申剛正

在跟老板匯報(bào)工作時(shí)，在與直線經(jīng)理就資源分配爭(zhēng)論不休時(shí)。在對(duì)自身的人力資源管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)。你是否感覺(jué)到因?yàn)槿狈τ辛Φ臄?shù)據(jù)支撐而倍感尷尬和無(wú)奈?

是什么在困擾著HR

外部經(jīng)濟(jì)衰退和內(nèi)部戰(zhàn)略需求讓人力資源管理不得不面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，然而實(shí)踐表明，很多企業(yè)的HR似乎都面臨著以下同樣的困惑：

·作為CEO的戰(zhàn)略伙伴，缺乏戰(zhàn)略溝通“語(yǔ)言”

雖然更多的CHO(首席人才官)在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議上獲得了一個(gè)席位，但相較于財(cái)務(wù)或銷(xiāo)售等部門(mén)用數(shù)字或圖表說(shuō)話，被決策層充滿期待的CHO多少有些尷尬除了討論人事安排、匯報(bào)事務(wù)性工作或一些毫無(wú)懸念的數(shù)字(如：?jiǎn)T工數(shù)量、人事費(fèi)用等)之外，幾乎很難提出更多跟企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的、能引起決策層興趣的人力資源決策信息。更由于缺乏規(guī)劃預(yù)測(cè)的能力，長(zhǎng)期以來(lái)HR都無(wú)法擺脫事后“救火”而非事前“防火”的尷尬局面。僅僅依靠經(jīng)驗(yàn)與直覺(jué)進(jìn)行決策，也勢(shì)必導(dǎo)致CHO的話語(yǔ)權(quán)逐漸受到挑戰(zhàn)。

·作為直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)伙伴，卻因資源配置問(wèn)題變成博弈對(duì)手

由于國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏精細(xì)化預(yù)算管理機(jī)制，業(yè)務(wù)部門(mén)為完成業(yè)績(jī)往往不會(huì)主動(dòng)考慮成本問(wèn)題，而是盡量爭(zhēng)取更多的人員編制與人事費(fèi)用。特別是外部經(jīng)濟(jì)不景氣的處境中，“僧多粥少”的局面也要求HR與業(yè)務(wù)部門(mén)能有效溝通，更合理地分配資源。然而，由于缺乏量化人事管理的技術(shù)，使合作性的溝通變成妥協(xié)與折衷的談判，而缺乏科學(xué)指標(biāo)數(shù)據(jù)指導(dǎo)的主觀博弈結(jié)果，不僅讓合作變了味，而且還會(huì)導(dǎo)致總體預(yù)算超標(biāo)，或?qū)е翲R部門(mén)因不能滿足業(yè)務(wù)部門(mén)的要求而成為眾矢之的。

·作為專業(yè)的HR管理者，卻無(wú)法對(duì)自身的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理水平雖有所提升，但如招聘、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)等人力資源職能運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立，人力資源管理作為一種體系的協(xié)同效應(yīng)被大大削弱，進(jìn)而導(dǎo)致HR管理手段與管理目標(biāo)的錯(cuò)位，使得管理導(dǎo)向出現(xiàn)偏差(比如很多企業(yè)的培訓(xùn)工作不能從員工隊(duì)伍能力提升角度進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，而往往以用足培訓(xùn)預(yù)算、達(dá)到培訓(xùn)總時(shí)數(shù)為目標(biāo))。由于缺乏系統(tǒng)思維，HR們經(jīng)常埋頭苦干卻不能感知問(wèn)題所在，或者即便知道存在問(wèn)題，卻不能精確定位問(wèn)題的所在，更無(wú)法找到解決問(wèn)題的方法，進(jìn)而讓作為員工績(jī)效主管部門(mén)的人力資源部陷入對(duì)自身工作績(jī)效無(wú)法進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的尷尬境地。

管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)只有可測(cè)量的才能夠被有效管理(You cart manage what you dontmeasure)。而HR目前所遇到的困惑，只有通過(guò)量化人力資源管理才能根本解決：

1，作為CEO的戰(zhàn)略伙伴，CHO應(yīng)從過(guò)去依靠觀點(diǎn)與感覺(jué)的決策方式向“用數(shù)據(jù)說(shuō)話，基于事實(shí)”的決策方式轉(zhuǎn)變，以獲得戰(zhàn)略對(duì)話的主動(dòng)權(quán)；

2，作為直線經(jīng)理的業(yè)務(wù)伙伴，HR需要建立科學(xué)的人力資源規(guī)劃模型，以避免因資源配置問(wèn)題而與直線經(jīng)理爭(zhēng)論不休；

3，作為HR管理專家，需要建立一套系統(tǒng)的、可量化的HR績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以引導(dǎo)正確的管理行為，并用數(shù)據(jù)來(lái)充分展現(xiàn)HR管理的價(jià)值。

三層架構(gòu)搭建HR量化分析模型

要實(shí)現(xiàn)量化的人力資源管理，首先需要根據(jù)不同層面管理者的需求，來(lái)建立人力資源量化分析模型，根據(jù)人力資源管理咨詢式的戰(zhàn)略作用，可將人力資源量化分析模型分為HR決策分析主題、HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和HR業(yè)務(wù)指標(biāo)三個(gè)層面(如圖1所示)：厘清HR決策分析主題

CHO要實(shí)現(xiàn)與CEO的戰(zhàn)略對(duì)話，就必須分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的人力資源(量化)議題是什么，并為這些議題的回答提供準(zhǔn)確而全面的信息支持。一般而言，高層更關(guān)注綜合、定性的戰(zhàn)略問(wèn)題，單個(gè)指標(biāo)往往不能反映問(wèn)題的全貌，而是需要通過(guò)一組相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)來(lái)提供決策支持，而從確定要解決的問(wèn)題(定性)，到提取主要分析指標(biāo)及相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)(定量)進(jìn)行分析的過(guò)程，即建立“分析主題”的過(guò)程。

那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的人力資源議題是什么呢?我們不妨回顧一下平衡計(jì)分卡的概念。平衡計(jì)分卡本質(zhì)上是幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的工具，它包含了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的、反映企業(yè)是否健康運(yùn)行的關(guān)鍵指標(biāo)。這些指標(biāo)被劃分為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，其中，“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”維度實(shí)際上可以理解為“員工隊(duì)伍”維度，因?yàn)橐涣鞯膯T工隊(duì)伍是驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。從這個(gè)意義上來(lái)講，HR決策分析主題首先應(yīng)該圍繞對(duì)“員工隊(duì)伍”的評(píng)價(jià)來(lái)確立。對(duì)員工隊(duì)伍的評(píng)價(jià)，可以從這樣三個(gè)方面進(jìn)行：一是看隊(duì)伍，即數(shù)量是否充沛，能崗是否匹配，結(jié)構(gòu)是否合理等；二是看士氣，即員工滿意度與敬業(yè)度是否足夠高三是看效率，即人力資源的投入產(chǎn)出比是否令人滿意。

需要指出的是，一流員工隊(duì)伍的創(chuàng)建離不開(kāi)一流的HR管理水平，因此，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，也應(yīng)該重視HR管理體系的建設(shè)。為此，可建立一系列反映HR體系能力的指標(biāo)，以便于領(lǐng)導(dǎo)掌握人力資源管理狀況。事實(shí)上，可以說(shuō)由隊(duì)伍、士氣、效率以及HR體系能力四個(gè)維度組成的“員工計(jì)分卡”就是作為決策層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的人力資源議題(如表1所示)。而要尋找這些議題的答案，就要首先掌握每個(gè)議題的內(nèi)涵，并在此基礎(chǔ)上通過(guò)提取一些相關(guān)的指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析并提供決策支持。

如表1所示，“人工成本的增長(zhǎng)對(duì)勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)能否產(chǎn)生積極影響”就是企業(yè)在進(jìn)行工資增長(zhǎng)幅度決策時(shí)領(lǐng)導(dǎo)比較關(guān)注的一個(gè)議題。為了弄清這個(gè)問(wèn)題，我們可以將“人工成本”作為輸入，“勞動(dòng)生產(chǎn)率”作為輸出，利用過(guò)去3～5年的數(shù)據(jù)，分析二者之間是否具有正相關(guān)性(即積極影響)。需要特別注意的是，具體分析中，不同性質(zhì)的企業(yè)對(duì)“勞動(dòng)生產(chǎn)率”的理解往往是有區(qū)別的，但“人均利潤(rùn)”與“人均營(yíng)業(yè)收入”指標(biāo)都是一致的；由于輸出項(xiàng)是人均概念，“人工成本”作為輸入項(xiàng)也應(yīng)相應(yīng)地采用“人均人工成本”指標(biāo)。而為更直觀準(zhǔn)確地反映二者之間的相關(guān)性，還應(yīng)引入增長(zhǎng)率指標(biāo)進(jìn)行比較分析。具體解決方案如表2所示。

需要指出的是，分析主題作為一種決策支持工具，并不能直接得出決策結(jié)論，而只能為決策者提供信息支持。例如，在上述示例中，我們通過(guò)因子分析法可計(jì)算得出人工成本與勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越小，越能說(shuō)明二者之間沒(méi)有正相關(guān)性，人工成本的投入只是保健性因素?？梢哉f(shuō)，如果HR們拿出這個(gè)結(jié)論，必定會(huì)成為影響企業(yè)確定薪酬增長(zhǎng)的重要因素，但最終的增長(zhǎng)幅度還需要決策者綜合考慮其它各種因素(如外部環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部承受力等)來(lái)確定。

找準(zhǔn)HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施直接相關(guān)的指標(biāo)，最終用戶是人力資源部領(lǐng)導(dǎo)及HR規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，而他們主要關(guān)注的是人力資源運(yùn)作系統(tǒng)是否能有力地支持企業(yè)戰(zhàn)略，以及人力資源各職能的效率與質(zhì)量是否能有力地支持人力資源運(yùn)作系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)等問(wèn)題。

事實(shí)上，HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)要重點(diǎn)反映HR體系能力，因而應(yīng)從人力資源管理的全局出發(fā)，從人力資源的獲取、使用、開(kāi)發(fā)、保留等維度選取對(duì)人力資源部領(lǐng)導(dǎo)及HR規(guī)劃有價(jià)值的指標(biāo)，業(yè)界將此種指標(biāo)分類(lèi)方式稱為人力資源計(jì)分卡。我們注意到，人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項(xiàng)重要職能沒(méi)有列入人力資源計(jì)分卡，是因?yàn)槿肆Y源計(jì)分卡關(guān)注的是已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的事務(wù)，其指標(biāo)數(shù)據(jù)反映的是事實(shí)，而人力資源規(guī)劃處理的是未來(lái)的事情，無(wú)法通過(guò)指標(biāo)來(lái)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，但可以利用其它維度的指標(biāo)分析結(jié)果來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。

由于HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)將起到承上(HR決策分析主題)啟下(HR業(yè)務(wù)指標(biāo))的作用，因此HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)集往往既包含部分決策分析主題，也包含部分單個(gè)的HR指標(biāo)，如下頁(yè)表3所示。

HR運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既要能反映人力資源管理的結(jié)果(如人才流失率等狀態(tài)類(lèi)指標(biāo))，還要重點(diǎn)能反映人力資源管理體系的能力。例如，評(píng)價(jià)培訓(xùn)管理能力的一個(gè)重要方面就是“培訓(xùn)工作是否體現(xiàn)了對(duì)員工績(jī)效的影響”。這事實(shí)上是一個(gè)分析主題，我們可以通過(guò)分析不同績(jī)效人群的平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)、平均培訓(xùn)費(fèi)用等指標(biāo)之間的相關(guān)性，來(lái)從一個(gè)側(cè)面反映培訓(xùn)工作的有效性。

明確HR業(yè)務(wù)指標(biāo)

HR業(yè)務(wù)指標(biāo)是與人力資源各項(xiàng)具體職能直接相關(guān)的分析指標(biāo)，用以分析HR各職能的運(yùn)作效能，最終用戶是HR專業(yè)管理人員。HR業(yè)務(wù)指標(biāo)的確定，一般是在梳理HR各個(gè)管理職能業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源量化分析領(lǐng)域比較通行的五因素分析法來(lái)完成的。所謂五因素分析法，就是對(duì)于HR管理的每一項(xiàng)職能，都可以從成本、時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、滿意度等五個(gè)角度選取指標(biāo)來(lái)進(jìn)行分析。

·成本因素是管理者優(yōu)先關(guān)注的因素。它比較直接，易于理解、展現(xiàn)與描述。

·時(shí)間因素正變得越來(lái)越重要。如果能更快地達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，就會(huì)獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

·數(shù)量因素比較容易處理。雖然數(shù)量因素本身并不具備太大的決策意義，但往往是對(duì)一些重要問(wèn)題進(jìn)行分析的起始點(diǎn)。

·質(zhì)量因素反映的是HR管理的直接成效。

·滿意度因素反映的是內(nèi)部客戶(員工、直線經(jīng)理等)對(duì)HR職能的評(píng)價(jià)。

事實(shí)上，五因素分析法提供了一種系統(tǒng)思維方法，它幫助人們?cè)诜治鰡?wèn)題時(shí)更為全面、客觀。表4以招聘管理職能為例，列出了與之相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)。HR業(yè)務(wù)指標(biāo)往往既包含對(duì)某項(xiàng)HR職能進(jìn)行績(jī)效分析的關(guān)鍵結(jié)果性指標(biāo)(如招聘完成率)，也包含HR管理者日常所用的一些過(guò)程性指標(biāo)(如各招聘渠道簡(jiǎn)歷分布數(shù)量)。

從HR統(tǒng)計(jì)到HR對(duì)標(biāo)分析

明確對(duì)標(biāo)的參照系——基準(zhǔn)

雖然人力資源量化分析模型建立起來(lái)后，相關(guān)的指標(biāo)要獲得計(jì)算結(jié)果只是簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)問(wèn)題，但需要指出的是，統(tǒng)計(jì)不等于分析，統(tǒng)計(jì)結(jié)果反映的是一種事實(shí)，但事實(shí)本身的好壞、導(dǎo)致某種事實(shí)出現(xiàn)的原因，并不能通過(guò)統(tǒng)計(jì)結(jié)果直接反映出來(lái)，這顯然無(wú)助于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并尋找解決問(wèn)題的方法。以流失率指標(biāo)為例，假如統(tǒng)計(jì)得出某企業(yè)2008年的員工流失率為5％，那么，這個(gè)數(shù)字是低還是高了?反映的是什么問(wèn)題呢?事實(shí)上，要實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的分析價(jià)值，指標(biāo)分析的結(jié)果至少應(yīng)該能回答這樣三個(gè)層面的問(wèn)題：我們現(xiàn)在做得怎么樣?與其它企業(yè)相比或與本企業(yè)之前相比，情況有何不同?我們?cè)鯓硬拍茏龅酶?第一個(gè)問(wèn)題是了解現(xiàn)狀；第二個(gè)問(wèn)題是通過(guò)比較來(lái)獲得現(xiàn)狀所代表的含義；第三個(gè)問(wèn)題是針對(duì)現(xiàn)狀與比較的結(jié)果來(lái)尋找解決辦法。

可見(jiàn)，針對(duì)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，分析的關(guān)鍵是明確對(duì)基準(zhǔn)的定義。而所謂的基準(zhǔn)就是對(duì)指標(biāo)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)的相對(duì)參照系，它由基準(zhǔn)值與基準(zhǔn)域兩個(gè)概念組成。

認(rèn)識(shí)對(duì)標(biāo)的標(biāo)桿值——基準(zhǔn)值

根據(jù)慣例，人力資源管理量化模型的基準(zhǔn)值一般可分為25分位值、50分位值以及75分位值三個(gè)檔次，不同的值代表指標(biāo)處在警戒、關(guān)注或良好等不同管理狀態(tài)，不同分位值具體代表的何種狀態(tài)將針對(duì)具體的指標(biāo)分別設(shè)置(基準(zhǔn)值也可以分更多檔次，以提高分析比較的精度，但這樣的話，基準(zhǔn)值的管理也將變得十分困難)。

一般約定：基準(zhǔn)值越大，對(duì)應(yīng)的分位值越高。但對(duì)不同指標(biāo)而言，并非分位值越高就代表指標(biāo)表現(xiàn)越好。一般將三個(gè)基準(zhǔn)值中反映指標(biāo)表現(xiàn)相對(duì)最佳的值設(shè)定為標(biāo)桿值。圖2所示為三種不同情形下的標(biāo)桿示意值。

在此，仍以員工流失率指標(biāo)為例，如果員工流失率過(guò)低，說(shuō)明員工隊(duì)伍過(guò)于穩(wěn)定，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看則會(huì)導(dǎo)致員工失去危機(jī)感與上進(jìn)心，會(huì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力培育造成較大的負(fù)面影響；而員工流失率大，尤其是關(guān)鍵員工流失過(guò)快，勢(shì)必影響企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)工作。因此，員工流失率指標(biāo)應(yīng)該保持一個(gè)適中的值才比較合理，該指標(biāo)應(yīng)以50分位值作為標(biāo)桿值。

需要特別指出的是，并不是每個(gè)指標(biāo)都能設(shè)定基準(zhǔn)值，比如：總?cè)藬?shù)、人工成本總額等指標(biāo)，反映的是企業(yè)在特定環(huán)境與條件下的某種狀態(tài)，其本身無(wú)論是與外部企業(yè)比較或是與企業(yè)自身的歷史情況比較，都沒(méi)有太大可比性，因而無(wú)需設(shè)定基準(zhǔn)值。其次，對(duì)可設(shè)定基準(zhǔn)值的指標(biāo)又存在內(nèi)部層面和外部層面兩種情形(如圖3所示)。對(duì)于第一種情形來(lái)說(shuō)，與外部標(biāo)桿比較沒(méi)有意義，但與企業(yè)自身的歷史情況或企業(yè)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)之間比較是有意義的，因此，可將企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)值設(shè)定為指標(biāo)基準(zhǔn)值，如凈增員率等。對(duì)于第二種情形來(lái)說(shuō)，與外部標(biāo)桿比較更有意義，如人力資源投資回報(bào)率。但并非所有的外部標(biāo)桿尤其是行業(yè)標(biāo)桿都可順利獲取，對(duì)無(wú)法獲取的外部標(biāo)桿，可轉(zhuǎn)而尋求企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)值解決，如非自愿離職率。

從大的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)看，指標(biāo)的基準(zhǔn)值也不是一成不變的，而應(yīng)該隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整，一般情況下，基準(zhǔn)值應(yīng)該每年系統(tǒng)地調(diào)整一次。此外，基準(zhǔn)值并非客觀值，而是在合理的置信區(qū)間內(nèi)的一個(gè)主觀判斷值，因此，基準(zhǔn)值必須在管理實(shí)踐過(guò)程中不斷予以調(diào)整完善，使其更趨合理。

定義對(duì)標(biāo)的區(qū)域內(nèi)涵——基準(zhǔn)域

深入分析不難發(fā)現(xiàn)，基準(zhǔn)值只能反映指標(biāo)表現(xiàn)的好壞，但還不能反映導(dǎo)致指標(biāo)結(jié)果的原因，而要找到指標(biāo)潛在的因果關(guān)系，還需要進(jìn)行基準(zhǔn)域的定義。所謂基準(zhǔn)域，是由基準(zhǔn)值劃分出的若干個(gè)區(qū)域。從圖2我們不難看出，指標(biāo)的3個(gè)基準(zhǔn)值定義出了4個(gè)基準(zhǔn)域：25分位以下區(qū)域、25～50分位區(qū)域、50～75分位區(qū)域、75分位以上區(qū)域。指標(biāo)值落在不同基準(zhǔn)域則代表不同的含義。

定義指標(biāo)的基準(zhǔn)域關(guān)鍵在于通過(guò)指標(biāo)的不同表現(xiàn)反映隱藏的本質(zhì)問(wèn)題。以“內(nèi)部招聘平均到位周期”指標(biāo)為例。顯然，該指標(biāo)通常應(yīng)以25分位值作為標(biāo)桿(即：內(nèi)部招聘平均到位周期越短，也就越能滿足企業(yè)管理的需要)。當(dāng)該指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)值落在25分位以下區(qū)域時(shí)，說(shuō)明了該指標(biāo)表現(xiàn)出色。但是什么原因使得該指標(biāo)具有如此良好的表現(xiàn)呢?這就需要從人力資源管理的實(shí)踐出發(fā)來(lái)分析潛在的因果關(guān)系了：可能是因?yàn)槠髽I(yè)的人力資源規(guī)劃比較科學(xué)合理，使得內(nèi)部人才的儲(chǔ)備比較充足；也

有可能是人力資源招聘團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力很強(qiáng)。依此類(lèi)推，可以對(duì)其它基準(zhǔn)域進(jìn)行定義(如表5所示)。類(lèi)似于專家系統(tǒng)或人工智能系統(tǒng)，基準(zhǔn)域的定義也需要在實(shí)踐過(guò)程中不斷完善，使其對(duì)人力資源管理提供更為準(zhǔn)確的因果分析與決策支持。

系統(tǒng)思維與對(duì)標(biāo)分析下的人力資源規(guī)劃

分析到此我們發(fā)現(xiàn)，人力資源量化分析模型不僅提供了一系列人力資源指標(biāo)，還提供了系統(tǒng)思維和對(duì)標(biāo)分析這兩種十分有用的方法；而且，這兩種方法同樣可以運(yùn)用在人力資源規(guī)劃工作中，對(duì)制定人員編制與人工成本預(yù)算尤其有效。

對(duì)大型集團(tuán)企業(yè)而言，人員編制計(jì)劃與人工成本預(yù)算是集團(tuán)人力資源部的兩項(xiàng)非常重要的工作。在實(shí)際管理過(guò)程中，這兩項(xiàng)工作往往是兩個(gè)不同團(tuán)隊(duì)分別負(fù)責(zé)、獨(dú)立開(kāi)展的。管理者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)：無(wú)論是制定人員編制計(jì)劃，還是進(jìn)行人工成本預(yù)算，似乎都缺乏科學(xué)的預(yù)算模型，往往只能憑經(jīng)驗(yàn)與感覺(jué)進(jìn)行管理，從而導(dǎo)致管理結(jié)果的主觀性過(guò)大。究其原因，首先在于企業(yè)沒(méi)有將人員規(guī)劃與人工成本預(yù)算這兩項(xiàng)工作比較科學(xué)地聯(lián)系起來(lái)考慮，缺乏系統(tǒng)性；其次，在規(guī)劃過(guò)程中沒(méi)有合理地利用對(duì)標(biāo)工具，缺乏客觀性。

事實(shí)上，人員編制計(jì)劃與人工成本預(yù)算應(yīng)該是相輔相成的，因?yàn)槿藛T總量影響到人工成本總額，而人工成本總額又對(duì)人員總量提出了要求。然而，新的問(wèn)題在于，企業(yè)是應(yīng)該先確定人員編制從而來(lái)預(yù)算人工成本總額，還是應(yīng)先確定人工成本總額從而來(lái)推算人員編制呢?這似乎陷入了“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題中。實(shí)際上，正如前文所述，人力資源規(guī)劃并不是反映已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的事務(wù)，而是對(duì)未來(lái)事務(wù)的預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)的結(jié)果并非反映某種事實(shí)，而是反映某種可能性或趨勢(shì)，這也使得預(yù)測(cè)性的結(jié)果可以具有一定的彈性空間，可以在合理的置信度范圍內(nèi)，這個(gè)彈性空間賦予了人力資源規(guī)劃可以在反復(fù)調(diào)整中不斷完善的余地，而不必計(jì)較是否一定要由某個(gè)因素確定另一個(gè)因素的問(wèn)題。

對(duì)集團(tuán)企業(yè)而言，人力資源計(jì)劃往往是自下而上匯總的，最后由總部統(tǒng)一進(jìn)行核定。在這個(gè)過(guò)程中，總部需要提供兩組對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)HR結(jié)構(gòu)指標(biāo)標(biāo)桿與勞動(dòng)效率指標(biāo)標(biāo)桿，標(biāo)桿值既可以是外部對(duì)標(biāo)企業(yè)的參考值，也可以是內(nèi)部某優(yōu)秀成員企業(yè)的指標(biāo)值。在進(jìn)行人力資源計(jì)劃時(shí)，成員企業(yè)應(yīng)首先進(jìn)行人員結(jié)構(gòu)的對(duì)標(biāo)，并根據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果不斷調(diào)整編制計(jì)劃，直到結(jié)構(gòu)相對(duì)合理為止；接下來(lái)，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行勞動(dòng)效率對(duì)標(biāo)，并根據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)果不斷調(diào)整編制數(shù)，直到勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到對(duì)標(biāo)要求為止。

當(dāng)HR結(jié)構(gòu)對(duì)標(biāo)與HR效率對(duì)標(biāo)完成后，該成員企業(yè)新的編制計(jì)劃便形成了，但這并不是最終的計(jì)劃，因?yàn)檫@個(gè)編制還需要受到總部為該成員企業(yè)核定的人工成本總額的約束。集團(tuán)企業(yè)在核定成員企業(yè)的人工成本總額時(shí)，往往是自上往下分解的。在分解之前，應(yīng)從整個(gè)集團(tuán)的人工成本總額中預(yù)留一塊作為調(diào)節(jié)額度備用。人工成本的分解，一般是在各成員企業(yè)上年度實(shí)際發(fā)生的人工成本基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)上年度績(jī)效、本年度發(fā)展目標(biāo)等因素來(lái)進(jìn)行，分解過(guò)程中可適量動(dòng)用調(diào)節(jié)額度，但仍必須預(yù)留足夠額度以備后續(xù)環(huán)節(jié)使用。

實(shí)際上，當(dāng)成員企業(yè)的人員編制計(jì)劃完成后，基于該編制計(jì)劃，不難測(cè)算出相應(yīng)的人工成本總額，這個(gè)人工成本預(yù)測(cè)值(以下稱“A值”)需要與總部分解的人工成本預(yù)算(以下稱“B值”)進(jìn)行比較，如果B值滿足A值的要求，則可以認(rèn)為該成員企業(yè)的編制計(jì)劃與人工成本預(yù)算被確認(rèn)：而當(dāng)B值不能滿足A值要求時(shí)，可以適度對(duì)B值進(jìn)行調(diào)整，其調(diào)節(jié)因子可以根據(jù)HR效率指標(biāo)以及其它相關(guān)因素確定，如B值調(diào)整后能滿足A值要求，則可以認(rèn)為該成員企業(yè)的編制計(jì)劃與調(diào)節(jié)后的人工成本預(yù)算被確認(rèn)，而如果B值調(diào)節(jié)后仍不能滿足A值要求，則需要該成員企業(yè)重新調(diào)整其人力資源計(jì)劃，直到基于調(diào)整后的編制計(jì)劃得出的A值符合調(diào)整后的B值的要求為止。筆者在此將上述過(guò)程歸納為如圖4所示的集團(tuán)型企業(yè)的人力資源規(guī)劃模型。

HR-BI，讓量化人力資源管理落地

在人力資源量化管理過(guò)程中，還需借助IT的手段。事實(shí)上，無(wú)論是建立人力資源量化分析模型、進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，還是基于對(duì)標(biāo)分析進(jìn)行人力資源規(guī)劃，本質(zhì)上都只是提供了一種量化分析方法，對(duì)海量數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、加工、建模及分析等過(guò)程若能借助信息化管理技術(shù)往往可以事半功倍。

HR-BI系統(tǒng)(即人力資源商業(yè)智能分析系統(tǒng))，就是這樣一個(gè)能讓人力資源量化分析模型與對(duì)標(biāo)分析的方法落地的綜合決策分析系統(tǒng)。HR-BI并非e-HR系統(tǒng)，它區(qū)別于e-HR系統(tǒng)中面向業(yè)務(wù)過(guò)程的一般性報(bào)表，HR-BIT具的價(jià)值在于通過(guò)其多維數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)／數(shù)據(jù)集市功能，進(jìn)行數(shù)據(jù)建模，提高大數(shù)據(jù)量情況下的人力資源數(shù)據(jù)分析效率；并通過(guò)其強(qiáng)化報(bào)表制作及基于圖形立方體的指標(biāo)建模能力，以圖形或報(bào)表等形式實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源業(yè)務(wù)的深度分析與靈活展示。

e-HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)是HR-BI系統(tǒng)的主要來(lái)源，但并非全部來(lái)源，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，財(cái)務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)乃至客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)都會(huì)被涉及到，甚至，HR-BI系統(tǒng)會(huì)成為企業(yè)綜合決策系統(tǒng)的一個(gè)組成部分。數(shù)據(jù)從不同系統(tǒng)導(dǎo)入到數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，經(jīng)過(guò)優(yōu)化后可以用作HR指標(biāo)分析。分析的展現(xiàn)形式既可以是復(fù)雜的報(bào)表格式，也可以是統(tǒng)計(jì)分析圖形式。因此，HR-BI系統(tǒng)不應(yīng)直接架構(gòu)在e-HR系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)之上，而應(yīng)該單獨(dú)構(gòu)建數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，并利用BI工具在數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)之上以報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析圖形的形式來(lái)對(duì)HR關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行分析。

人力資源管理工作要想量化確實(shí)不易，但也并非無(wú)法實(shí)現(xiàn)，參考本文提出的思想和工具，腳踏實(shí)地，從易到難地逐個(gè)突破，相信量化人力資源管理定會(huì)美夢(mèng)成真。