摘要：在高等學校教師是教育的主要載體，為了激勵教師，必須改變高校教師的現(xiàn)行分配機制，進一步增強科研教學工作的內(nèi)在吸引力，通過建立學校與教師之間的相互博弈，使雙方在科研、教學方面的投入更加合理化。
　　關鍵詞：高校管理；教師；分配；激勵
　　
　　一、引言
　　
　　管理心理學認為，激勵是激發(fā)鼓勵，調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)人的動機，使之產(chǎn)生指向需要目標的動力的心理過程；而激勵機制是指一個組織為了某種激勵目的所采用的體系和制度。激勵是高校教師管理的核心，人力資源管理學提出從“以物為中心”向“以人為中心”的價值轉(zhuǎn)向，反映了高校教師作為一個特殊群體已成為高校辦學的主體，是實現(xiàn)教育目標的主導力量，目前，各高校充分利用資源重組的機遇，投入大量的人力、物力、財力，實行強強聯(lián)合，擴大招生，然而高校高水平師資的缺乏的狀況卻不是一朝一夕能夠改變的，這就向高校教師管理工程提出了更高的要求。在現(xiàn)有師資條件下，如何調(diào)動高校教師的內(nèi)在動力因素，使教師為實現(xiàn)教育目標的主導力量，落實在各個管理環(huán)節(jié)上，調(diào)動不同年齡層、不同職稱結(jié)構(gòu)的教師積極性，提高師資隊伍的科技水平，創(chuàng)新能力，以及為人師表的自覺性，建立合理有效激勵機制和激勵方法，是擺在高校管理部門面前的重要課題。
　　
　　二、我國高校管理中教師分配的現(xiàn)狀
　　
　　在高校的教師激勵方法中，主要體現(xiàn)在分配方式上，現(xiàn)在高校人事分配制度改革的主要措施是實行崗位津貼制，也有實行院系包干制以及其它變形的崗位津貼制，大都是根據(jù)職稱設置具有不同津貼數(shù)額和任務要求，而崗位津貼制所發(fā)揮的激勵作用有限?，F(xiàn)代激勵理論認為，激勵是以主體的內(nèi)在需要為根據(jù)，從外界向主體輸入刺激，以激活、加強主體的某種行為，主體的需要動機是激勵的出發(fā)點。管理學大師馬斯洛提出了影響廣泛需要層次理論，認為人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。這五種需要之間具有層次關系，通常只有在較低層次的需要得到滿足的基礎上，才會產(chǎn)生更高一級的需要。聯(lián)系到高校管理上，發(fā)放津貼滿足的是教師的生存、安全等低層次的需要，而從實際情況看，大學教師的生存需要基本上是有保證的，津貼制遠不能滿足教師的高層次需要，并且這些需要才是真正重要的，毫無疑問，作為一個整體，高校教師的低層次需要已得到滿足，他們也因此對高層次的需要表現(xiàn)出濃厚的興趣，要激勵教師，前提是必須在滿足其生存需要的基礎上，設法盡量滿足教師的更高層次的需要。因此，高校教師的激勵措施應針對教師的高層次需要，這種需要包括在職業(yè)工作中能得到自我評價、勝任和尊重，工作成就被認可，在工作崗位上是有影響力的專業(yè)人員，有機會成為能發(fā)揮更大能力的人，不斷晉升并有成就感等等。從總體上看，學校教師遠離社會的權(quán)力中心和經(jīng)濟中心，社會地位偏低。目前我國的高等學校仍沿用計劃經(jīng)濟時代的辦學模式，官本位意識濃厚，管理上照搬政府機關行政工作的模式，管理人員在數(shù)量上大大超過專任教師，并且掌管著學校的政治和財政權(quán)力。在辦學成本上造成極大的浪費，使得辦學質(zhì)量和辦學效益低下；在利益分配上處于優(yōu)勢地位，致使教學和科研第一線工作的教師成為高校中的邊緣群體，工作積極性和主動性受到挫折，因此在這種情況下，教師在努力工作后沒有享受到激勵的回報，他就會依據(jù)個人的投入與預期回報，采取次優(yōu)選擇，這里所說的次優(yōu)選擇，就是降低預期回報率，進而降低了對科研與教學投入程度，以爭取個人福利最大化。
　　
　　三、學校與教師分配博弈模型分析
　　
　　在高校，激勵方式主要體現(xiàn)在對教學經(jīng)費的分配與科研經(jīng)費的分配，而高校作為高等教育的承擔者，肩負著培養(yǎng)高級人才的歷史使命。一方面，隨著大學規(guī)模的逐年擴大，大學的生師比例有所提高，這意味著每位專任教師承擔的教學任務增加；另一方面，隨著科研經(jīng)費投入的不斷提高，平均每位教師的科研經(jīng)費也在不斷提高，這樣每位教師面臨在教學與科研方面精力的最優(yōu)投入問題。學校要激勵教師就必須充分考慮分配機制的合理性，在教學標準課時報酬的分配和科研經(jīng)費提成比例的分配上達到最優(yōu)，促成整個學校效用最大化，這樣，在學校與教師之間就形成了博弈關系。學校首先制定分配機制，然后教師采取有利于自己的精力投入，學校和教師的決策相互影響，下面建立模型予以分析。
　　我們設某高校共有教師n人，他們的總收益一般由三部分構(gòu)成，基本收益（工資、福利、獎金），從事教學的收益，從事科研的收益。
　　xi：表示第i位教師在教學方面的投入總量；
　　yi：表示第i位教師在科研方面的投入總量；
　　wi：表示第i位教師的基本收益；
　?。罕硎镜趇位教師從事科研的收益，其中h為全校統(tǒng)一科研經(jīng)費提成比例，ki反映項目經(jīng)費大小程度；
　?。罕硎镜趇位教師從事教學總課時收益，其中w為每標準課時的報酬；
　?。罕硎镜趇位教師從事教學帶來其它方面的隱性收益（如被評為優(yōu)秀教師、工作成就感、評職稱等轉(zhuǎn)化為貨幣形式）ai＞0；
　?。罕硎镜趇位教師從事科研帶來其它方面的收益（如被評為科研標兵、學術(shù)帶頭人、評職稱等轉(zhuǎn)化為貨幣形式）bi＞0；
　?。罕硎镜趇位教師投入教學的經(jīng)濟損失，一般ai＜di；
　?。罕硎镜趇位教師投入科研的經(jīng)濟損失，一般bi＜ei；
　　由以上假計有：第i位教師的總收益為
　　
　　由模型得到的最優(yōu)解，可知教師對教學和科研投入的最優(yōu)解，以及學校最優(yōu)的標準課時課酬與最優(yōu)化的科研提成比例，在最優(yōu)解的情況下，學校與教師之間形成“共贏”的局面，能更加有利于激勵教師的內(nèi)在動力，促進學校的發(fā)展。
　　
　　四、結(jié)束語
　　
　　隨著高校的發(fā)展，為了更好的激勵教師必須加強激勵方法的改進，在高校管理中，一方面，學校應盡可能提供必要的物質(zhì)資源，營造寬松的環(huán)境，設計科學的評價體系，以保證教師投入教學與科研能力的發(fā)揮。另一方面，由于每位教師都是理性的經(jīng)濟人，在工作中，無論是教學，還是科研，他們都會權(quán)衡學校的政策采取最優(yōu)的比例合理地投入自己的精力，以爭取福利最大化。
　　作者單位：李軍華中科技大學經(jīng)濟學院
　　姚繼平湖北丹江口市技工學校
　　
　　參考文獻：
　　[1]張維迎.博弈論與信息經(jīng)濟學[M].上海：上海三