摘要：本文主要研究為更快、更好、更安全地發(fā)展商業(yè)銀行個人信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)（簡稱“個貸業(yè)務(wù)”），應(yīng)該如何進(jìn)行模式創(chuàng)新的問題。通過對比國內(nèi)、國外商業(yè)銀行的不同做法，找出改革的共同目標(biāo)和方向，并探求更適合中國國情的個貸業(yè)務(wù)管理運(yùn)行模式。
　　關(guān)鍵詞：“扁平化結(jié)構(gòu)”；SBU模式；個人信貸運(yùn)行模式
　　
　　隨著資產(chǎn)市場的發(fā)達(dá)，直接融資變得更加高效和低成本，商業(yè)銀行公司信貸業(yè)務(wù)增長速度逐漸放緩，個貸業(yè)務(wù)逐步成為商業(yè)銀行新的利潤增長點(diǎn)，而個貸業(yè)務(wù)能否快速、健康地發(fā)展，很大程度上取決于商業(yè)銀行自身的管理運(yùn)行模式。
　　
　　一、國外商業(yè)銀行的革新之路
　　
　　1．組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢---“扁平化結(jié)構(gòu)”
　　在銀行的組織結(jié)構(gòu)方面，組織管理理論中新古典組織理論的代表人物斯科特于20世紀(jì)90年代提出了最具代表性的扁平化結(jié)構(gòu)理論[1]。該理論的主要特點(diǎn)是減少管理層次，形成一條最短的管理指揮鏈。商業(yè)銀行扁平化管理的具體做法就是減少分支行的層次，減少信息傳遞和決策鏈條中的中間分支行，將待處理信息直接由基層行傳遞到?jīng)Q策行，迅速做出決策。其實(shí)質(zhì)是縮短委托代理鏈條、降低信息耗散、縮減成本，有利于銀行實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、高效決策的經(jīng)營戰(zhàn)略。
　　2．荷蘭銀行的SBU創(chuàng)新
　　荷蘭銀行應(yīng)用扁平化思想，于2001年率先推出SBU（Strategic Business Unit）模式[2]。該模式由三個平行的SBU模塊構(gòu)成，即批發(fā)客戶SBU（按產(chǎn)品細(xì)分為更小的SBU）、私人客戶資產(chǎn)管理SBU（按地域細(xì)分為更小的SBU）和個人消費(fèi)者SBU（按地域細(xì)分為更小的SBU），其中心思想就是以客戶為中心。荷蘭銀行的客戶SBU結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了各SBU的自主權(quán)，能對客戶的需求迅速做出反應(yīng)，并恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置產(chǎn)品子SBU以及地域子SBU，以便最大限度地貼近客戶，并兼顧產(chǎn)品營銷的需要和各地域市場的差異性。
　　3．業(yè)務(wù)流程再造---前后臺的協(xié)作與分離
　　國際商業(yè)銀行在對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革的同時，也對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了創(chuàng)新和再造。當(dāng)前，商業(yè)銀行普遍采用前臺和中后臺工作分離的模式。前臺的工作主要是直接和顧客打交道的SBU；中線的工作包括風(fēng)險管理、集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債管理；后臺的工作主要包括客戶數(shù)據(jù)管理、集團(tuán)稽核、財務(wù)、人力資源、法律合規(guī)性以及研究與開發(fā)等一系列支持工作。前臺和中線是獨(dú)立的，通常他們共同擁有決策權(quán)，以控制貸款的風(fēng)險[3]。
　　綜觀國外商業(yè)銀行的革新之路，貫穿始終的核心思想就是：以顧客為中心，實(shí)施高效和安全經(jīng)營管理戰(zhàn)略。扁平化結(jié)構(gòu)是為了降低信息耗散、縮減成本、加快決策速度，從而提高服務(wù)的效率。SBU是以客戶為中心，根據(jù)不同客戶的不同特點(diǎn)和需求設(shè)置，以盡可能方便、快速和高質(zhì)量地完成客戶的要求為目標(biāo)；而業(yè)務(wù)流程再造中前后臺的分工和協(xié)同決策，則有利于提高貸款的安全性。
　　
　　二、國內(nèi)商業(yè)銀行個貸業(yè)務(wù)運(yùn)行模式的變革之路
　　
　　國內(nèi)商業(yè)銀行個貸業(yè)務(wù)的組織和管理，通常是總行層面負(fù)責(zé)產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定，各分行根據(jù)區(qū)域的具體情況，貫徹落實(shí)總行的產(chǎn)品戰(zhàn)略和政策，組織搭建個貸業(yè)務(wù)的管理運(yùn)行框架模式?？v觀國內(nèi)商業(yè)銀行個貸業(yè)管理運(yùn)行模式的演變歷程，主要有以下三種形式。
　　1．“分散型”運(yùn)行模式
　　“分散型”運(yùn)行模式是我國商業(yè)銀行個貸業(yè)務(wù)最初采用的運(yùn)行模式，其特點(diǎn)是基層行既作為個貸產(chǎn)品的營銷前臺，又承擔(dān)貸后管理的責(zé)任，而貸中管理，如審批權(quán)則集中于一級分行或二級分行（或綜合性支行），營銷和貸后管理分散在各基層支行，可形象地稱之為“分散型”運(yùn)行模式（圖1）。
　　優(yōu)勢：一是有利于調(diào)動所有基層行和客戶經(jīng)理開展對合作單位（如開發(fā)商、二手房經(jīng)紀(jì)公司和汽車經(jīng)銷商等）和個貸業(yè)務(wù)營銷的積極性，從而有利于充分發(fā)揮和挖掘商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)資源、人力資源以及客戶資源的優(yōu)勢。二是在營銷和服務(wù)過程中，不局限于某一網(wǎng)點(diǎn)，便于客戶就近辦理業(yè)務(wù)。三是有利于實(shí)現(xiàn)公、私業(yè)務(wù)信息資源的共享與雙贏。如房貸業(yè)務(wù)，由于絕大多數(shù)基層行是發(fā)放房地產(chǎn)開發(fā)貸款的經(jīng)辦行，房地產(chǎn)開發(fā)貸款是個人房貸開辦的上游產(chǎn)品，而作為下游產(chǎn)品的個人房貸所形成的資金回流，又為房地產(chǎn)開發(fā)貸款的歸還提供了資金保障。這種良性互動，實(shí)現(xiàn)了公、私業(yè)務(wù)信貸產(chǎn)品的有機(jī)結(jié)合。
　　缺點(diǎn)：一是不利于集約化經(jīng)營，不利于降低運(yùn)行成本。這種模式貸后管理專業(yè)化、規(guī)模化程度低，每個基層行都需要配備開展?fàn)I銷和進(jìn)行貸后管理的全套人員和設(shè)施。尤其是在個貸抵押登記的辦理、不良個貸的化解和處置、貸款檔案的管理方面，分散管理將產(chǎn)生較大的成本和浪費(fèi)，運(yùn)行成本相對較高。二是由于考核機(jī)制的引導(dǎo)作用，容易導(dǎo)致基層行偏重于營銷業(yè)績，弱化貸后管理工作，形成重貸輕管的問題，進(jìn)而影響個貸資產(chǎn)質(zhì)量。三是個貸產(chǎn)品在流程上呈現(xiàn)出雙向傳遞性，加之內(nèi)部管理層級較多，對于大額個貸還需要經(jīng)過基層行、二級分行（或綜合性支行）、分行三個層級的往返處理才能完成，管理運(yùn)行效率低下。
　　總之，“分散型”模式做到了以顧客為中心，方便了客戶，但是運(yùn)行效率低，安全性不高。針對這些問題，國內(nèi)銀行紛紛改革運(yùn)行模式作為回應(yīng)，進(jìn)而轉(zhuǎn)向一種新的模式---“集中型”模式。
　　
　　
　　2．“集中型”運(yùn)行模式
　　“集中型”運(yùn)行模式的特點(diǎn)是由一級或二級分行（或綜合性支行）成立“個貸中心”，在中心設(shè)置：營銷受理崗、簽約崗、信息錄入崗、貸款放行崗、貸后管理崗、抵押登記崗、檔案管理崗等崗位，全面負(fù)責(zé)個貸業(yè)務(wù)的營銷及貸后管理工作，而審批崗、風(fēng)險監(jiān)控崗、產(chǎn)品制度崗則設(shè)在一級分行或二級分行的中后臺管理部門，基層行僅負(fù)責(zé)向個貸中心推薦合作機(jī)構(gòu)或項(xiàng)目，業(yè)績由一級分行或二級分行來協(xié)調(diào)分配。由于個貸業(yè)務(wù)的主要流程集中在一、二級分行的個貸中心，因而可形象地稱之為“集中型”模式（圖2）。
　　優(yōu)點(diǎn)：一是有利于提供專業(yè)化、規(guī)范化的服務(wù)和管理，也有利于節(jié)約人力資源和降低管理成本，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營。二是有利于夯實(shí)貸后管理工作，加強(qiáng)了貸后監(jiān)控力度，提高了貸款質(zhì)量的安全性。
　　不足：一是經(jīng)辦網(wǎng)點(diǎn)相對較少，市場面窄，不便于合作機(jī)構(gòu)和客戶辦理業(yè)務(wù)，沒能充分體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念；二是在業(yè)務(wù)營銷上不利于充分調(diào)動基層行的積極性?；鶎有械拈g接參與，在一定程度上會影響到其經(jīng)濟(jì)利益，從而影響到商業(yè)銀行整體個貸業(yè)務(wù)的發(fā)展；三是 “集中型”運(yùn)行模式容易導(dǎo)致公、私業(yè)務(wù)產(chǎn)品在捆綁營銷上的脫節(jié)，不便于實(shí)現(xiàn)公私業(yè)務(wù)信貸產(chǎn)品的聯(lián)動營銷；四是仍未完全擺脫業(yè)務(wù)流程的雙向傳遞，使管理層級和環(huán)節(jié)沒能得到根本性的改善。
　　“集中型”運(yùn)行模式由于進(jìn)行了機(jī)構(gòu)設(shè)置的“扁平化”處理，在效率方面有一定提高，由于由一、二級分行集中進(jìn)行貸后管理工作，因而貸款的安全性也得到了加強(qiáng)。但與“分散型”運(yùn)行模式相比，“以客戶為中心”的經(jīng)營理念難以得到有效發(fā)揮。
　　
　　
　　3．“傘狀型”運(yùn)行模式
　　國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)過探索，在充分吸收前兩種模式的優(yōu)點(diǎn)和摒棄缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，對兩類模式進(jìn)行整合，再造出新的模式。這種模式由分散型模式的前半部模塊與集中型模式的后半部模塊整合而成，即“前分后集型”，又可形象地稱為“傘狀型”運(yùn)行模式（圖3）。
　　這種模式由各基層行負(fù)責(zé)貸款的營銷、調(diào)查、受理和審核等工作，一級分行按區(qū)域成立個貸中心集中貸中和貸后管理工作，包括集中審批、信息錄入、抵押登記、賬務(wù)處理、不良催收，資產(chǎn)保全、貸款監(jiān)控、檔案管理等工作。這樣，可充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)和人員點(diǎn)多面廣、全方位面向市場的優(yōu)勢，保證客戶得到更及時、周到的服務(wù)。同時各基層行的積極性得到充分調(diào)動和發(fā)揮，有利于個貸客戶經(jīng)理輕裝上陣，專心于市場營銷。個貸中心作為保障支持部門，集中實(shí)施專業(yè)化、規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化的操作與處理，達(dá)到了提高運(yùn)作效率，夯實(shí)風(fēng)險管理基礎(chǔ)，減少管理層級和環(huán)節(jié)的目的。
　　這種以基層支行為營銷前臺，而中后臺設(shè)立個貸中心為其提供服務(wù)與保障的模式，實(shí)現(xiàn)了個貸業(yè)務(wù)營銷工作重心的前移，同時將中后臺保障和管理的職能向上集中。即前臺盡可能散開，而后臺全面集中的模式，不僅大大縮短了管理層級，而且在業(yè)務(wù)流程上實(shí)現(xiàn)了單向操作，提高了工作的效率。顯然，這與國外商業(yè)銀行的扁平化管理變革有著異曲同工之效。
　　
　　
　　四、討論和結(jié)論
　　
　　本文主要論述了為了更快、更好、更安全地發(fā)展商業(yè)銀行個人信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)，應(yīng)該如何進(jìn)行模式創(chuàng)新的問題，得出以下結(jié)論：
　　1.國外商業(yè)銀行在發(fā)展個貸業(yè)務(wù)的進(jìn)程中，在組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面所做的改進(jìn)包括“扁平化”結(jié)構(gòu)、SBU模式、業(yè)務(wù)流程再造等。他們改革的目標(biāo)可歸納為：“以顧客為中心”實(shí)現(xiàn)高效率和低風(fēng)險的目標(biāo)。國外銀行做法，值得我們參考和學(xué)習(xí)。
　　2.通過對國內(nèi)商業(yè)銀行在個貸業(yè)務(wù)管理模式的演變歷程的回顧，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：從“分散型”模式，到“集中型”模式，再到“傘狀型”模式，國內(nèi)銀行改進(jìn)和創(chuàng)新的最終目標(biāo)竟與國外同行們不謀而合，那就是尋求“以顧客為中心”、高效率和低風(fēng)險的個貸管理模式，這也是我國商業(yè)銀行逐漸國際化的一個佐證。
　　 3.在全球化金融浪潮的沖擊下，在個貸業(yè)務(wù)面臨日益增多的國內(nèi)外同業(yè)加劇競爭的新格局形勢下，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)堅持以客戶為中心，進(jìn)一步整合資源，不斷改革創(chuàng)新，構(gòu)建科學(xué)、高效、安全的經(jīng)營管理模式，實(shí)現(xiàn)個貸業(yè)務(wù)快速、健康的發(fā)展。
　　作者單位：陳端能，中國建設(shè)銀行股份有限公司北京分行；董時珊，中國人民大學(xué)財政金融學(xué)院
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　　參考文獻(xiàn)：
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