編者按

世界是平的，在經(jīng)濟(jì)全球化日益加劇的今天，科技含量并不能完全代表企業(yè)競爭力，必須依靠完善的供應(yīng)鏈，才能以最小的成本，獲得最大的利潤。

總部位于香港的出口貿(mào)易公司利豐集團(tuán)擁有世界上最龐大的采購與生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，并為知名品牌及零售商提供全球供應(yīng)鏈管理。迄今，它在世界范圍內(nèi)已設(shè)立了近70家辦事處。合作伙伴遍布全球7500家供應(yīng)商和300多家跨國企業(yè)，客戶包括可口可樂、迪斯尼、沃爾瑪這樣的頂級巨頭。

美國人布魯斯·羅克威茲2000年加入利豐，現(xiàn)擔(dān)任公司總裁。他認(rèn)為，隨著全球化的加速，供應(yīng)鏈也在發(fā)生嬗變，沒有任何一種供應(yīng)鏈可以一勞永逸。在一個(gè)“平”的世界中管理供應(yīng)鏈，各采購國之間沒有邊界。

在商學(xué)院教材里，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一條結(jié)論：隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，發(fā)展速度必然會(huì)放緩。

但對利豐來說，商學(xué)院教材里的這條結(jié)論也有不適用的時(shí)候，積極的經(jīng)營創(chuàng)新手段和完善的供應(yīng)鏈，不斷推動(dòng)其向前發(fā)展壯大。自1992年上市以來，利豐的復(fù)合年增長率達(dá)22％，從1999年到2006年，公司收入翻了三番。

雖然利豐旗下沒有加工制造廠，公司所有資產(chǎn)都是無形的，不過，其市值已超過120億美元，被《連線》雜志列入世界前40名11公司的行列。在美國，任何一家商城里都會(huì)有30％到40％的商家是利豐的客戶。

打造新型供應(yīng)鏈

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑目蛻粜枨箝_始，貫穿產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間經(jīng)過運(yùn)輸和倉儲(chǔ)，將產(chǎn)品送到最終用戶各項(xiàng)業(yè)務(wù)的活動(dòng)。

供應(yīng)鏈有一個(gè)發(fā)展過程，與之相對應(yīng)的是生產(chǎn)力發(fā)展水平。

幾年前，爾或10多年前，在舊模式下，工廠制造什么，人們就賣什么。這并非市場驅(qū)動(dòng)，而是生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)，整個(gè)供應(yīng)鏈的機(jī)制相當(dāng)混亂，也可以說沒有真正的供應(yīng)鏈。

隨著信息技術(shù)的日新月異，這種落后的供應(yīng)鏈已經(jīng)不適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展需要，于是，新型的更能滿足市場需求的供應(yīng)鏈就應(yīng)運(yùn)而生。與舊有的供應(yīng)鏈最大的不同在于，新的供應(yīng)鏈注重的是消費(fèi)者需要什么，而不是工廠生產(chǎn)什么。這一發(fā)展改變了整個(gè)生產(chǎn)理念——企業(yè)必須靈活經(jīng)營。

這是一個(gè)互動(dòng)的世界，你必須和消費(fèi)者打成一片，并與IT界分享盡可能，多的信息，包括銷售什么、生產(chǎn)什么、有多少時(shí)限，等等，以便使生產(chǎn)和需求相匹配。如今，零售商在供應(yīng)鏈上相互競爭，相當(dāng)激烈，可以說得供應(yīng)鏈者得天下。

利豐模式的一大優(yōu)勢在于，公司能針對不同客戶的需求編制供應(yīng)鏈。我們將供應(yīng)商、制造商和物流人員組織在一起，為客戶創(chuàng)建一個(gè)我們認(rèn)為最適合他們的供應(yīng)鏈。這些變化，開始波及零售商。

發(fā)貨方式也在改變。舊的供應(yīng)鏈只負(fù)責(zé)發(fā)送貨物，到了商場，商家還要在服裝上加上價(jià)格標(biāo)簽、掛上衣架，或添加必需附件?，F(xiàn)在，我們發(fā)貨時(shí)就包攬了一切，商家?guī)缀醪挥迷僮銎渌a(bǔ)充工作。如此一來，就給商家節(jié)省了更多的人力和時(shí)間。這一點(diǎn)，很多供應(yīng)鏈可能會(huì)漠視，但恰恰是這些別人不太注重的細(xì)節(jié)，更容易抓住客戶的心。事無巨細(xì)，一個(gè)小步驟?？梢泽w現(xiàn)你對客戶的用心。

包裝領(lǐng)域的情況也是如此，在包裝前，所有準(zhǔn)備工作都已完成了。我們還會(huì)在包裹或服裝中放入一個(gè)小芯片，這樣不管在哪個(gè)運(yùn)送環(huán)節(jié)(無論船上還是商店)，都可以隨時(shí)隨地跟蹤貨物的所在地。

我們經(jīng)營模式的核心，在于通過供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的緊密合作，爭取零售價(jià)里的“軟3元”：一件在美國零售價(jià)為4美元的產(chǎn)品，其生產(chǎn)成本僅為1美元，另外3美元?jiǎng)t分散于供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，通過有效管理，來自供應(yīng)鏈上的收益即可直接轉(zhuǎn)化為利潤。

垂直模式之死

在我看來，世界制造業(yè)中，垂直的集成型模式已經(jīng)過時(shí)。

從頭到尾獨(dú)自負(fù)責(zé)整個(gè)加工過程的大型獨(dú)立加工廠，代表了二十世紀(jì)五六十年代的加工制造模式，但在當(dāng)今世界已經(jīng)逐漸消失。

后來出現(xiàn)的是一種“底特律”模式，比之前的垂直模式要好一些。細(xì)心觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)，各公司不會(huì)將供應(yīng)鏈上的所有供應(yīng)商都納入自己的旗下，然后只局限于一個(gè)地方，或一個(gè)制造基地。相反，他們會(huì)著重關(guān)注自己所具備的獨(dú)特能力，然后他們的供應(yīng)商也將在一個(gè)地方聚集。

以上兩種模式的問題在于，公司會(huì)被限制在一個(gè)區(qū)域內(nèi)。事物在變化，但公司卻無法隨之靈活改變。公司存在于某個(gè)地方，但是這個(gè)地方對于所有供應(yīng)商來說未必是最佳選擇。在現(xiàn)在的“平”的世界中，商業(yè)活動(dòng)需要選擇最佳地域進(jìn)行，包括對物流、IT技術(shù)以及其他一切相關(guān)事務(wù)的選擇。

以服裝業(yè)為例，在垂直模式中，你要先種棉花，接著去采摘，再紡成棉線。然后再編織并染色。你種出來的棉花必定總是多于所需要的數(shù)量，接下來就不得不承擔(dān)過量的紡線、編織和染色任務(wù)。因此，你需將多余的棉花、織物賣給他人。如此一來，其他客戶就能很好地利用你的資源，遠(yuǎn)比靠你自己消化掉要好得多。

再接下來，你自己擁有的加工廠就會(huì)認(rèn)為，你把產(chǎn)品賣給了其他人，我得不到你的服務(wù)，那么我就要尋找其他供應(yīng)商。因?yàn)樗麄兪召M(fèi)更便宜、服務(wù)更好、速度更快。最終，整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)開始崩潰，垂直模式再也無法起作用。

我們得出這樣的經(jīng)驗(yàn)——即使有能力，利豐公司也不會(huì)擁有自己的加工廠。在為客戶提供服務(wù)時(shí)，擁有加工廠對我們的業(yè)務(wù)毫無用處。此外，我們也不會(huì)設(shè)立零售業(yè)務(wù)，這樣會(huì)讓我們的處境變復(fù)雜。我們喜歡公司現(xiàn)在的分工，對于客戶來說，供應(yīng)商就該是這個(gè)樣子。

現(xiàn)在，每隔2～3年，我們花一年的時(shí)間去審視哪些需要作出改變，推倒重來，并為未來勾畫藍(lán)圖，預(yù)見今后的發(fā)展走勢，考慮經(jīng)濟(jì)衰退等其他問題。供應(yīng)鏈?zhǔn)遣粩嘧兓?，不可能一勞永逸，公司也必須隨機(jī)應(yīng)變，跟上時(shí)代的步伐。

“轉(zhuǎn)移”帶來利潤

過去十多年，生產(chǎn)基地大都位于消費(fèi)國，自給自足。以美國為例，以前工廠全部位于東海岸，隨后遷往南方，但一直留在美國境內(nèi)。歐洲情況也大同小異，都在境內(nèi)生產(chǎn)，這與生產(chǎn)力的發(fā)展水平有很大的關(guān)系。

但慢慢地，生產(chǎn)基地開始從消費(fèi)國家向海外發(fā)展。比如，中國香港就成了亞洲第一港，而且，香港是世界消費(fèi)品采購業(yè)務(wù)開始在美國和歐洲之外發(fā)展起來的首個(gè)重鎮(zhèn)。

香港曾經(jīng)是加工制造基地，但同美國一樣，它的制造成本變得昂貴起來。因此，接著必然會(huì)出現(xiàn)轉(zhuǎn)移，制造基地開始向中國內(nèi)地、孟加拉和印度等地轉(zhuǎn)移，并有從香港返回中美洲和歐洲的趨勢。

如今，國家和地區(qū)的概念不再重要，世界是平的，從采購的角度來說，所有業(yè)務(wù)都不可能僅限于一個(gè)國家，甚至都不可能局限于幾個(gè)國家或地區(qū)，要把目光放遠(yuǎn)到全球，尋找最合適的地方。在轉(zhuǎn)移的過程中，就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)最優(yōu)良的成本構(gòu)成，通過對比，建立生產(chǎn)基地。而轉(zhuǎn)移的過程，就是利潤產(chǎn)生的過程，成本控制得越低，利潤也就越高，競爭力也就越強(qiáng)。這就是為什么，沃爾瑪?shù)纳唐泛鼙阋?，其盈利能力依然很?qiáng)的關(guān)鍵。

這種轉(zhuǎn)變，不僅發(fā)生在產(chǎn)品和零部件領(lǐng)域，同樣還發(fā)生在服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。例如，各航空公司的軟件一般都交由印度外包生產(chǎn)。

中同地大物博，發(fā)展迅速，也是如此，內(nèi)部開始出現(xiàn)同樣的發(fā)展模式，已經(jīng)不再是生產(chǎn)成本最低的國家，因此，我們需要將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到整個(gè)國家。在中同，生產(chǎn)基地主要集中在沿海地區(qū)，從南方一直北上到中部沿海地帶，然后再一直向北延展到北京地區(qū)。

但是，現(xiàn)在遇到的主要問題是薪資水平高，電力供應(yīng)不足，并且沿海地區(qū)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)過重。因此，加工制造業(yè)開始從沿海地帶向內(nèi)陸省份轉(zhuǎn)移，這將是中國今后的發(fā)展模式。特別是珠三角地區(qū)，這種痕跡尤為明顯，每年都有上千家企業(yè)遷往內(nèi)地。近年來，利豐的服裝貿(mào)易總量中，購自中國的比例日趨降低。

制造業(yè)是沒有疆界的。走進(jìn)一家美國商店，里面的商品幾乎都是在美國設(shè)計(jì)，很少有在中國設(shè)計(jì)的，這是中國的一個(gè)軟肋。一般說來，外殼來自韓國，襯里來自中國臺(tái)灣地區(qū)，填料來自中國內(nèi)地，附件則來自中國香港。盡管我們習(xí)慣上說這件產(chǎn)品是中國制造，而實(shí)際上，它僅僅是在中國組裝。

這涉及美中貿(mào)易逆差問題。事實(shí)上，中國出口額的50％來自中國以外的其他地區(qū)。因此，真正的貿(mào)易逆差并非來自中國。最終受益的是消費(fèi)者，因?yàn)樯唐穬r(jià)格更實(shí)惠。而留給中國的利潤則相當(dāng)有限，因?yàn)閮r(jià)格如此低廉，而他們又不做設(shè)計(jì)和其他附加值高的部分，幾乎所有的價(jià)值都流入了美國。