君　安

[人物檔案·郭凡生]

1982年，畢業(yè)于中國人民大學(xué)工業(yè)經(jīng)濟系，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位；

畢業(yè)后，在內(nèi)蒙古建委研究室工作，后出任內(nèi)蒙古黨委政策研究室戰(zhàn)略組(處)組長、副研究員，1987年調(diào)國家體改委研究所工作，兼任中國西部發(fā)展問題研究組組長；

1992年10月，創(chuàng)立慧聰公司；

2003年12月17日，“慧聰國際資訊”(HK8292)在香港成功上市，

現(xiàn)任北京慧聰國際資訊有限公司總裁兼慧聰網(wǎng)CEO。

比爾·蓋茨有一個關(guān)于產(chǎn)品的夢想，19歲的他夢想讓每個家庭都有一臺計算機；老沃森有一個關(guān)于公司的夢想，當他的公司還在賣制表機和磅秤的時候，他就夢想把它變成全球一流的公司，因此給它改了一個響亮的名字：國際商業(yè)機器公司，也就是后來的IBM；松下幸之助有一個關(guān)于世界的夢想，他夢想有朝一日世間不再有貧窮，成為“繁榮富庶的樂土”。

郭凡生有一個關(guān)于企業(yè)制度的夢想，就像馬丁·路德·金夢想有一天奴隸主的后代可以和奴隸的后代坐在一起共敘兄弟友情那樣，身為慧聰集團總裁兼慧聰網(wǎng)CEO的郭凡生說：“我也有一個夢，希望有一天，企業(yè)主的子孫可以和打工仔的后代坐在一起。他們是平等的，知識經(jīng)濟使他們都成為企業(yè)的主人?！?/p>

郭凡生的夢想，是從騎著自行車在北京中關(guān)村賣“小廣告”開始的。

“制”造親情

每當路過中關(guān)村高梁橋斜街的時候，郭凡生的心中總有無限的感慨，14年前，慧聰就是在這里創(chuàng)業(yè)。這條街上的老面孔現(xiàn)在大都銷聲匿跡，唯有慧聰和一家名叫“無名居”的飯館活了下來。

創(chuàng)業(yè)之初，郭凡生帶人騎著自行車，穿梭子北京的大街小巷，把家電、計算機等經(jīng)銷商的報價信息收集起來。最初，他以投稿的方式在《首都經(jīng)濟信息報》和《計算機世界》開辟了家電和計算機產(chǎn)品報價欄目，并油印小16開本《中國商情快報——家用電器》，面向北京家電商場發(fā)行。這是《慧聰商情》的前身，慧聰首開了國內(nèi)商情報價分類廣告的先河。

當時，在中關(guān)村的許多商家眼中，郭凡生因為把價格公開化成了不受歡迎的人，有一次甚至被客戶趕了出來。郭凡生為什么選擇做一名走街串巷的小生意人?

原來，此前身為經(jīng)濟學(xué)家的郭凡生，為實現(xiàn)自己“勞動股份制”的夢想，選擇了創(chuàng)業(yè)。

郭凡生曾經(jīng)先后在內(nèi)蒙古黨委研究室。中國經(jīng)濟體制改革研究所任職，專門對企業(yè)制度進行研究。通過大量調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)：那些員工集資入股的股份制企業(yè)明顯比其他實行承包制或者租賃制的企業(yè)有著更好的業(yè)績。為此他還專門寫過一篇文章《股份制，中國企業(yè)改革的唯一出路》，在學(xué)術(shù)界引起激烈的討論。那時，那個“企業(yè)打工者變成企業(yè)主人”的夢想已經(jīng)在他的心中悄悄地發(fā)芽了。

郭凡生決定自己親自做企業(yè)來驗證這種理論。

1990年，他辭職下海，先后在3個國有公司任副總經(jīng)理，卻發(fā)現(xiàn)在國營企業(yè)的機制下無法施展。眼看夢想總是靠不了現(xiàn)實的岸，熱血的郭凡生一咬牙，說服幾個原來的同事，下決心要成立自己的公司。

1992年10月，慧聰剛剛成立的時候，只有14．8萬元的啟動資金，當時一個伙伴拿出了1萬塊錢，其中還有很多皺皺巴巴的1元面值票子。她把錢交到郭凡生手上的時候還問了一句：老郭，這錢咱還拿得回來嗎?

每當回想這一段歷程，郭凡生既感慨，又自豪。郭凡生說，慧聰?shù)慕?jīng)歷是絕大多數(shù)中國家族企業(yè)的縮影。

公司成立要制定《章程》，郭凡生堅持寫進這么一條：每年分紅，股東只能分利潤的30％，其余的70％要分給員工。而且，任何單一股東的分紅不能超過10％。這一條，郭凡生認為是寄托了他的夢想的慧聰?shù)摹盎辍?，由此形成了慧聰獨特的“勞動股份制”。他驕傲地把這個《章程》稱為中國企業(yè)的第一份“勞動股份制”宣言書。

慧聰?shù)降资遣皇羌易迤髽I(yè)?郭凡生的回答毫不含糊：當然是。家族企業(yè)是由一個或幾個家族控制的企業(yè)，從這個定義上講，中國的民營公司95％以上都是家族企業(yè)。問題是怎樣突破家族企業(yè)的管理，讓那些家族以外的人也能盡心盡力地為企業(yè)工作。

郭凡生認為，慧聰?shù)膭趧庸煞葜魄∏〗o出了一個解決方案。因為它可以讓“外人”變成“親人”——慧聰剛成立的時候只有6個股東，彼此就是親人；其他的員工沒有投資，他們是“外人”，但是因為可以享受到分紅，企業(yè)的發(fā)展和他們息息相關(guān)了，所以他們也變成了“親人”。

家族企業(yè)的發(fā)展，永遠不能不要親情，相反卻要沿著血脈親情走，讓親情延展?；勐?shù)膭趧庸煞葜?；讓親情表現(xiàn)得更得更充分。更人性、更偉大了。

“制”造財富

1996年，在一次公司大會上，郭凡生對員工講起他的夢想：在你們當中，將會出現(xiàn)上百個百萬富翁！可是，很多人都不相信，認為他是癡人說夢。確實，從夢想到現(xiàn)實的過程，郭凡生走得頗為艱難，也曾傷痕累累。

1993年底，發(fā)展很順利的慧聰?shù)谝淮畏旨t，按照“勞動股份制”的《章程》規(guī)定，郭凡生把70％的紅利分給大家。有一個很優(yōu)秀的市場人員分到了4000元，可是第二天，這個市場人員就不見了。原來這名員工以為是公司把錢分錯了，怕再被要回來．索性一走了之。

其實，不僅員工對勞動股份制有懷疑，股東內(nèi)部也有人不理解，三個年輕人認為他們的受益權(quán)和投資額不對等，分裂出去單干了。

但是，郭凡生從來沒有對慧聰?shù)闹贫犬a(chǎn)生過懷疑。因為，從慧聰分裂出去的人從來就沒有把事業(yè)做大過，因為他們突破不了家族企業(yè)發(fā)展桎梏：一人做老板，永遠長不大。但是，盡管有“叛將”，卻無“叛軍”：慧聰在南京的總經(jīng)理決定要搞分裂，把隊伍拉出去單干，他想把最得力的三個部下拉走，可是部下一個個都直搖頭，誰也不肯走。郭凡生說，這證明了人心向背，“勞動股份制”把打工者變成了企業(yè)的主人，慧聰就是他們共同的家，所以他們不愿意離開。在家族企業(yè)中，一人背叛而帶走一個團隊的事太多了，可在慧聰沒有發(fā)生過。

在1999年引入IDG公司的風(fēng)險投資前，郭凡生把“勞動股份制”做了進一步完善，對慧聰進行了股份制改造：部分員工可“買一送二”獲得公司的股份。

這是郭凡生設(shè)計好的“先動增量一紅利，再動存量一股份”路徑。郭凡生認為，在公司經(jīng)營之初，員工對占有股份是不感興趣的，他們最關(guān)心的其實是紅利，能分多少錢。但是當風(fēng)險投資進來之后，大家已經(jīng)看到公司即將要上市的前景，這時他們就會關(guān)心是否能擁有股份了。慧聰?shù)墓煞葜聘脑鞂嶋H上就是受益權(quán)的進一步社會化，郭凡生認為這應(yīng)當是所有家族企業(yè)的出路。

2003年12月，慧聰在香港創(chuàng)業(yè)板成功上市，終于使得慧聰一夜之間涌現(xiàn)

出上百名百萬富翁，夢想成為現(xiàn)實。郭凡生很激動：“慧聰上市，對于我來說，融來錢不重要，關(guān)鍵是我倡導(dǎo)了12年的知識經(jīng)濟的這個夢在這一剎間變?yōu)楝F(xiàn)實。連續(xù)8年時間里，我們把70％的收入分給企業(yè)員工，若干年后我才知道，慧聰?shù)闹贫雀呕?、Google的制度是那么相同!”

2006年5月，慧聰與領(lǐng)先業(yè)界的多渠道媒體公司“環(huán)球資源”聯(lián)合宣布結(jié)成中國最大的B2B戰(zhàn)略聯(lián)盟，“環(huán)球資源”并且對“慧聰國際”進行戰(zhàn)略投資。郭凡生表示，除業(yè)務(wù)上的互補外，“環(huán)球資源”職業(yè)化、國際化的管理風(fēng)格將提高慧聰網(wǎng)的整體競爭力。

在慧聰?shù)霓k公區(qū)到處都能看到的兩句話：讓知識擁有財富，用學(xué)習(xí)改變?nèi)松９采锌卣f：“投資者和有知識的人共享企業(yè)，知識占大頭，錢占小頭。這時候更強調(diào)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的合一，這是我們講到的知識經(jīng)濟企業(yè)：人而不是資本成為企業(yè)運行的主體。”

“制”約親情

2006年，電視連續(xù)劇《喬家大院》熱播，沒有時間看電視的郭凡生卻一集也沒落下／還激動地向別人推薦。

這部劇之所以讓他這么喜歡，有兩個原因。一是劇中反映的晉商當年的“身股”(經(jīng)理人)和“銀股”(投資者)分配制度和慧聰頗有相似之處。另外一個原因是鮮為人知的：參與投資拍這部戲的，有郭凡生的侄子郭濤。

郭凡生認為，家族企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)過兩個階段：首先是制度的親情化，然后是親情的制度化。當一個企業(yè)處在“十幾個人來七八條槍”的發(fā)展階段時，一定是“制度的親情化”占主導(dǎo)。這個時候制度是不正規(guī)的，維系企業(yè)的紐帶一定是親情。

現(xiàn)任慧聰網(wǎng)COO的郭江是郭凡生的侄子，1994年大學(xué)畢業(yè)之后分到國家廣播電視總局下面一家賣廣電設(shè)備的公司。當時國家剛剛把有線電視從免費變?yōu)槭召M，大量的有線電視臺開始出現(xiàn)，形成大量的采購需求。

郭江發(fā)現(xiàn)這是一個嚴重缺乏信息溝通的市場，他跟叔叔說：如果在這個行業(yè)里做類似《慧聰商情》的東西，一定會受到歡迎。郭凡生回答說：“那你過來做吧。你分析得頭頭是道，最合適做這件事?！?/p>

原本打算走仕途的郭江在1996年3月成了慧聰?shù)囊幻N售人員，他騎著自行車，背著書包，每天要騎30公里的路去拜訪客戶。

郭江開辟的廣電行業(yè)是慧聰?shù)牡谝粋€細分行業(yè)商情。當年就有了利潤。第二年達到300萬的營業(yè)額。利潤高達100萬。到1999年時。已經(jīng)發(fā)展到了1，700萬的營業(yè)額，不經(jīng)意間，郭江為慧聰開辟了一個嶄新的天地。

當時郭江沒有和公司簽合同，竟然是個編外人員！

郭江的“黑戶”問題直到股份制改造的時候才解決。郭江看到哥哥郭濤通過“買一贈二”分到了股份，去問叔叔怎么沒有自己的份兒，大家才意識到郭江的“身份問題”已非解決不可了。因為郭江當時負責(zé)廣電的業(yè)務(wù)已經(jīng)小有規(guī)模，郭凡生說給他按主管的級別算。郭江拿出1萬塊錢，得到了3萬股。

郭凡生說，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后，同樣不能不要親情，只不過這時應(yīng)當“把親情制度化”。除了把握唯才是舉的原則外，關(guān)鍵還要靠慧聰?shù)摹皠趧庸煞葜啤眮斫鉀Q，那就是：同等職務(wù)拿到的股權(quán)和期權(quán)一樣多。比如郭江，慧聰2003年上市之前他和同等職務(wù)的同事都是4萬塊錢買12萬股，上市的時候1股拆13股，這就公平了。

制度面前人人平等，這是郭凡生堅定不移的信條。

慧聰上市之前半年，因為對業(yè)務(wù)發(fā)展方向的看法不同，郭濤離開了公司。而按照慧聰?shù)囊?guī)定，離開公司的人必須把股權(quán)出售給公司。因此，在慧聰干了10年的郭濤在慧聰上市的時候沒有得到任何收益。

這在家族內(nèi)部還引起了風(fēng)波，郭濤的爺爺、也就是郭凡生的父親為孫子鳴不平：干了10年，怎么一點股份都不給留呢！郭凡生承受了很沉重的壓力，但是態(tài)度非常堅決：制度定的東西，不能改。

在慧聰發(fā)展壯大之后．除了郭江夫婦，其他家族成員逐漸淡出了。

郭凡生現(xiàn)在會掰著手指頭一個個地說著他們現(xiàn)在的境遇。他們現(xiàn)在都很好，也讓郭凡生很放心。在郭凡生的心中，同樣有似水柔情。

“制”勝人才

郭凡生問自己：慧聰?shù)膶嵺`能給中國家族企業(yè)帶來哪些啟示？他自己的答案是：第一，在前8年中，慧聰不要別人的一分錢自己發(fā)展壯大了；第二，融資后慧聰又上市了，并且引入了大量的外來優(yōu)秀人才，把企業(yè)做正規(guī)了。

突破家族企業(yè)管理，必須吸引外來人才。但是如何讓“老人”和“新人”和睦相處？如何讓“空降兵”不被創(chuàng)業(yè)元老擠走?這其實一直是家族企業(yè)的管理難題。

郭凡生引以為自豪的是慧聰一直能吸引優(yōu)秀人才：慧聰?shù)膽?zhàn)略總監(jiān)是從馬來西亞來的，財務(wù)經(jīng)理是從香港來的，而最能夠體現(xiàn)慧聰這個特性的，就是在轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)后，大批的“空降兵”進入慧聰并且在這里扎下了根。

慧聰在以紙媒體為主要業(yè)務(wù)的時候，遇到的競爭對手都不大，可以憑借自己的規(guī)模輕易地戰(zhàn)勝他們。但轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)后，慧聰遇到了很強大的競爭對手。郭凡生發(fā)現(xiàn)，競爭對手和自己的組織結(jié)構(gòu)有很大的差別，在國內(nèi)貿(mào)易這一塊就是一個事業(yè)部，是單一產(chǎn)品的多部門協(xié)作，而這正適合互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品規(guī)?；蜆藴驶奶攸c；而慧聰?shù)慕M織結(jié)構(gòu)是一個一個分散的事業(yè)部，每個經(jīng)營一種產(chǎn)品，之間基本上沒有協(xié)作。

這個時候，郭凡生和郭江都深切地感受到慧聰太缺乏互聯(lián)網(wǎng)方面的人才。當時的高管都是行業(yè)拓展出身，他們在開辟新行業(yè)上身經(jīng)百戰(zhàn)，卻對如何運用互聯(lián)網(wǎng)，如何圍繞一個產(chǎn)品分工協(xié)作沒有足夠的經(jīng)驗。慧聰迫切需要從外面引入優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才。

現(xiàn)在，一大批互聯(lián)網(wǎng)人才進入了慧聰?shù)墓芾韺?。慧聰兩年前只?名副總，但現(xiàn)在已經(jīng)有了5名副總，10多名總監(jiān)組成了核心管理層?；勐斣鯓幼屵@些“空降兵”扎下根來的呢?

郭凡生說，歸根到底，還是慧聰?shù)膭趧庸煞葜瓢l(fā)揮了作用。因為在這種制度下，慧聰把“員工”變成了“老板”。很多家族企業(yè)里，創(chuàng)業(yè)元老都和“空降兵”打架，因為后者搶了前者的位置，實際上就搶了前者的飯碗，那還能不打架嗎？但在慧聰，“功臣”們都急不可待地歡迎“能臣”們來，因為他們覺得“能臣”來了是為自己打工，所以他們千方百計創(chuàng)造條件讓“能臣”們發(fā)揮才智。

同時，慧聰要從制度上讓“新人”變成“親人”。不能老是讓“能臣”打工。最近，慧聰又發(fā)放了一輪期權(quán)。郭凡生說，再過3年，慧聰又將多出100個“企業(yè)家”。

慧聰?shù)摹皠趧庸煞葜啤蹦茏尮采膲粝胱叨噙h?北京大學(xué)教授、經(jīng)濟學(xué)家張維迎教授曾經(jīng)這樣評價：“如果慧聰?shù)某晒υ诠采缶蜎]有了，這就成了一個有能力的人創(chuàng)造出來的故事。但是如果變成一種成熟的制度，就是又一次了不起的管理革命?！?/p>