摘要：核心員工離職會給企業(yè)帶來巨大損失，究其原因主要在于企業(yè)管理水平落后、缺乏有效的薪酬激勵體系、內部凝聚力不強、無法為其提供培訓和學習的機會、個人發(fā)展空間狹小。防范核心員工離職是企業(yè)不得不思考的問題，需要針對上述原因實施具體措施，如提高企業(yè)管理水平、為核心員工搭建施展才華的“舞臺”，提供有競爭力的薪酬體系，培養(yǎng)員工的團隊合作精神，建立人才儲備庫，建立監(jiān)督、約束機制，進行知識管理等。
　　關鍵詞：核心員工；離職；防范
　　
　　在現代企業(yè)經營理論中，有一個著名的“二八定律”，說的是就個人對企業(yè)貢獻而言，常常是20%的人做出了80%的企業(yè)效益。顯然，這“20%”就是企業(yè)的核心員工，包括專家級的技術研發(fā)人員、掌握大量客戶資源的銷售人員和企業(yè)高層管理人員。核心員工掌握企業(yè)技術機密，擁有較為固定的客戶群，熟悉本企業(yè)運作模式，是企業(yè)競爭力和核心能力的根本來源，他們的去留對企業(yè)生存發(fā)展有著舉足輕重的影響。在員工頻繁跳槽，對職業(yè)忠誠代替對企業(yè)忠誠的今天，如何留住核心員工是每個企業(yè)不得不思考的問題。
　　
　　一、核心員工離職原因分析
　　
　　核心員工離職大都與企業(yè)激勵不當有關，因此本文以著名的激勵理論— 雙因素理論為依據進行核心員工離職原因分析。20世紀50年代后期，美國心理學家赫茲伯格和他的同事在匹茲堡地區(qū)對9個企業(yè)中的203名會計師和工程師采用“關鍵事件法”進行調查訪問，提出著名的雙因素理論。他發(fā)現，對激勵而言，存在兩種不同類型的因素，一類是與工作環(huán)境或條件相關的“保健因素”，如企業(yè)政策與管理、人際關系、薪酬待遇、工作安全保障等，這類因素處理不當或者這類需要得不到滿足，會導致員工的不滿，挫傷員工的工作積極性，反之只能消除員工的不滿情緒，但并不能使員工感到真正滿意；要想激發(fā)員工的工作熱情，促使員工積極進取，提高工作效率，必須滿足和改善另一類因素，即“激勵因素”，“激勵因素”是與工作內容有關的因素，如工作富有挑戰(zhàn)性、成就感，工作成績得到認可，在職業(yè)上得到成長和發(fā)展等。核心員工離職大多歸因于企業(yè)在這兩類因素上不能滿足其需要，具體有以下幾點原因：
　　1.企業(yè)管理水平落后，管理制度僵化、死板。企業(yè)在管理上墨守陳規(guī)，管理手段落后，已不適應企業(yè)的發(fā)展，核心員工在其中感到受束縛、被壓抑，能力不能自由施展，感受不到工作的意義和價值，離開企業(yè)也就成為必然之事。
　　2.企業(yè)缺乏有效的薪酬激勵體系。核心員工的技能和專長是其“待價而沽”的籌碼，一旦核心員工對企業(yè)的薪酬心生不滿，認為其缺乏公平性、有效性，便可能另謀出路。
　　3.企業(yè)內部缺乏向心力和凝聚力，員工之間關系淡漠。有的企業(yè)往往忽視對員工的情感維系，不了解員工的所思所想，員工在企業(yè)中沒有歸屬感，不能感受到大家庭的溫暖，個人主義思想嚴重，缺乏團隊合作意識。核心員工缺乏對企業(yè)的情感依附，離開自然也了無牽掛。
　　4.企業(yè)不能為核心員工提供培訓和學習的機會。如今知識更新速度越來越快，員工若想提高就業(yè)安全度，就需要不斷“充電”，這對于一向重視專業(yè)知識和技術的核心員工更是如此。但是企業(yè)卻沒有適時地為其提供學習和培訓的機會，成為核心員工離開的又一個理由。
　　5.企業(yè)沒有為核心員工創(chuàng)造提升的機會，個人發(fā)展空間狹小。企業(yè)晉升路線單一，千軍萬馬擠獨木橋，致使部分核心員工在企業(yè)晉升無望，只好尋找新的發(fā)展環(huán)境。
　　
　　二、防范核心員工離職的具體對策
　　
　　1.提高企業(yè)管理水平
　　核心員工具有較強的自主性和較高的成就感，他們不滿足于被動地完成一般性事務工作，而是希望在工作中擁有更大的決策權、承擔更多的責任。所以企業(yè)應給予他們實現自我價值的機會，為他們搭建施展才華的“舞臺”，而不是用條條框框束縛他們的手腳。企業(yè)可以通過問卷調查、工作會議等方式了解現存的管理問題，并采取措施加以改進和解決；對核心員工的工作進行再設計，用任務合并、構造自然工作團隊、建立客戶關系、縱向增加工作職責、暢通反饋渠道等手段實現工作豐富化。
　　
　　2.建立有競爭力的薪酬激勵體系
　　企業(yè)對于核心員工的薪酬管理要有別于普通員工，針對其類型、特點量身定做薪酬方案?？傮w上說，企業(yè)應將核心員工的薪酬與其崗位職責和工作績效緊密掛鉤，在薪酬水平上可實行薪酬領袖政策，利用持股計劃等績效獎勵手段，提供具有吸引力的福利項目[1]。
　　
　　3.關心核心員工的身心健康，培養(yǎng)員工的團隊合作精神
　　核心員工多從事腦力勞動，工作緊張、壓力大，工作與家庭生活往往無法平衡，易出現矛盾，長此以往，會嚴重影響核心員工的身心健康。因此，企業(yè)可建立員工幫助計劃（Employee?Assistance?Program），為核心員工提供心理、法律咨詢服務，進行健康檢查，制訂增進健康方案等等，這樣既能保證員工的身心健康，提高工作績效；又能使員工對企業(yè)產生情感依附，增強員工的歸屬感 [2]。
　　
　　4.制定完善的學習培訓計劃
　　企業(yè)要加大對核心員工的培訓投資，建立起針對核心員工的教育培訓體系，實現教育培訓的制度化，有條件的企業(yè)可建設自己的培訓基地。通過培訓，企業(yè)不僅可以從整體上提高人力資源素質，還可以培養(yǎng)核心員工的忠誠度，實現企業(yè)和員工的雙贏。企業(yè)可以通過宣傳教育、集體活動培養(yǎng)員工的團隊合作精神，例如對員工開展拓展訓練，利用崇山峻嶺，瀚海大川等自然環(huán)境，通過各種精心設計的活動，使學員達到“磨練意志、陶冶情操、完善人格、熔煉團隊”的培訓目的。
　　
　　5.拓寬核心員工的晉升途徑
　　核心員工特別是從事專業(yè)技術工作的核心員工，一部分人希望通過努力晉升為管理人員，而另一部分人卻只希望在專業(yè)上得到提升，并不愿意或不適合搞管理工作。企業(yè)可以建立雙重職業(yè)發(fā)展通道，當專業(yè)技術人員的職業(yè)生涯達到一定階段的時候，他們就會考慮到底是按照原有的軌跡繼續(xù)發(fā)展下去，還是另辟蹊徑，承擔越來越多的管理職責，這無疑給專業(yè)技術類員工提供了一個更廣闊的發(fā)展空間。例如微軟公司為了留住核心技術人員，在技術部門建立了正規(guī)的技術升遷途徑，承認他們并給予他們相當于同級管理者的報酬。
　　
　　6.建立人才儲備庫
　　在人才競爭的時代，不要試圖永遠留住人才，而是要采取措施，在核心員工未被“挖獵”或主動離職之前，做好關鍵崗位的接班人計劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫，盡量減少人才流動的損失，化被動為主動。例如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出六人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。IBM所有的高級經理都有一門必修課— “接班人計劃”，接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中培養(yǎng)和鍛煉有潛質的后備人才。
　　
　　7.建立監(jiān)督、約束機制
　　企業(yè)核心員工因職務關系接觸或者有可能接觸企業(yè)商業(yè)秘密，一旦該項目人員被競爭單位挖走，全部商業(yè)秘密就會被競爭對手知道，對企業(yè)可能造成致命打擊。企業(yè)可與相關核心員工簽訂競業(yè)限制合同，競業(yè)限制是指在一定范圍和期限內，通過相應的法律、政策使用人單位的核心員工不得利用其職務關系所獲得的商業(yè)秘密，為自己或他人經營本公司業(yè)務提供便利，謀取利益。
　　為了防止核心員工培訓后跳槽，造成企業(yè)人力資本投資風險，企業(yè)可要求其在接受培訓前簽訂《培訓服務協(xié)議書》，規(guī)定員工接受某類培訓后在本公司的最短服務年限和違約協(xié)議，如果未滿服務期要求流動，應補償企業(yè)的培訓損失，這對保護企業(yè)的培訓投入起到一定作用[3]。
　　
　　8、進行知識管理
　　企業(yè)在失去核心員工的同時，往往也會失去關鍵技術和客戶，這會給企業(yè)帶來非常嚴重的長期后果。所以企業(yè)要留住核心員工的智慧資源，管理好員工的知識。例如，企業(yè)要重視知識的共享和創(chuàng)新并形成一種企業(yè)文化；把研發(fā)人員腦子里想的記錄下來；在企業(yè)內部建立起技術和技巧的傳授制度；讓客戶是企業(yè)的客戶，而不是某個員工的客戶，應避免核心業(yè)務人員與企業(yè)客戶的單線聯(lián)系，而是建立企業(yè)與客戶的多通道聯(lián)系等等。
　　作者單位：河北金融學院管理系
　　
　　參考文獻：
　　[1] 鄭玉善. 團隊跳槽原因、防范及事后處理[J].人力資源開發(fā)