根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，中小企業(yè)的數(shù)量已占全國(guó)企業(yè)總量的99.3%，其貢獻(xiàn)占我國(guó)GDP的55.6%、工業(yè)新增產(chǎn)值的74.7%、社會(huì)銷(xiāo)售額的58.9%、稅收的46.2%以及出口總額的62.3%。而且，全國(guó)75%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的。但是，另?yè)?jù)有關(guān)學(xué)者對(duì)中小企業(yè)的研究，在全部中小企業(yè)中，約有68%的企業(yè)在第一個(gè)五年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存六至十年，只有13%的企業(yè)壽命超過(guò)十年?？v觀中小企業(yè)發(fā)展全過(guò)程，人才問(wèn)題一直是中小企業(yè)做不長(zhǎng)、長(zhǎng)不大的主要原因之一。中小企業(yè)要成長(zhǎng)壯大，必須解決人才問(wèn)題。
　　
　　一、中小企業(yè)人才問(wèn)題分析
　　
　　什么是人才？學(xué)術(shù)界和業(yè)界對(duì)人才的定義很多。比如：人才是“以主觀的智能創(chuàng)造性地運(yùn)用于實(shí)際并卓有成效者”(俞果，《人才學(xué)基礎(chǔ)》)，“人才，有腦力勞動(dòng)者，也有體力勞動(dòng)者；在有學(xué)歷、文憑的人員中有，在無(wú)學(xué)歷、無(wú)文憑的人員中也有。只要知識(shí)豐富，本領(lǐng)高強(qiáng)，對(duì)社會(huì)進(jìn)步有貢獻(xiàn)者，皆可成為人才?！?王鵬，《用人之道》)，“人才是指在對(duì)社會(huì)有價(jià)值的知識(shí)、技能和意志方面有超常水平，在一定社會(huì)條件下能作出較大貢獻(xiàn)的人。人才既包括知識(shí)超常的知識(shí)分子，又包括技能超常的能工巧匠、藝人和‘領(lǐng)袖’，還包括意志超常的‘英雄’。再簡(jiǎn)單一點(diǎn)，就是社會(huì)需要的高素質(zhì)的人?！?黃津孚)等等。筆者認(rèn)為，這些定義都是相對(duì)于整個(gè)社會(huì)而言的，如果相對(duì)于特定企業(yè)而言，必須以能滿(mǎn)足該企業(yè)發(fā)展需要并為該企業(yè)的發(fā)展作出卓越貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。所以，本文所說(shuō)的人才，是指能夠滿(mǎn)足中小企業(yè)發(fā)展需要的并能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展作出卓越貢獻(xiàn)的人。
　　
　　企業(yè)員工的流動(dòng)性高，企業(yè)膨脹階段人才獲取不利是中小企業(yè)人才問(wèn)題的主要表現(xiàn)。
　　(一)員工流動(dòng)性高，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)員工的流動(dòng)性高是中小企業(yè)人才問(wèn)題的突出表現(xiàn)之一。這種高流動(dòng)性以珠三角的中小企業(yè)為代表，在長(zhǎng)三角、東南沿海一帶的中小企業(yè)中極為常見(jiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中小民營(yíng)企業(yè)平均員工流動(dòng)率約為20%，其中，普通人員流失比例在每年18%左右，銷(xiāo)售人員的流失率高達(dá)40%，高級(jí)管理人員的流失在20%左右。其原單位絕大多數(shù)是省內(nèi)的，同行業(yè)占66%，國(guó)企占60%，且80%的員工與原單位還保持著聯(lián)系。企業(yè)員工的高流動(dòng)性，直接影響了企業(yè)的發(fā)展。技術(shù)人員的流動(dòng)，會(huì)使企業(yè)的技術(shù)、資料等無(wú)形資產(chǎn)受損；營(yíng)銷(xiāo)管理人員的流動(dòng)，會(huì)使相關(guān)客戶(hù)流失。同時(shí)，企業(yè)員工的流動(dòng)，還會(huì)給其他員工心理上帶來(lái)沖擊，影響企業(yè)的凝聚力和向心力。此外，員工頻繁流動(dòng)，中小企業(yè)疲于招聘新人，不但浪費(fèi)了時(shí)間、影響了工作和相關(guān)管理的銜接，也加大了企業(yè)的成本。據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)研究發(fā)現(xiàn)，替換一名雇員的成本相當(dāng)于其全年薪酬的30%；對(duì)于技能緊缺的崗位，成本相當(dāng)于雇員年薪的1.5倍甚至更高。員工的頻繁流動(dòng)，極大地影響了中小企業(yè)的發(fā)展。
　　
　　(二)人才獲取不利，企業(yè)無(wú)法在需要的時(shí)候有合適的人選
　　一般來(lái)講，企業(yè)人才的獲取渠道有兩個(gè)：一是內(nèi)部渠道，即通過(guò)內(nèi)部招聘、提拔等方式得到由企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的人才；二是外部渠道，即通過(guò)外部人才招聘獲取所需的人才。人才的形成不是一蹴而就的，而是需要一個(gè)長(zhǎng)期培養(yǎng)的過(guò)程。企業(yè)內(nèi)部人才的獲得，是企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間的有意識(shí)、有計(jì)劃、有步驟地對(duì)特定人員進(jìn)行鍛煉、培養(yǎng)、培訓(xùn)的結(jié)果。而外部人才的獲得，則是企業(yè)以犧牲自己的一部分利益為代價(jià)而獲得的經(jīng)由其他企業(yè)培養(yǎng)過(guò)的人才。
　　人才獲取不利主要影響企業(yè)高速發(fā)展階段的人才使用。主要表現(xiàn)為對(duì)內(nèi)部人才獲取能力弱，對(duì)外部人才無(wú)力獲取兩個(gè)方面。
　　1.起步階段忽視了內(nèi)部人才的培養(yǎng)，發(fā)展階段人才內(nèi)部獲取能力弱。大多數(shù)中小企業(yè)，在發(fā)展前期，經(jīng)營(yíng)粗放，市場(chǎng)切入點(diǎn)明確，對(duì)人力資源的素質(zhì)要求不高。在人員選擇上也比較明確。為了盡快在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，迅速壯大自己，這時(shí)的企業(yè)在用人上通常希望新員工能夠馬上投入工作，因此，在招聘過(guò)程中“有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先”，而且一般是隨需隨招、即招即用，由于這類(lèi)人力資源在外部市場(chǎng)很容易低成本招聘到，企業(yè)不但可以節(jié)省時(shí)間，而且也省去了培訓(xùn)階段的成本。這種依賴(lài)外部人才市場(chǎng)的直接后果就是企業(yè)忽視了對(duì)內(nèi)部人才的培養(yǎng)，最終導(dǎo)致企業(yè)在快速發(fā)展階段企業(yè)的內(nèi)部獲取人才能力弱。
　　2.受困于企業(yè)資本等條件的限制，企業(yè)人才的外部獲取能力差。在起步階段，企業(yè)對(duì)人力資源的需求量不大，對(duì)人力資源的質(zhì)量要求不高，可以在外部市場(chǎng)低成本地獲取人才。但是，當(dāng)企業(yè)步入快速發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)量增大，自身規(guī)模和管理機(jī)構(gòu)不斷膨脹，企業(yè)在人力資源的質(zhì)量和結(jié)構(gòu)上的要求越來(lái)越高，對(duì)人力資源的需求量也不斷增大。而此時(shí)，在外部人才市場(chǎng)，高素質(zhì)的人員成為稀缺資源，人員素質(zhì)越高，企業(yè)為獲取這類(lèi)人才的成本也越大。受困于自身規(guī)模和資本的壓力，企業(yè)無(wú)法承擔(dān)為了某種人才(或某個(gè)人才)而“一擲千金”的成本，即使有合適的人才，企業(yè)也往往因?yàn)檎衅赋杀镜膯?wèn)題而不得不選擇放棄。而除了極個(gè)別的企業(yè)，大多數(shù)中小企業(yè)很難憑借自己的形象吸引來(lái)需要的人才，外部人才獲取能力差。
　　內(nèi)外部人才獲取能力差，直接影響了高速發(fā)展階段的中小企業(yè)的迅速發(fā)展和壯大。
　　
　　二、中小企業(yè)解決人才問(wèn)題的渠道分析
　　
　　(一)增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度
　　這里所說(shuō)的凝聚力是企業(yè)對(duì)人才的凝聚力。企業(yè)無(wú)論怎樣進(jìn)行人才的內(nèi)部培養(yǎng)，如何進(jìn)行戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，對(duì)外部人才如何有吸引力，如果缺乏對(duì)人才的凝聚力，企業(yè)也只能是其他企業(yè)“人才的培養(yǎng)基地”。所以，培養(yǎng)中小企業(yè)對(duì)人才的凝聚力，減少人才流失是中小企業(yè)解決人才問(wèn)題的關(guān)鍵。
　　一般認(rèn)為完善人力資源管理制度，加大對(duì)員工的激勵(lì)力度，是增加企業(yè)凝聚力的主要因素。筆者認(rèn)為對(duì)中小企業(yè)來(lái)講，還有另外一個(gè)因素：讓員工對(duì)企業(yè)充滿(mǎn)希望，對(duì)自己的未來(lái)充滿(mǎn)希望。根據(jù)“皮格馬利翁效應(yīng)”，如果員工不是對(duì)未來(lái)有積極的愿望，員工就不會(huì)積極努力地去爭(zhēng)取成就，其結(jié)果必然是這類(lèi)員工轉(zhuǎn)向其他企業(yè)尋求自身充滿(mǎn)希望的未來(lái)。所以，讓員工看到企業(yè)的希望，看到自己有希望的未來(lái)是留住員工的關(guān)鍵之一。還有一點(diǎn)需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)在提高自身凝聚力方面，還必須建立一條聯(lián)系自己與員工的牢固的利益紐帶。股票期權(quán)、虛擬股權(quán)技術(shù)入股或采用贈(zèng)股合營(yíng)的方式或許是不錯(cuò)的選擇。通過(guò)這種方式，使員工擁有企業(yè)的一部分所有權(quán)，讓員工與企業(yè)共命運(yùn)。這種方式基于如下假設(shè)：?jiǎn)T工都想自己創(chuàng)業(yè)，但是自己創(chuàng)業(yè)既無(wú)經(jīng)濟(jì)實(shí)力也沒(méi)有渠道，只有知識(shí)和技術(shù)。在這種情況下，無(wú)論技術(shù)入股還是配發(fā)股，都可以起到留住人才的作用。但是，如果員工不存在創(chuàng)業(yè)的“野心”，只圖安逸的話(huà)，這種方法就難以起作用，這時(shí)需要采取以物質(zhì)激勵(lì)為主要手段的措施，比如虛擬股等。此外，企業(yè)文化建設(shè)和員工的職業(yè)生涯管理也是不可忽視的因素。根據(jù)人性假設(shè)理論，人是受外部環(huán)境影響的，一個(gè)令人心情愉悅、積極向上的企業(yè)文化，必然會(huì)成為員工擇業(yè)的重要參考依據(jù)，而合理地為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理，也必然會(huì)達(dá)到員工和企業(yè)利益的雙贏，從而使員工更樂(lè)于為企業(yè)服務(wù)。
　　
　　(二)培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)外部人才獲取能力，獲取企業(yè)需要的人才
　　如果說(shuō)企業(yè)內(nèi)部獲取人才犧牲的是企業(yè)的時(shí)間和日積月累的成本，那么外部獲取則是直接犧牲企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。人才的素質(zhì)越高，企業(yè)的獲取成本就越大。外部獲取的人才與企業(yè)之間需要時(shí)間磨合，也往往存在契合問(wèn)題，相對(duì)于內(nèi)部獲取風(fēng)險(xiǎn)較高。
　　
　　1.中小企業(yè)內(nèi)部獲取人才能力主要集中在兩方面：內(nèi)部人才的培養(yǎng)(儲(chǔ)備)和企業(yè)對(duì)人才的凝聚力。首先，企業(yè)獲取內(nèi)部人才在相當(dāng)大的程度上取決于企業(yè)在日常的工作中是否結(jié)合自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃、有步驟地對(duì)特定人員進(jìn)行培養(yǎng)(培訓(xùn))以便于在需要的時(shí)候有合適人選。如果企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行這樣一系列的培養(yǎng)，就無(wú)法在內(nèi)部獲取需要的人才。從現(xiàn)實(shí)情況來(lái)看，中小企業(yè)一般采用“隨需隨招、即招即用”的原則，很少有企業(yè)能夠有意識(shí)地對(duì)員工進(jìn)行戰(zhàn)略性培養(yǎng)。其次，由于用人制度等還不夠完善，員工容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不信任感，人員跳槽現(xiàn)象比較多。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)企業(yè)的員工離職率平均在12%以上，而中小企業(yè)的員工離職率更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個(gè)數(shù)字。由此可見(jiàn)，中小企業(yè)的人才內(nèi)部獲取能力是比較弱的。
　　培養(yǎng)中小企業(yè)內(nèi)部人才獲取能力，需要企業(yè)從兩個(gè)方面入手：企業(yè)內(nèi)部的用人制度和企業(yè)的人才培養(yǎng)。完善的管理制度是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)，有了完善的管理制度，企業(yè)可以依據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，有計(jì)劃、有目的地進(jìn)行人才培養(yǎng)，進(jìn)行戰(zhàn)略性的人才儲(chǔ)備。不少中小企業(yè)缺乏完善的用人制度，在人員任免上隨意性大，這不但會(huì)影響員工的工作熱情，更會(huì)降低企業(yè)對(duì)內(nèi)部人才的獲取能力。
　　2.對(duì)于中小企業(yè)外部人才獲取能力分析，可以從經(jīng)濟(jì)實(shí)力和企業(yè)對(duì)人才的吸引力兩個(gè)方面入手：
　　⑴企業(yè)對(duì)外部人才獲取能力在相當(dāng)大的程度上取決于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，經(jīng)濟(jì)實(shí)力越雄厚，越有利于企業(yè)的外部人才獲取，也越有利于獲取高級(jí)人才。但是，中小企業(yè)的界定本身就決定了中小企業(yè)的規(guī)模、資本、利潤(rùn)不可能與大型企業(yè)相比，這就決定了中小企業(yè)在外部獲取人才上處于劣勢(shì)地位。一般認(rèn)為，中小企業(yè)的人才外部獲取能力高于內(nèi)部獲取能力。首先，社會(huì)上大多數(shù)中小企業(yè)以外部獲取人才為主，從博弈的角度講，如果企業(yè)不是有收益，甚至是很大的收益，企業(yè)是不會(huì)采用這種方式招聘員工的。企業(yè)外部獲取人才的成本應(yīng)該大大低于內(nèi)部獲取得成本。其次，這些企業(yè)在外部獲取人力資源時(shí)并不存在求大于供的情況——每年數(shù)以萬(wàn)計(jì)的高校畢業(yè)生和同樣數(shù)以萬(wàn)計(jì)的農(nóng)民，已經(jīng)構(gòu)成了這些企業(yè)的人才后備軍。筆者認(rèn)為，這是我國(guó)特定時(shí)期的特殊現(xiàn)象，急需就業(yè)的人多，企業(yè)也不需要支付很高的工資就可以獲得需要的員工。但是不可否認(rèn)，在大多數(shù)的待就業(yè)人口中，真正高素質(zhì)的人才畢竟很少，而且SA8000標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)行介入，勢(shì)必會(huì)影響我國(guó)中小企業(yè)的人力資源成本構(gòu)成，從而削弱了企業(yè)的獲取能力。雖然在實(shí)際工作中，中小企業(yè)的人才獲取還是以外部獲取為主，但是，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，中小企業(yè)人才外部獲取能力是逐漸變?nèi)醯摹?br/>　?、破髽I(yè)外部獲取人才的另一個(gè)途徑就是企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。如果企業(yè)有很好的發(fā)展前景，也會(huì)成為企業(yè)外部獲取人才的有力條件。但不幸的是，在發(fā)展中的中小企業(yè)，除部分IT企業(yè)，人們很少去研究這個(gè)企業(yè)是否有前景。而“約有68%的企業(yè)在第一個(gè)五年內(nèi)倒閉，19%的企業(yè)可生存六至十年，只有13%的企業(yè)壽命超過(guò)十年”的數(shù)據(jù)也讓不少人才特別是高級(jí)人才對(duì)中小企業(yè)望而卻步。由此可見(jiàn)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展階段，中小企業(yè)的外部人才獲取能力是很弱的。
　　在外源性人才獲取上，由于中小企業(yè)自身的特點(diǎn)，使其無(wú)法像大企業(yè)那樣利用資本優(yōu)勢(shì)在人才市場(chǎng)獲取人才，但是中小企業(yè)卻可以通過(guò)提升自身形象，對(duì)外充分展示自己的發(fā)展?jié)摿蛢?yōu)勢(shì)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外部人才的吸引力，從而提升自己的外部人才獲取能力。
　　人才匱乏是阻礙中小企業(yè)迅速壯大的主要因素之一，解決中小企業(yè)人才匱乏問(wèn)題，必須對(duì)內(nèi)進(jìn)行人才培養(yǎng)，實(shí)施戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)內(nèi)的人才獲取能力，對(duì)外加強(qiáng)企業(yè)形象建設(shè)，增強(qiáng)企業(yè)外部獲取能力。同時(shí)完善內(nèi)部管理體制，建立起牢固的雇傭雙方利益聯(lián)系的紐帶，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)人才的凝聚力。
　　(襄樊學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)系)