孫秀倩

[摘 要]財務治理在企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的改善及外部競爭優(yōu)勢的強化方面具有非常重要的作用，隨著國企改革的不斷深化，如何能夠更好地將財務治理應用于地方中小型國企股份制改革中則一直是理論研究與企業(yè)實踐過程中的重點課題。文章以財務治理與國企改革關系的闡述為基礎，具體論述建立科學合理的財務治理機制對推動地方中小型國企股份制改革的重要作用，主要從重塑產(chǎn)業(yè)結構、優(yōu)化公司治理、加強預算控制等方面來分析，以期對地方中小型國企股份制改革有所啟示。

[關鍵詞]財務治理；國企改革；股份制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.33.189

1 財務治理與國企股份制改革概述

關于財務治理的定義有很多，本文主要采用學者們應用最為廣泛的一種定義，即通過企業(yè)內(nèi)部與外部的相關機制實現(xiàn)企業(yè)的控制權與剩余索取權的一種契約制度，其內(nèi)部主體為企業(yè)員工、股東大會、董事會及監(jiān)事會等，外部主體為債權人及政府等。財務治理的客體為財務配置權力，主要包括財務決策權、財務執(zhí)行權與財務監(jiān)督權。因此，財務治理的目標核心就是通過財務權力配置使得企業(yè)利益相關者的利益最大化。良好的財務治理對企業(yè)的股份制改革、發(fā)展具有重要意義。首先它是強化企業(yè)競爭優(yōu)勢避免“公用地悲劇”的重要動力；其次它可以提升企業(yè)內(nèi)部公平、優(yōu)化資源配置；最后它可以嚴格規(guī)范國企內(nèi)部控制。

我國國企改革自2002年進入深化階段，建立了符合市場經(jīng)濟要求的新的國有資產(chǎn)管理體系，進行了商業(yè)銀行的股份制改革，加速了不良資產(chǎn)的處置。近幾年國企改革一直在不斷地探索，同時也取得了豐碩的成果，例如有些國企成功實現(xiàn)了股權的多元化，有些企業(yè)實現(xiàn)了不良資產(chǎn)的順利處置，移交了社會職能，建立了完善的融資平臺與法人治理結構等。當前我國經(jīng)濟增長正面臨著改革攻堅期、轉型陣痛期、換擋過渡期，中央對此明確提出了深化改革工作的推進機制與領導機制，而且對大部分可能遇到的問題進行了設想。國企股份制改革是當下國家正在進行的偉大創(chuàng)舉，同時也是發(fā)揮財務治理等內(nèi)外部因素作用的重要契機。因此，在新常態(tài)下，將財務治理融入國企股份制改革，能增加改革創(chuàng)新動力、加快轉型結構調(diào)整、穩(wěn)定經(jīng)濟增長速度。

2 地方中小型國企股份制改革現(xiàn)狀

部分地方中小型國企之所以僵而不死、劣不能汰，是因為地方政府往往把國企發(fā)展與當?shù)氐木蜆I(yè)、穩(wěn)定綁在一起。同時，大多數(shù)地方政府限于財力、物力、人力、資源、技術等方方面面的原因，無法使企業(yè)作為企業(yè)法人正常運轉，出現(xiàn)資源要素浪費和企業(yè)效益不好的矛盾，股份制改革這個時候就走到了地方中小型國企改革的前臺。具體來說，目前地方中小型國企存在以下四個方面的問題。

第一，大多數(shù)地方中小型國有企業(yè)活力不夠、動力不足，頂不住市場壓力，缺乏資金、生產(chǎn)要素支持，因而限產(chǎn)、停產(chǎn)乃至破產(chǎn)，剩余的資產(chǎn)質(zhì)量相對較高，財務的杠桿作用明顯。

第二，地方中小型國企基本處于競爭性領域，即便有公共產(chǎn)品領域的，也是供水、供氣、供熱企業(yè)，財務治理的具體推進一定要考慮企業(yè)的公共產(chǎn)品特性。整體推進的難度相對小，引入外部股權投資者相對容易。

第三，地方中小型國企規(guī)模小，企業(yè)員工少并且缺乏積極性，公司管理結構更加扁平化，財務治理的難度和規(guī)模會有所降低。財務治理應以財務控制為基礎，重點在財務資源配置、提升企業(yè)競爭力上下功夫。

第四，自“十三五”以來，社保全覆蓋，很多地方老國企負擔已經(jīng)轉嫁，企業(yè)可以輕裝上陣。市場經(jīng)濟的長足進步以及社會制度的不斷完善，使得地方中小型國企改革中可以更多地考慮自己的體制及經(jīng)營管理問題。

3 財務治理推進地方中小型國企股份制改革

3.1 重組產(chǎn)業(yè)結構，改革財務管理

首先，通過企業(yè)重組來實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結構重組。我國的產(chǎn)業(yè)結構優(yōu)化升級主要是以高新技術為先導，以制造業(yè)與基礎產(chǎn)業(yè)為支撐，全面發(fā)展服務業(yè)的格局。大型國企改革進行債務重組以推進國企股份制改革是常見的改革途徑之一，目前地方中小型國企股份制改革也需要這樣的措施。財務重組是國企股份制改革的基礎與前提，具體包含兩個方面：一方面是降低不良貸款率（處置不良貸款）；另一方面是補充資本金（發(fā)行債券）。通過引入上、下游企業(yè)參股控股，重新架構產(chǎn)業(yè)鏈條，降低負債壓力。如果整合產(chǎn)業(yè)后體量較大，可以依托證券市場，發(fā)行債券。特別是目前“新三板”已經(jīng)開通的情況下，優(yōu)化自身的產(chǎn)業(yè)結構和股權結構，更容易使地方中小型國企實現(xiàn)股份制改革。

在中小型國企通過股份制改革重組產(chǎn)業(yè)結構過程中，一定要融入互聯(lián)網(wǎng)思維，整體降低整合成本。引入優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)公司或本土優(yōu)質(zhì)電商，讓出部分股權，一同打造小而精的本土優(yōu)質(zhì)品牌，做細分行業(yè)龍頭。一般來講，本土的中小型國企一般都有一定知名度和本土優(yōu)勢，從治理層面到管理層面全方位實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”改革以后，伴隨著人才、技術、市場等各方面的提升，企業(yè)會取得長足發(fā)展。

其次，適應股份制改革的內(nèi)在要求，改革財務管理。一是要改革財務管理制度，制度是每一項改革的重要保障。嚴密的財務管理制度是國企改革，尤其是地方中小型國企改革進程的重要動力源。二是提高財務管理層的專業(yè)化的水平。財務具有政策更新快的特征，必須引進財務管理人才以及提升專業(yè)化水平。三是嚴格設定財務部門的職權邊界與議事日程，建立財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)向董事會負責并報告工作，把資產(chǎn)資本資源的利用效率作為財務部門的重要責任目標。通過設計好的內(nèi)部控制，公司管理層對財務部門進行日常管理，公司權力層在對財務部門合規(guī)合法基礎的監(jiān)督下，重點檢查財務治理的效率，建立新的、雙重的、有側重的財務監(jiān)管運行體制。四是要改革財務管理技術環(huán)境，目前在互聯(lián)網(wǎng)時代，人工財務已經(jīng)逐漸被當下便捷的財務共享系統(tǒng)淘汰，因此對財務管理技術環(huán)境的改革，尤其是對當下互聯(lián)網(wǎng)時代集團共享服務中心的優(yōu)化就顯得更為重要。

這里的改革財務管理，是以企業(yè)股份制改革為基礎的。伴隨股份制改革，企業(yè)整體的財務治理要更體現(xiàn)股東的意志，更大地發(fā)揮董事會的作用。

3.2 結合財務治理，改革公司治理機制

首先，股份制改革將建立以利潤為核心的治理體系。在單一國有產(chǎn)權結構轉變?yōu)楫a(chǎn)權多元化結構過程中，健全公司治理機制，規(guī)范公司治理層、管理層、執(zhí)行層的權責邊界至為重要。例如“內(nèi)部人控制”的國有商業(yè)銀行，銀行經(jīng)營者具有重大事項的決策權力，在任期目標內(nèi)很少完善利潤互動機制，自從責任制改為股份制后，這種情況雖然在大型國企中有所轉變，但是在地方國企仍然有所缺失。在當下激烈的市場競爭中，國企再也不能缺少利潤的互動機制。

其次，建立健全董事會制度、監(jiān)事會制度和職工代表大會制度。企業(yè)任何制度的形成都要通過企業(yè)自身改革來實現(xiàn)。就拿股份制改革形式之一的員工持股計劃來說，把董事會的各項制度、各項職權轉化為企業(yè)職工間的契約精神和契約規(guī)范，以制度規(guī)范的形式鼓勵員工持股，就是很好的嘗試。改革過程中，考慮在員工持股計劃的基礎上，董事會每年輪流吸納輪值員工作為董事會成員，每年通過會議或者協(xié)議簽字的方式確定公司內(nèi)管理、薪酬、業(yè)績考核等契約關系。其中對成立的薪酬委員會職責等進行明確的界定。地方中小型國企人力資源有限，十分完備的治理體系似無必要，任何機構設立及人員的配備，以管理相互制衡及企業(yè)效益最大化為準。

3.3 強化預算管理的創(chuàng)新度，提升預算管理的參與度

首先，本企業(yè)要考慮強化預算管理的創(chuàng)新度，改革即為創(chuàng)新。時代變遷，市場發(fā)展日新月異，預算管理方面應實行成本控制責任制。收益責任在企業(yè)內(nèi)已經(jīng)實現(xiàn)考核制，而鑒于收益與成本的配比關系，應該實行成本責任制，這樣就可以為地方中小型國企股份制改革提供財務前提。相對于大企業(yè)來講，中小型國企業(yè)務單元及人員配備相對簡單，成本分攤到部門到個人比較容易，對提高效率會有很大幫助。

其次，就是要提升本企業(yè)的預算管理的參與度，一方面要時常對所屬企業(yè)和部門的財務、人力等部門進行預算培訓，或者可以用信息系統(tǒng)進行線上預算培訓，了解下屬企業(yè)的問題所在，強化員工的預算意識。另一方面要加強預算管理參與關懷，對參與預算的人員要進行福利激勵，當然福利只是一方面，賞罰都是要有的。這里的福利不僅僅包括現(xiàn)金的獎勵，同時也包括股權激勵、全員持股。

最后，預算參與的確切提升，對中小企業(yè)來說，還是要強調(diào)契約精神。預算是一種管理手段，也是一種監(jiān)督機制，更是一種契約形式。通過預算這種形式把權力層、管理層、普通職工的權責集中到預算上，每年都形成契約管理慣例，以此來兌現(xiàn)獎懲。就如同國家出臺新的預算法健全國家治理體系一樣，企業(yè)的預算制度也是健全企業(yè)治理制度的基石之一。而這種預算制度的建立和股份制改革推進是相輔相成的，預算管理制度落后，股份制改革將失去著力點；股份制改革落后，預算管理將失去權力制約，反過來進一步惡化改革環(huán)境。

地方中小型國企股份制改革因其具有“船小好掉頭”的特點，所以強力推行創(chuàng)新度與參與度的試點是很有必要的?？傊?，在股份制改革與互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新的大環(huán)境下，強化預算管理的創(chuàng)新度與提升預算管理的參與度在當下是非常必要的環(huán)節(jié)。

4 財務治理推進地方中小型國企股份制改革要因地制宜

在推進股份制改革、強化財務治理的過程中，我們一定要考慮企業(yè)自身的特點。無論是引進戰(zhàn)略投資者，是員工持股計劃，還是整體打包控股參股其他企業(yè)，都要考慮企業(yè)的內(nèi)部管理、企業(yè)文化、外部環(huán)境、競爭對手、合作對象等一系列因素，以便企業(yè)更好更快地觸網(wǎng)，把股份制改革推向深入。由于地方中小型國企體量小，股份制改革自身困難不大，應當注意的是要按照市場機制辦事，避免行政權力干預。由于各個企業(yè)形成了各自的管理經(jīng)驗、管理風格、企業(yè)文化和市場空間，所以具體到每戶企業(yè)要一企一策，因地制宜。

5 結 論

國企改革是一個不斷進行探索的長期過程，并不是一蹴而就的，期望本文結論對地方中小型國企股份制改革進展有所啟示。由于財務治理相對于企業(yè)市場開發(fā)、人力資源管理、研發(fā)管理、產(chǎn)業(yè)鏈管理等要客觀，可以直接或者間接地用數(shù)據(jù)說話。加之地方中小型國企體量小業(yè)務單一，推進股份制改革的量化指標容易獲取。所以通過財務治理這個側面推進中小企業(yè)股份制改革，應當規(guī)則為先、速度為要，否則在經(jīng)濟下行、實力不濟、競爭加劇的今天，這些中小型國企沒有地方財力做保證可能隨時被淘汰出局，再沒有重回市場的可能。換言之，財務治理式的中小企業(yè)股份制改革是在和時間賽跑。

參考文獻：

[1]姚永興.淺談財務管理在國企改革中的作用[J].財經(jīng)界：學術版，2011（7）：156.

[2]李瓊.淺談財務管理在國企改革中的地位與作用[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2011（9）：72-73.

[3]蘇巧清.審計視角下國企財務預算的管理[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2013（9）：159-160.