陳　瑋　張　園

幾十年前，彼得·德魯克就洞悉了人力資本的重要性，“人力資源是所有經(jīng)濟(jì)資源中，使用效率最低的資源。企業(yè)能否提升經(jīng)濟(jì)績效，完全要看能否促使員工提高工作績效?！比绾尾拍艽偈箚T工提高工作績效，確保員工的勝任力得到有效發(fā)揮?這早已成為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人思考的重點(diǎn)，不再只是人力資源部門的工作而已。

“我們對(duì)員工的挑選，以及我們對(duì)培養(yǎng)他們成為領(lǐng)導(dǎo)人這方面所做出的努力，是寶潔創(chuàng)新和競爭力的關(guān)鍵”。寶潔公司總裁A．G．Lafley說，他把工作重點(diǎn)放在培養(yǎng)人才和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力上。杰克·韋爾奇也直言：“我強(qiáng)調(diào)過很多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?！彼敛恢M言道，對(duì)人來說，區(qū)別就是一切，但是區(qū)別并不容易做到。如何找到一個(gè)方法，從而將一個(gè)大公司中的人區(qū)別開來，這是最難做到的事情之一。GE使用了各種各樣的鐘形曲線和框圖來區(qū)別人們的才能，試圖借此來給人們的成績和潛力劃分等級(jí)，以示區(qū)別。

招募、挑選有潛質(zhì)的員工，培養(yǎng)并發(fā)展，或者希望區(qū)別優(yōu)秀和一般績效，給予激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)……許多公司開始將勝任力模型視作解決以上問題的一劑良方，我們也越來越頻繁的接到客戶關(guān)于建立勝任力模型的咨詢項(xiàng)目要求。然而我們發(fā)現(xiàn)，在這些企業(yè)中卻不乏盲目跟風(fēng)者：“因?yàn)楦偁幷咦隽?，所以我們要做”；“因?yàn)楹芏啻蠊咀隽?，所以我們要做”；“因?yàn)榭偛孔隽?，所以我們要做”……許多企業(yè)其實(shí)并沒有真正理解勝任力的意義和作用，他們并不知道自己為什么需要?jiǎng)偃瘟δＰ?，需要怎樣的勝任力模型，也沒有明確將來要如何應(yīng)用，期望達(dá)到怎樣的效果。

勝任力：區(qū)分績效可衡量的行為特征

筆者認(rèn)為，所謂的勝任力(素質(zhì))就是與績效密切相關(guān)的，是指在特定的組織、文化、崗位或角色中，能夠區(qū)分績效的可衡量的行為特征。如果個(gè)人的一項(xiàng)勝任力(素質(zhì))特征反映在工作表現(xiàn)上無法造成與他人在產(chǎn)出上的明顯差異，它就不是真正意義上的勝任力(素質(zhì))，也不能用來評(píng)估個(gè)人在工作崗位上的表現(xiàn)和能力。

如果把一個(gè)人比喻成一座冰山，那么技巧和知識(shí)屬于浮在水面以上的部分，這部分素質(zhì)是容易被看見，同時(shí)也容易被發(fā)展的，比如一位電腦編程人員能夠運(yùn)用自己的專業(yè)知識(shí)編寫出50，000行有邏輯順序的代碼，這些知識(shí)和技巧是通過一定的培訓(xùn)在一定的時(shí)間內(nèi)就能學(xué)會(huì)的。然而價(jià)值觀、自我形象、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)這些潛藏在水面以下的部分就比較難被發(fā)現(xiàn)和發(fā)展。動(dòng)機(jī)是人內(nèi)心最深層次的驅(qū)動(dòng)力，成功的創(chuàng)業(yè)者通常具備極高的成就動(dòng)機(jī)(這種動(dòng)機(jī)會(huì)驅(qū)使人不斷超越卓越的標(biāo)準(zhǔn)，擁有這種動(dòng)機(jī)的人大多是積極進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者)，而優(yōu)秀的公司CEO則具有很高的影響力動(dòng)機(jī)(以影響他人獲得內(nèi)心的滿足，其突出表現(xiàn)是經(jīng)常會(huì)給別人不請(qǐng)自到的建議)，以及很低的親和力動(dòng)機(jī)(有這類動(dòng)機(jī)的人很在意人際關(guān)系，內(nèi)在的滿足感來自別人的承認(rèn)、喜歡，領(lǐng)導(dǎo)員工時(shí)容易當(dāng)老好人)。泰坦尼克號(hào)為什么沉沒?給予她致命一擊的正是潛藏在水面以下的冰山一角。人也是一樣，水面以下的部分對(duì)于一個(gè)人的勝任力(素質(zhì))和績效具有更加至關(guān)重要的深遠(yuǎn)的影響。

在企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)踐中，由于表面的知識(shí)和技巧容易發(fā)展，所以可以利用其成本效益的優(yōu)勢(shì)，通過教育培訓(xùn)等方式切實(shí)提升員工在這方面的素質(zhì)能力。最深層的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)比較難以發(fā)現(xiàn)和發(fā)展，所以通常應(yīng)該用這方面的素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)來選拔招聘人才。價(jià)值觀和自我形象這類介于中間，比如自信可以借助培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)或者經(jīng)驗(yàn)的累積來改變，盡管改變的時(shí)間可能比較長，改變起來也比較難。

在現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)往往以表面的知識(shí)和技巧為標(biāo)準(zhǔn)招聘員工，一段時(shí)間以后才發(fā)現(xiàn)他們內(nèi)心深層的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀其實(shí)并不適合本公司或本崗位，此時(shí)希望借助良好的管理或培訓(xùn)加以改變實(shí)際上是難有成效的。更加有效的做法應(yīng)該是：企業(yè)依據(jù)動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀等深層的素質(zhì)能力標(biāo)準(zhǔn)選拔招聘人才，可能他們一開始會(huì)在知識(shí)和技巧的某些方面有所欠缺，但是可以通過培訓(xùn)等方式很快的教導(dǎo)他們掌握。正如常常提到的“與其教導(dǎo)一只火雞如何爬樹，不如直接雇傭一只松鼠?！?/p>

在復(fù)雜的工作環(huán)境中，勝任力(素質(zhì))要比任務(wù)導(dǎo)向的技巧、智力或者學(xué)歷等更能有效預(yù)測良好的工作績效。在較高層級(jí)的技術(shù)、營銷、專業(yè)和管理崗位上，幾乎人人都是才高八斗，出身名校，擁有很高學(xué)歷，但是真正能夠區(qū)分這些人員工作表現(xiàn)的卻是他的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)和價(jià)值觀等深層次的勝任力(素質(zhì))。

方法：多數(shù)用行為事件訪談

動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象和價(jià)值觀等的交互作用形成了一個(gè)人的意圖，意圖驅(qū)動(dòng)行為，行為導(dǎo)致最后的結(jié)果。比如，成就動(dòng)機(jī)高的人總是希望做得更好，不斷追求卓越的標(biāo)準(zhǔn)，希望達(dá)成獨(dú)特的成就，這樣的意圖驅(qū)動(dòng)他可能采取行動(dòng)來設(shè)定清晰的、高標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，明確個(gè)人的責(zé)任，改變某種系統(tǒng)和體制，最后實(shí)現(xiàn)持續(xù)改善的結(jié)果。

基于此，許多公司都采用哈佛大學(xué)心理學(xué)主任麥克里蘭發(fā)展出的行為事件訪談法來識(shí)別勝任力(素質(zhì))，該方法主要著眼于受訪者在具體的情況和工作中表現(xiàn)出的具體行為如何，最后的結(jié)果如何，以此收集個(gè)人的行為數(shù)據(jù)，從而分析發(fā)現(xiàn)這些行為背后隱藏的意圖和素質(zhì)能力。

另外，專家意見和調(diào)查問卷也是識(shí)別勝任力的方法之一，通過專家小組討論和問卷結(jié)果反饋，可以分析發(fā)現(xiàn)哪些特質(zhì)是完成工作任務(wù)的最低要求，哪些是高績效者的杰出表現(xiàn)。這些方法與行為事件訪談法相比，準(zhǔn)確性和有效性有所不足，但是時(shí)間和成本花費(fèi)要少一些。

模型：反映特定崗位的勝任力

勝任力(素質(zhì))模型相對(duì)而言比較復(fù)雜，它反映了特定崗位上的一組勝任力(素質(zhì))的相互關(guān)系和組合。在不同的模型里，即使是同樣的勝任力(素質(zhì))其所在的位置和重要性也可能有所不同，因?yàn)樗鼈儽仨氝m用于特定的崗位目標(biāo)。例如，銷售人員在與顧客對(duì)話的過程中需要“影響他人”這一項(xiàng)素質(zhì)能力，他可能是被成就動(dòng)機(jī)(達(dá)成銷售指標(biāo))激發(fā)而來，但是，如果是一個(gè)驅(qū)動(dòng)組織變革的高管人員，他表現(xiàn)出來的影響他人的素質(zhì)能力可能出于他的影響力動(dòng)機(jī)。這時(shí)，“影響他人”這一素質(zhì)僅僅是用來支持變革領(lǐng)導(dǎo)?！坝绊懰恕边@一項(xiàng)素質(zhì)在上述兩種情況下的能量來源和最終用途都因?yàn)閸徫坏牟煌笙鄰酵ァ?/p>

目前常見的勝任力(素質(zhì))模型按照適用范圍的不同，大致有以下幾類：領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，企業(yè)核心素質(zhì)模型、崗位特性素質(zhì)模型等。

領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型會(huì)隨時(shí)間、環(huán)境、任務(wù)的要求和公司的戰(zhàn)略等因素而改變。因此，不同的公司及不同層次的領(lǐng)導(dǎo)人需要不同的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。模型建立之后，企業(yè)以此作為領(lǐng)導(dǎo)人招聘、選拔、績效評(píng)估和晉升等的依據(jù)，并通過這個(gè)模型來測評(píng)現(xiàn)有的企業(yè)管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，從中發(fā)現(xiàn)差距和培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，并制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展規(guī)劃。其中一些公司更進(jìn)一步，將自己企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與類似的或更好的企業(yè)做比較，從而確定他們是否走在正確的方向上。相比之下，很多中國企業(yè)并沒有真正建立起可操作的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者選拔、晉升和培養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)。

模型的建立：基于戰(zhàn)略、文化和需求

建立一個(gè)勝任力(素質(zhì))模型是比較復(fù)雜的，現(xiàn)在有各種各樣的工具方法來創(chuàng)建、驗(yàn)證、完善模型，但是根本上還是有賴于充分運(yùn)用抽象思維，理解崗位上素質(zhì)的相互關(guān)系。沒有任何兩個(gè)模型是完全相同的，因?yàn)橐粋€(gè)有效的模型必須根據(jù)不同的企業(yè)量身訂做，使實(shí)際應(yīng)用它的人能夠真正理解。正如醫(yī)院和軟件公司的客戶服務(wù)崗位所要求的素質(zhì)可能相似，但是呈現(xiàn)出來的方式卻絕然不同。勝任力(素質(zhì))模型不是一個(gè)單一的行為模式，而是一組行為模式的綜合。一個(gè)有效的模型還必須反映特定的組織戰(zhàn)略和文化。

勝任力(素質(zhì))模型通常由一系列相關(guān)的勝任力(素質(zhì))組合而成，根據(jù)不同的企業(yè)特點(diǎn)和需求，模型所包含的內(nèi)容會(huì)有所不同，但是一般而言，每一項(xiàng)勝任力(素質(zhì))除了有明確的定義外還有具體的行為特征和事例。Hay集團(tuán)根據(jù)多年的研究和豐富的數(shù)據(jù)庫開發(fā)了將行為特征分級(jí)的方法，行為特征被歸納到不同的層級(jí)后使得區(qū)別和發(fā)展特定的勝任力(素質(zhì))有了更加精確的標(biāo)準(zhǔn)。

建立勝任力(素質(zhì))模型要注意與企業(yè)的戰(zhàn)略、文化相結(jié)合，要確保勝任力特征與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃、目標(biāo)、需求相一致。基于此，模型的建立通常會(huì)從進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略訪談和澄清開始，同時(shí)區(qū)分績效優(yōu)異還是績效一般的標(biāo)準(zhǔn)也與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密相連，這樣所收集到的行為數(shù)據(jù)才能反映公司的發(fā)展方向和重點(diǎn)，才能反映實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最需要的素質(zhì)能力。

除了要注意與企業(yè)戰(zhàn)略文化的結(jié)合，建立勝任力(素質(zhì))模型還是要從企業(yè)實(shí)際需求出發(fā)，不是每個(gè)企業(yè)都需要把所有領(lǐng)導(dǎo)力模型、核心素質(zhì)模型和各種崗位特性模型都做一遍才好，不能期望建立一個(gè)大而全的模型或是建立好幾個(gè)模型來解決企業(yè)的所有問題。模型里所包含的勝任力(素質(zhì))也不是越多越好，正如達(dá)到十項(xiàng)全能是非常艱難的任務(wù)，模型里包含太多的勝任力(素質(zhì))，也會(huì)讓人望而生畏，失去了現(xiàn)實(shí)操作性。