我國中小型經銷商發(fā)展到今天，其作用、成就固然是令人矚目，但存在的問題也十分深刻，且層出不迭。更多中小經銷商快速消失在人們的視野之中已經成為不爭的事實。中小型經銷商們如何走出瓶頸？路如何越走越遠，越走越寬呢？
　　
　　處方一：策略聯盟，做大市場
　　
　　中小經銷商都是由經營小百貨或糖酒副食的路邊店、夫妻店發(fā)展起來，而且?guī)缀醵际仟氋Y經營，相對來說規(guī)模小。這些經銷商無論是在資金、網絡、人力、物力等方面都顯得實力較弱，而且是多種經營，這樣經營實力就更弱了，在激烈的市場競爭中難以形成強大的核心競爭力。而資金的短缺使經銷商在備貨能力上、在應付競爭對手的營銷策略上（打折、保本銷售）處處顯得無奈，處處顯得被動，形成跟進則可能耗盡資本，不跟進則面臨銷售萎縮的局面。
　　中小經銷商都是各居一方，自主經營，缺乏合作意識，各自為戰(zhàn)。還有的經銷商之間存在嚴重的目標市場重疊，為了同一目標市場常常是互不相讓，沖突不斷。這種沖突有來自經營同一品牌的經銷商之間的沖突，還有來自于競爭對手的經銷商的沖突，因而倒酒竄貨和低價競爭現象層出不窮，造成市場秩序混亂，嚴重地損害了經銷商和企業(yè)的利益。
　　以上兩種情況，便形成了中小型經銷商“規(guī)模偏小，各自為政”局面。針對這種局面，可考慮策略聯盟。何謂策略聯盟？就是中小型經銷商，借助對方的網絡、渠道、資源，進行互換合作、品牌互補，尋求走多方聯合發(fā)展的道路，向中大型經銷商靠攏，與大型經銷商形成營銷一體的格局，捆綁成為規(guī)模較大的經銷商，來共同享受廠家政策，共同抵御大賣場超市及強敵的沖擊，達到提升品牌和銷量的目的。在對象的選擇上，中小經銷商應尋求相對錯位經營，避免相互過多的品牌重疊，也避免因自己代理品牌多、結構不合理引發(fā)的內部沖突；在競爭層面上，應該理性競爭，避免貶低與惡意亂漲價格的行為。策略聯盟類同聯合營銷，如白酒與啤酒、白酒與飼料、紅酒與白酒的捆綁營銷、買一贈一，還有淡旺季渠道互換。
　　在進行多方聯合的時候，中小經銷商合作雙方應該摒棄以往“同行是冤家”、老死不相往來的老觀念，應該著眼于共同的利益，統(tǒng)一步驟，協(xié)商一致，謀劃自己和多方聯合體的緊密合作，共同做大。
　　
　　處方二：尋找“藍?！?，定位市場
　　
　　中小經銷商大多數文化水平低下，經營觀念落后，營銷水平不高，加上硬件實力有限，整體經營素質較差，對市場的調查分析、目標市場的確定、產品與價格組合、日常管理等方面缺乏必須的技能，所以市場運作能力較弱，不能充分滿足市場發(fā)展形勢的需求。中小型經銷商經銷的品牌往往較少，而且很多經銷商都是以經營非主流品牌為主，著名品牌因為多種因素限制，無力經銷。由于品牌種類少，品牌知名度不高，使終端店、消費者對經銷商的信心不足，導致留客率低，銷售成交率也低，利潤微薄難于擴大化經營。
　　 針對上述中小型經銷商們經營素質差，市場運作能力弱的情況，可考慮“藍?！睉?zhàn)略?！八{?！睉?zhàn)略在如今非常盛行，它指的是尋找、挖掘新的未被發(fā)現開發(fā)、具有長遠重大價值的市場的手段、謀略。就目前而言，中小經銷商的藍海就在三四級縣鄉(xiāng)市場。由于縣鄉(xiāng)、農村網點分散、節(jié)點多、覆蓋又大、配貨小批量大頻率、退換貨多等，使三四級市場的物流成本高，前期投入大，大廠商常望而怯步無暇顧及。但難點就是盲點，也即空白市場機會。中小經銷商大都背靠三四級市場，具有天時地利人和的優(yōu)勢，作為一個補缺者迅速切入，專心開拓三四級市場，避免大企業(yè)大經銷商鋒芒，會獲取意想不到的成果。
　　選擇“藍?！睉?zhàn)略，一般預計在未來競爭中可能會處于不利地位，便轉移戰(zhàn)線開辟新根據地，走“農村包圍城市之路”。當然，“藍?！笔袌霾⒉蝗溉募壙h鄉(xiāng)農村市場，凡是城市中的市場空隙、新增長點而大廠商又無心企及的市場，都是中小經銷商角逐之點。
　　
　　處方三：細分策略，做強市場
　　
　　不少中小經銷商往往代理多種品牌以避免把“雞蛋同放一個籃子”，但若如此，常使自己精力不濟而樣樣不精，淪為平庸。因此做專做強，也是如今中小經銷商一個較為專業(yè)化生存模式，也是獲得專業(yè)化生存空間一個有力辦法。一是對專一品牌的忠誠經營會贏得當地終端賣場和廠家的認同與支持，三方都能最大限度地減少矛盾的沖突；二是經營專一的品牌，可以對這個品牌的文化內涵、產品性能、品牌運營及品牌企業(yè)的經營情況有全面徹底的了解，容易和企業(yè)在經營戰(zhàn)略上吻合，為做好代理經營打好基礎。
　　隨著市場分工的細化，近年來一些經銷商開始轉向專業(yè)化的經營模式，比如，特供賣場模式、夜場專供模式、團購模式等，由于是專業(yè)化，方向精準，資源聚焦，更容易凸現自己的經營優(yōu)勢。
　　細分策略要求中小經銷商不要試圖占領每個產品所有的目標消費群體，不要試圖代理各種各樣的產品，不要試圖進入所有傳統(tǒng)的流通渠道，不要試圖同廠家一樣用廣泛撒網的傳播促銷方式讓所有人知道?？傊?，細分策略所能做的就是：在最恰當的地點，用最經濟的方式把產品賣給最需要的目標消費者，最大限度降低營銷成本，減少渠道費用浪費，將營銷的效力發(fā)揮到極至。
　　做市場不是大躍進，也不是全面開花，尤其在手中資源不足時，要抗拒餡餅般的多品牌多元化代理誘惑，在某一點上、某一局部上集中資源咬牙守住自己的一畝三分地，努力讓自己成為 “小池塘中的大魚”，而不要成為大池塘中的 “大魚餌”，一點做到底的中小經銷商是可以成功的。
　　當然，中小經銷商也可以通過OEM方式，實施“雙品牌”戰(zhàn)略，即通過擁有廠家品牌以及自有品牌，從而“兩條腿”走路，獲得更大、更多的市場增長及盈利機會。但經銷商不論采取哪種轉型方式，都一定要結合自身實際情況，特別是要結合自身實力，不冒進，不投機，穩(wěn)扎穩(wěn)打，穩(wěn)健發(fā)展。
　　
　　處方四：重新定位，占領市場
　　
　　 由于中小經銷商實力有限，很少有一家中小經銷商能夠完全覆蓋一個中等城市的市場，一個城市一家一級代理商的現象很少，使得企業(yè)不能充分實現對目標市場進行有效控制，而且企業(yè)的品牌、廣告、人力、運力等種種營銷資源投入后，由于個體經銷商經營實力和能力的限制而不能得到充分利用，因而這樣的中小經銷商的大量存在，導致企業(yè)難于管控資源合理有效投放資源，無形中增加了企業(yè)的營銷成本和市場開拓難度。而對中小經銷商來說，其年營業(yè)額較小，一般在50～300萬間，自然無法爭取到更多廠家返利支持，從而使其在價格彈性上變得很小，在無序的價格競爭中難免會敗下陣來，同時難以得到廠家新的配套服務也制約了中小型經銷商的發(fā)展。
　　大部分經銷商們正為浪費企業(yè)營銷資源，難于得到企業(yè)的充分支持而頭疼時，先知先覺的經銷商早已開始探索轉型之路，首先是戰(zhàn)略上重新定位，如核心業(yè)務由批發(fā)轉向零售或物流。21世紀初以來，我國供應鏈商業(yè)模式發(fā)生巨大而深刻的變革，經銷商的功能定位、角色扮演也發(fā)生巨變。經銷商利潤的主要來源將不再是產品的買賣差價，而是為產品提供的各種配套增值服務。中小經銷商可以專業(yè)物流企業(yè)、社會化配送中心及兩者混合的物流配送企業(yè)的形式存在，以信息技術快速響應為手段，為上游制造商和下游零售商提供高效率的專業(yè)服務，使商品在流通過程中實現增值，也使自己為此獲利，避免以往的單一買賣風險。這在一二級市場即特大城市及省會城市中較為適用。
　　從經銷商到物流提供商，是市場分工的產物，中小經銷商可以通過將自己定位為大企業(yè)配送物流商這一方式，以獲取廠家在這方面的政策補貼、返利。當然，配送的產品有可能不是一個廠家的產品。另外，物流配送商一個境界就是最終被企業(yè)看上、招安，成為企業(yè)的一個銷售分公司，這應是中小經銷商樂見其成的。
　　“窮則變，變則通，通則久”。面對困境，中小經銷商只有因應形勢，自強變革，才是生存強大之道。