摘要：上個世紀90年代，美國零售業(yè)巨頭商西爾斯公司出現(xiàn)經營危機，全年虧損39億美元，為此西爾斯公司實行重組計劃，公司停止其目錄商店業(yè)務，關閉了虧損商店，實行職工提前退休。西爾斯公司衰敗的更深層更致命的原因何在？本文正是從分析其深層原因為起點，希望通過希爾斯公司在多元化經營中曾經面臨的困惑很好的警示當今企業(yè)。
　　 關鍵詞：多元化經營；西爾斯公司；主營業(yè)務
　　
　　 一、西爾斯公司多元化經營困惑
　　
　　 西爾斯公司是美國最大的私人零售企業(yè)之一，創(chuàng)建于1886年，已有120年歷史。它經歷了美國社會生活的幾次大變革，跟上了潮流，在穩(wěn)定中增長和發(fā)展，成為美國經營最成功和最賺錢的企業(yè)之一，西爾斯公司雖在采用尖端技術領域并無令人矚目的貢獻，但是它對美國消費者的購物及生活方式都產生了很大影響，它從開展郵購業(yè)務起家，從城市開始，逐步開設零售商店，并且向全國各城市擴張。西爾斯作為百貨業(yè)的巨子，以其獨特的經營理念和經營策略贏得了市場，贏得了大量消費者的青睞。但是自80年代以來這個零售業(yè)巨頭的決策者們將工作重心偏向了金融服務業(yè)，致使后起的競爭者開始一步步吞噬其商業(yè)地盤。但是否僅僅是由于主營業(yè)務的被忽略使其陷入了財務危機，導致郵購業(yè)務的放棄？帶著這樣的疑問，我通過分析西爾斯公司的經營理念和經營決策一步一步來解決。
　　
　　 二、西爾斯公司出現(xiàn)危機的主要原因
　　
　　 1.錯解營銷戰(zhàn)略
　　 西爾斯不相信它的目標顧客藍領階層會進行網上購物。在通過電子商務為第一代網上購物者提供商品這方面，西爾斯公司允許強勁的競爭對手占領更大的市場份額，它始終認為西爾斯做生意的方式不會受到競爭者的沖擊，沒有誰比其更具優(yōu)勢。然而它卻沒能發(fā)覺自己獨一無二的優(yōu)勢，它忽略了人口地理和人們購物習慣的巨大變化，卻讓后來者占據(jù)了領先地位。這樣，西爾斯公司一時間沒了生意：百貨商店能給顧客提供更好的環(huán)境；像反斗城、HOME DEPORT 和CIRWIT CITY STORE這樣的廉價零售商和專賣店集中一種貨品，且能低價提供多種選擇；沃爾瑪和凱馬特以西爾斯公司無法承受的低價位，向顧客提供了最大選擇范圍的商品。
　　
　　 2.官僚式組織機構
　　 西爾斯公司在其統(tǒng)治零售業(yè)的數(shù)十年中，它建立起了一套官僚式的組織機構，這對一個規(guī)模龐大并且統(tǒng)治市場多年的機構來說似乎是一個很自然的現(xiàn)象，但是這種組織機構的必然后果是它不僅不能對迅速變化著的環(huán)境做出快速反應，而且它承受著高昂管理費用的重壓，不能向強勁競爭對手的低價位看齊。比如，1991年西爾斯公司花費其收入的29.2%用于薪金、小額支票、廣告和其他日常費用支出。而同期，凱馬特的費用占銷售額的19.6%，沃爾瑪則更少，僅占15.3% 。這樣，西爾斯公司被拋在百貨商店和廉價零售商店之間的生意清淡地帶。就環(huán)境和時尚氛圍而言，西爾斯絕對比不上知名的百貨公司，同時，他也不能將價格降低到廉價零售商那么低。
　　
　　 3.忽略主營業(yè)務
　　 主營業(yè)務是任何公司的核心，除非公司主營業(yè)務的前景暗淡，否則忽視主營業(yè)務將是一項嚴重的錯誤。主營業(yè)務是公司的優(yōu)勢所在，同時也是公司成功傳統(tǒng)的聚合點。在尋求高回報的新興業(yè)務領域過程中，主營業(yè)務也不應該被忽視。
　　 長期以來，西爾斯公司主要是在經銷油漆、電動工具、五金工具、輪胎、建筑材料等方面優(yōu)勢超群，這些物品的銷售收入占到公司零售業(yè)總收入的 70％左右。但自80年代以來，在西爾斯公司的決策者們垂青于金融服務業(yè)之際，后起的競爭者們開始一步步蠶食西爾斯公司的商業(yè)地盤。下表使中我們從中可以看到，西爾斯的金融服務業(yè)和商業(yè)這兩大領域中的利潤變化狀況，西爾斯公司的金融服務業(yè)蒸蒸日上，而商業(yè)卻每況愈下。西爾斯公司將工作中心從商品零售轉向金融服務，盡管這些多元化經營措施后來都很成功，但是對公司主營業(yè)務的忽視幾乎使西爾斯毀于一旦。
　　
　　
　　 4.低估大眾品牌
　　 西爾斯認為它的目標顧客藍領階層會對價值購買保持忠誠，仍以最低的價格尋求高質量的商品，但藍領階層的顧客背叛了西爾斯，轉向以較高的價格購買大眾品牌的產品，因為流行文化比傳統(tǒng)的價值觀更能影響一個階層的購買意向。而同期的沃爾瑪針對不同的目標消費者，采取不同的零售經營形式，分別占領高、低檔市場，這正是沃爾瑪能超越西爾斯最關鍵的一個原因。
　　
　　 三、措施的選擇
　　
　　1.全方位整合營銷
　　整合營銷的實質是謀求供應商—生產商—分銷商—顧客整條價值鏈的最優(yōu)化，實現(xiàn)整合營銷的七種武器：品牌整合、形象整合、理念整合、傳播工具整合、服務整合、促銷整合、價值鏈整合。
　　首先西爾斯公司應擴大規(guī)模，建連鎖百貨店。西爾斯公司可以利用規(guī)模經濟的優(yōu)勢，適度的擴大規(guī) 。這樣西爾斯連鎖商店因其規(guī)模巨大，可以統(tǒng)一進貨，進價可大大降低，進行統(tǒng)一促銷，巨額廣告費分攤到每個商店的費用就比較少，在激烈的商業(yè)競爭中必然處于有利地位。
　　其次，優(yōu)化公司的供應鏈管理戰(zhàn)略。供應鏈管理戰(zhàn)略已成為企業(yè)獲得并維持市場競爭優(yōu)勢的重要工具，企業(yè)的組織結構必須做相應的改變或調整，才能適應和支持供應鏈管理戰(zhàn)略的實施。西爾斯公司可以通過減少供應鏈結點，即郵購或是零售業(yè)務部通過郵購中心直接由供應商發(fā)貨，省去中間環(huán)節(jié)，借此來減少部分成本，增加公司效益。
　　
　　2.不能忽略主營業(yè)務
　　主營業(yè)務是大救星，是公司的優(yōu)勢所在，它關系著公司的存亡。西爾斯原有的優(yōu)勢，即經營五金工具、輪胎、電動工具、建筑材料、油漆等，這些主營業(yè)務的優(yōu)勢應該保持。此外，公司應聘用具有創(chuàng)新能力的高級管理人員、技術人員和設計師，運用科技制造創(chuàng)新產品，以提高市場占有率。
　　許多著名的公司憑借多年集中于一項業(yè)務，而不是依靠多元化而獲得了巨大成功，如麥當勞憑借一塊漢堡包、吉列憑借一塊不銹鋼刀片、可口可樂憑借一瓶汽水、施樂憑借一臺復印機、聯(lián)邦快遞憑借幫人送包裹、通用汽車憑借一種交通工具獲得了輝煌，也贏得了榮譽。可見主業(yè)的核心地位永遠不容忽視。
　　
　　3.采用集權與分權相結合管理機制
　　由于系爾斯公司的中央集權制，使得命令傳達時間過長，它可以采用其他管理方式降低管理費用，裁掉冗員減少管理費用。當企業(yè)規(guī)模擴大并且在本行業(yè)中越來越占主導地位時，官僚主義階段是一個自然的進程，公司可以尋求一種有著良好的適應性的組織機構，倡導分權，盡量減少刻板的規(guī)則和過程，營造一個開放式、有彈性的勞動分工模式，擴大控制范圍，減少管理層次，并且培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神。這樣，公司可以避免成為一個臃腫、管理費用高的組織。但是它需要最高管理層有一種強烈的執(zhí)著精神，盡量減少管理層的一意孤行，并且限制員工職權的膨脹。
　　
　　4.發(fā)展新型網絡銷售彌補放棄郵購業(yè)務的市場份額
　　1992年克林頓總統(tǒng)提出網絡信息高速發(fā)展，西爾斯可以抓住機會，利用已有的網絡，整合成郵購網絡＋電子采購＋配送，來延續(xù)企業(yè)的生命，這樣并不是不能賺錢。同時還應采用更多的直銷方式：電話信函、電子郵件、有線電視、免費電話咨詢、銀行聯(lián)網、廠商消費者網絡、信用卡、電腦。
　　
　　 四、結語和啟示
　　
　　在前面的分析過程中，我們都已提及了信息技術的高速發(fā)展，而且西爾斯公司所從事的行業(yè)的發(fā)展前景也十分看好。由此可見，倘若西爾斯公司能夠將自身的問題解決，那么未來的西爾斯公司將是一個擁有著良好的適應性的倡導分權、開放式、有彈性的勞動分工模式，培育一種不拘形式的樂于接受新思想的精神的組織機構；郵購網絡＋電子采購＋配送的郵購模式；連鎖百貨店加直銷；過硬的商品質量和完整的售前售后服務體系；具有良好社會形象和知名度的商業(yè)巨子。
　　 未來的世界是經濟全球化的世界，國際間競爭日益激烈，跨國集團大量出現(xiàn)，各自在擴大商業(yè)地盤的同時，縱橫雙向發(fā)展，西爾斯公司通過上述的改進整合措施，可以將業(yè)務擴大到世界范圍內，成為世界的零售業(yè)領頭羊。
　　作者單位：梁權 石家莊鐵道學院經管分院財會系
　　王曄石家莊鐵道學院四方學院經濟管理系
　　
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