōu)勢(shì)，讓在專(zhuān)一渠道網(wǎng)絡(luò)中的優(yōu)秀代理商能較快提升其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、效率，最終有利可圖。

重整渠道架構(gòu)扁平下移

重新考慮整體的渠道架構(gòu)，簡(jiǎn)化渠道的層次架構(gòu)，逐步削弱全國(guó)性分銷(xiāo)商的“地盤(pán)”，從原來(lái)的一批、二批、三批逐漸扁平化為一批、兩批，從原來(lái)省市級(jí)總代，下移為地市級(jí)不同區(qū)域多個(gè)代理，開(kāi)發(fā)、扶持地級(jí)中小分銷(xiāo)商，甚至縣級(jí)分銷(xiāo)商合作。既縮短了渠道總長(zhǎng)度，防范過(guò)多渠道的沖突，又可減少中間的利潤(rùn)支出，提高代理商的利潤(rùn)率，增強(qiáng)其銷(xiāo)售積極性。比如，明基電腦、TCL已將原來(lái)常用的“國(guó)包”代理制轉(zhuǎn)為“省包”和“區(qū)包”代理制，制定了“兩年三階”的渠道計(jì)劃，旨在覆蓋更多的地縣級(jí)城市，提高渠道的深度、廣度與效率。

制定嚴(yán)格控制制度防范渠道沖突

企業(yè)所有的渠道系統(tǒng)都有被來(lái)自目標(biāo)不一致、不明確的任務(wù)與權(quán)利、感覺(jué)上的差別、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道沖突的可能性。復(fù)合渠道也不例外，特別是多個(gè)渠道圍繞一個(gè)顧客單位做業(yè)務(wù)，更可能引發(fā)渠道沖突，這是復(fù)合渠道對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理者提出的挑戰(zhàn)。

目前許多企業(yè)雖然把復(fù)合渠道作為業(yè)務(wù)成功的重要因素和進(jìn)一步改革的方向，但也應(yīng)意識(shí)到復(fù)合渠道管理面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)。因此企業(yè)要與所有渠道成員共同制定統(tǒng)一目標(biāo)，通過(guò)統(tǒng)一的游戲規(guī)則來(lái)維系網(wǎng)絡(luò)的整體運(yùn)轉(zhuǎn)，依據(jù)目標(biāo)的重要性排序，作為協(xié)調(diào)渠道沖突的準(zhǔn)則，同時(shí)要加強(qiáng)成員間的相互溝通，及時(shí)協(xié)調(diào)渠道沖突。這主要表現(xiàn)在通過(guò)制定行之有效。規(guī)范合理的渠道激勵(lì)政策，吸引和穩(wěn)固現(xiàn)有優(yōu)秀批發(fā)商，同時(shí)制定嚴(yán)格的渠道控制制度，對(duì)原有渠道紊亂、沖貨、低價(jià)沖擊的經(jīng)銷(xiāo)商給予嚴(yán)懲，甚至淘汰。通過(guò)以上政策，制度，使現(xiàn)有區(qū)域代理商相互之間產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)，刺激競(jìng)爭(zhēng)，淘汰更新，提升銷(xiāo)量。