摘要：廠商無論對(duì)渠道進(jìn)行怎樣好的設(shè)計(jì)與管理，總會(huì)有某些沖突。渠道沖突產(chǎn)生的基本原因是各個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)實(shí)體的利益總不可能一致；具體原因主要有目標(biāo)差異、歸屬差異和認(rèn)知差異三種。有效地解決渠道沖突要從渠道戰(zhàn)略計(jì)劃入手，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中加以體現(xiàn)，在渠道資源的配置和運(yùn)行管理中得到落實(shí)和執(zhí)行。
　　 關(guān)鍵詞：分銷渠道；渠道沖突；渠道成員
　　
　　一、正視渠道沖突
　　
　　渠道沖突是指渠道成員之間對(duì)同一渠道活動(dòng)、渠道行為持有不同意見或不同理解而導(dǎo)致的行為差異。廠家與廠家、廠家與中間商、中間商與中間商之間的沖突是不可避免的，這既源于強(qiáng)烈的逐利動(dòng)機(jī)，又迫于殘酷的市場競爭。
　　從某種程度上講，適度的渠道沖突有其積極的意義。其一，適度沖突可以激發(fā)渠道成員的競爭意識(shí)，產(chǎn)生創(chuàng)新；其二，有可能一種新的渠道運(yùn)作模式將取代舊有模式，從長遠(yuǎn)來看，這種創(chuàng)新對(duì)消費(fèi)者是有利的；其三，完全沒有渠道沖突和客戶碰撞的廠家，其渠道的覆蓋與市場開拓肯定有瑕疵。渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“標(biāo)志”。所以，廠商可以設(shè)計(jì)一些良性的渠道沖突，作為其渠道戰(zhàn)略的組成部分，以增加渠道活力和競爭力。一方面利用“放水”的方式，增加固定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商數(shù)量，人為地制造內(nèi)部競爭，以降低總經(jīng)銷商或獨(dú)家代理商的反控制力；另一方面，在自身市場占有率還不高且尚有主導(dǎo)品牌主宰市場時(shí)，適度的倒貨可以促進(jìn)市場進(jìn)早進(jìn)入火爆狀態(tài)，對(duì)提高市場占有率是有幫助的。操作的關(guān)鍵是廠家必須具有完全的控制能力及高超的駕馭技巧，否則，反而可能會(huì)傷了自身。
　　當(dāng)然，對(duì)于惡性沖突，必須盡快處理，否則，可能會(huì)給廠家?guī)碇卮髶p失。
　　
　　二、渠道沖突的基本類型
　　
　　渠道沖突的類型主要有三種：一是不同品牌的同一條渠道之爭；二是同一品牌內(nèi)部的渠道之爭；三是渠道上游與下游之爭。
　　
　　1.不同品牌的同一條渠道之爭
　?。?）該渠道對(duì)持有不同品牌的廠商來說都很重要，都勢在必得，目的是盡快進(jìn)入市場；
　?。?）廠商為爭奪同一條渠道，都會(huì)許諾比對(duì)方更優(yōu)惠的條件來吸引中間商；
　　（3）上游供應(yīng)商之間的沖突為中間商獲得最大利益提供了空間，使中間商處于更為有利的談判地位；
　?。?）中間商可能同時(shí)代理多家品牌，但現(xiàn)實(shí)往往很難使所有品牌廠商都滿意；
　　(5)不同中間商對(duì)一家二級(jí)經(jīng)銷商或代理商的爭奪也可能造成彼此之間的沖
　　突。
　　
　　 2.同一品牌內(nèi)部的渠道之爭
　　(1)廠商開拓了一定的目標(biāo)市場后，中間商將在目標(biāo)市場上大興“圈地運(yùn)動(dòng)”，
　　爭奪更多的市場份額，爭取廠商更多的青睞；
　　(2)沖突的原因大多是廠商沒有對(duì)目標(biāo)市場的中間商數(shù)量做合理規(guī)劃，產(chǎn)生互相傾軋現(xiàn)象；也可能是廠商對(duì)現(xiàn)有的中間商銷售能力不滿意，實(shí)施開放政策 ，有意放水，以增加渠道活力；
　　 (3)竄貨與低價(jià)出貨是沖突最常見的方式。
　　
　　 3.渠道上游與下游之爭
　　(1)許多分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式，不可避免
　　地要從下游經(jīng)銷商處爭奪客戶，挫傷下游渠道的積極性；
　　(2)下游經(jīng)銷商實(shí)力增強(qiáng)后，不甘心目前的等級(jí)體系，希望更上一層樓，向
　　上游渠道挑戰(zhàn)；
　　(3)誰給二級(jí)經(jīng)銷商供貨是渠道上下游沖突的核心。廠商出于產(chǎn)品推廣的需
　　要，可能越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道產(chǎn)生芥蒂。
　　在諸多渠道沖突中，最常見的沖突發(fā)生在廠家與商家、商家與商家之間，此外，竄貨也是渠道運(yùn)作發(fā)生病變比較典型的現(xiàn)象，有必要引起高度重視。
　　
　　三、診斷渠道沖突
　　
　　渠道成員之間發(fā)生沖突的原因多種多樣，歸結(jié)起來主要有如下三種：
　　
　　1.目標(biāo)差異
　　一般來說，渠道成員為了提高自己的效率或節(jié)省成本，愿意為渠道的整體目
　　標(biāo)貢獻(xiàn)力量。但在渠道運(yùn)作過程中，就如何達(dá)到渠道的整體目標(biāo)上，各個(gè)渠道成員都會(huì)有自己的主張和要求。這些主張和要求源于各自不同的個(gè)體目標(biāo)設(shè)置，從而產(chǎn)生個(gè)體目標(biāo)與整體目標(biāo)的差異。當(dāng)渠道成員個(gè)體目標(biāo)不相容時(shí)，沖突就不可避免的會(huì)發(fā)生。
　　
　　2.歸屬差異
　　歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能風(fēng)和技術(shù)等方
　　面歸屬上存在的矛盾和差異。這些矛盾和差異如果處理不當(dāng)，很容易產(chǎn)生沖突。
　　(1)目標(biāo)顧客的歸屬差異。目標(biāo)顧客是渠道成員履行渠道角色功能和實(shí)現(xiàn)渠
　　道目標(biāo)最為關(guān)注的對(duì)象。在渠道運(yùn)作過程中，渠道成員往往會(huì)因?yàn)闋帄Z目標(biāo)顧客而發(fā)生沖突。
　　(2)銷售區(qū)域的歸屬差異。該問題的本質(zhì)是渠道成員在經(jīng)銷制造商的品牌時(shí)能否獲得足夠的利潤。解決該問題的唯一方法是合理的劃分銷售區(qū)域。
　　(3)渠道分工的差異。一些零售商試圖將部分渠道功能移交給供應(yīng)商而達(dá)到精簡的目的；而制造商則要求零售商提供技術(shù)支持和服務(wù)。該矛盾產(chǎn)生的根源是分工不符合公平原理。解決之道當(dāng)然是對(duì)渠道成員進(jìn)行正確的角色定位并給予公平待遇。
　　(4)技術(shù)的差異。這里的技術(shù)不僅僅是指硬件和軟件的應(yīng)用，還包括運(yùn)用于
　　投入、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)出的整個(gè)過程的技術(shù)。問題是渠道成員對(duì)技術(shù)的理解、掌握和運(yùn)用情況各不相同。以營銷技術(shù)為例，零售和批發(fā)商注重的是如何經(jīng)營，特別是渠道的保障和人力資源工作；制造商注重的是體現(xiàn)其戰(zhàn)略層面的行為，而對(duì)細(xì)節(jié)不太在意。因?yàn)檫@些差異，沖突在所難免。
　　
　　3.認(rèn)知差異
　　渠道成員之間對(duì)渠道事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。當(dāng)渠道成員
　　對(duì)如何實(shí)現(xiàn)渠道目標(biāo)或?qū)θ绾谓鉀Q他們之間存在的問題持不同看法和主張時(shí)，沖突就有可能發(fā)生。這種差異主要包括：對(duì)現(xiàn)實(shí)事件當(dāng)前狀況的理解，對(duì)其未來發(fā)展方向的把握，對(duì)各種抉擇后果的認(rèn)識(shí)情況，對(duì)目標(biāo)與價(jià)值觀理解以及對(duì)渠道成員角色和作用的認(rèn)識(shí)等差異，都有可能造成認(rèn)知沖突。
　　對(duì)于認(rèn)知差異所引發(fā)的渠道沖突，最好的解決方法是加強(qiáng)和改善溝通。通過有效的溝通，協(xié)調(diào)對(duì)現(xiàn)實(shí)的理解和看法，以促進(jìn)彼此觀點(diǎn)的協(xié)調(diào)。
　　
　　 四、如何化解渠道沖突
　　
　　雖然渠道沖突在一定程度上意味著渠道的一種活力，但更多的時(shí)候它展現(xiàn)的還是極具破壞性的一面。為保證對(duì)渠道的控制力和加強(qiáng)對(duì)中間商的忠誠度，采取有效的化解措施是必要的。
　　
　　1.設(shè)計(jì)正確的渠道戰(zhàn)略計(jì)劃和合理的渠道結(jié)構(gòu)
　　 許多渠道沖突產(chǎn)生的根源在于渠道戰(zhàn)略不當(dāng)和渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理。例如，
　　聯(lián)通的銷售政策不像移動(dòng)那樣統(tǒng)一，各自為政的現(xiàn)象很嚴(yán)重，從而導(dǎo)致很多渠道沖突。這就源于其渠道結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)問題。
　　
　　2.選擇合適的渠道成員
　　 渠道成員本身具有良好的合作意愿和具備相應(yīng)的資源條件可以減少和避免
　　渠道成員間的沖突。企業(yè)選擇渠道成員時(shí)，考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有企業(yè)規(guī)模、銷售能力、聲譽(yù)狀況、銷售業(yè)績等，同時(shí)也要考慮自身的實(shí)力和發(fā)展戰(zhàn)略等因素，選擇合適的、彼此戰(zhàn)略和資源匹配的渠道成員。
　　
　　3.明確渠道成員的角色分工和權(quán)利分配
　　 有規(guī)矩才能成方圓。企業(yè)在選擇合適的渠道成員后，還要通過正式合約明確
　　渠道成員彼此的責(zé)任、權(quán)利和任務(wù)，比如銷售區(qū)域、銷售額度、服務(wù)范圍、物流、庫存、退、換貨的處理等。這樣，通過科學(xué)合理的分工，明確的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)，以預(yù)防或減少渠道沖突的發(fā)生。
　　
　　4.建立有效的成員間交流和溝通機(jī)制
　　有效的溝通可以減少彼此間的不理解和不信任，而只有互信才能更好的合作。
　　
　　加強(qiáng)溝通的方法有很多，主要有：
　　(1)人員互換
　　這種做法涉及到一段時(shí)間內(nèi)雙邊或多邊職員相互流動(dòng)。由于相互深入到對(duì)方機(jī)構(gòu)里工作，因此增加了了解。當(dāng)互換人員回到各自崗位后，更容易從對(duì)方立場考慮問題。但是，這種互換行為可能泄露公司秘密，因而需要特別指導(dǎo)。
　　(2)協(xié)商談判
　　通過協(xié)商談判來解決沖突其實(shí)就是渠道領(lǐng)袖聽取渠道成員的意見并進(jìn)行協(xié)調(diào)，避免沖突危機(jī)渠道穩(wěn)定和存在。例如，奔馳公司的營銷委員會(huì)就有7個(gè)經(jīng)銷商成員。他們可以經(jīng)常就奔馳公司的新車型提出意見并為奔馳公司的營銷戰(zhàn)略出謀劃策。這種做法可以促進(jìn)渠道成員的信息交流，達(dá)到互相尊重和理解，有助于減少?zèng)_突。
　　(3)信息共享
　　這種做法因?yàn)榍莱蓡T間共同分享某一方所擁有的技術(shù)、信息而加強(qiáng)了彼此的合作關(guān)系。例如，克萊思勒公司的一個(gè)鑄件供應(yīng)商向它推薦用塑料組件代替金屬組件，使克萊思勒公司每輛汽車的成本降低3美圓。作為回報(bào)，克萊思勒公司向該供應(yīng)商下單訂購懸掛部件，以彌補(bǔ)它因此而造成的損失。
　　(4)行銷協(xié)會(huì)
　　利用行業(yè)協(xié)會(huì)來解決渠道沖突也是一個(gè)好辦法。例如，美國食品加工產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)和食品行銷協(xié)會(huì)共同創(chuàng)建了統(tǒng)一代碼委員會(huì)，負(fù)責(zé)開發(fā)條形碼系統(tǒng)，致力于解決訂貨和付費(fèi)問題。最佳渠道關(guān)系應(yīng)該是上述所有渠道管理手段的綜合運(yùn)用。但是當(dāng)爭執(zhí)雙方各不相讓時(shí)，就需要第三方加入調(diào)解或仲裁。
　　
　　5.合理使用渠道權(quán)力，防止濫用權(quán)力
　　渠道權(quán)力不僅能表明渠道成員在渠道系統(tǒng)中的地位和作用，而且能處理渠道
　　沖突。比如，可以利用獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)來減少成員間利益差異，也可以利用法定權(quán)利來約束利益沖突，還可以利用專家全實(shí)現(xiàn)利益共享，利用聲譽(yù)權(quán)滿足其它成員的心理追求。總之，要慎用脅迫權(quán)力、多用非脅迫權(quán)力。
　　
　　6.合作
　　 加強(qiáng)渠道成員間彼此的合作，增加整個(gè)價(jià)值鏈的盈利能力，是減少渠道沖突，增強(qiáng)渠道凝聚力的根本。這主要包括：
　　 (1)聯(lián)合存貨管理支援。即共同打造高效的物流系統(tǒng)，各渠道成員優(yōu)勢互補(bǔ)、多方聯(lián)動(dòng)，共同提高對(duì)客戶的服務(wù)水平，提高整體競爭力。
　　 （2）產(chǎn)品專賣。制造商向不同渠道成員提供不同產(chǎn)品以減少渠道中的價(jià)格競爭。如奇瑞汽車渠道的分網(wǎng)制，即奇瑞汽車的風(fēng)云、旗云、瑞虎、東方之子和QQ都由不同的經(jīng)銷商代理，這樣組成了多渠道系統(tǒng)，相互獨(dú)立。
　　 （3）經(jīng)銷區(qū)域保護(hù)。制造商向經(jīng)銷商提供受保護(hù)的銷售區(qū)域，在該區(qū)域內(nèi)，唯一的經(jīng)銷商獨(dú)享響應(yīng)的權(quán)利，當(dāng)然也承擔(dān)對(duì)等的義務(wù)，但沒有競爭。
　　 （4）聯(lián)合促銷計(jì)劃。渠道成員形成整體的促銷計(jì)劃，包括批發(fā)商和零售商聯(lián)合加入合作廣告計(jì)劃、制造商向經(jīng)銷商提供示范產(chǎn)品、聯(lián)合進(jìn)行市場調(diào)查等活動(dòng)。
　　 （5）培訓(xùn)。即渠道成員向渠道合作伙伴傳授知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能，使其掌握相關(guān)知識(shí)、技能以及專項(xiàng)能力的過程。這有助于促進(jìn)伙伴增值，密切伙伴間關(guān)系，增進(jìn)伙伴間企業(yè)文化的認(rèn)同，從而降低溝通成本，減少渠道沖突。
　　作者單位：河南商業(yè)高等專科學(xué)校營銷系
　　
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