王瑞紅

曾在一家制衣企業(yè)做過三年企劃部總監(jiān)的楊暉，年初被獵頭挖到這家大型餐飲企業(yè)做企劃部總監(jiān)。初來乍到，公司高層的想法是在試用期后讓楊暉取代原來業(yè)績平平的策劃總監(jiān)。但公司出于楊暉不了解企業(yè)情況以及考核楊暉的目的，并沒有直接任命楊暉做企劃總監(jiān)，而是讓楊暉以高級策劃的身份出現(xiàn)在企劃部，實際上卻把楊暉定位為普通策劃人員。楊暉被副總送到策劃部，接待楊暉的是公司的一名普通策劃人員。在介紹時，這位副總反復向這位接待的策劃人員強調，楊暉是按高級策劃招的，而后又偷偷地告訴公司的接待者對楊暉的定位。結果在后繼工作中，老員工不自覺地做起了楊暉的“領導”，上班第一天，就給了楊暉一大堆工作，由于初來乍到，對企業(yè)很多情況不太了解，這讓他既無所適從，又感覺很壓抑。在這種職場氛圍中，楊暉在工作中有好的想法，也沒有機會和公司高層領導溝通，并且還遭到了產生危機感的現(xiàn)任策劃總監(jiān)的嫉妒和排斥。同時，楊暉上崗前，主管企劃的副總裁沒有找他談話，并沒有明確企業(yè)對楊暉寄予的厚望，使楊暉以為“高級策劃”就是企業(yè)給他的定位，失落之下喪失了繼續(xù)在這家企業(yè)做下去的信心，沒做到一個月他就辭職離開了公司。

楊暉的遭遇并非個案。在現(xiàn)代企業(yè)中，人才流動非常頻繁，隨著老員工的離職，為企業(yè)補充新鮮血液，是企業(yè)人力資源部門的必修功課。企業(yè)進人容易，留人難，新員工進入企業(yè)后，卻很難融入企業(yè)團隊，受各種因素的制約，不得不離職走人。這樣一來，不僅影響了個人的職場前途，還給企業(yè)造成了損失。企業(yè)不僅耗費了大量的招聘、培訓、人員重置等直接成本，還耗費了因為職位的空缺而引起的機會成本。有人力資源專家指出，新員工不能融入企業(yè)的團隊，其主要原因，還在于企業(yè)，這是企業(yè)不會用人的表現(xiàn)。

由此可見，盡快讓新員工融入企業(yè)，盡快讓新員工“入境”，新員工在企業(yè)工作的穩(wěn)定性就越強，并且工作貢獻度就越高。因此，如何盡快讓新員工融入團隊，適應企業(yè)，讓新員工在企業(yè)“落地生根”，就成了企業(yè)管理者必須思考的一個問題。

對于新員工，無論其過去的資歷與積累多么深厚，都需要一個學習與適應的過程，只是這個過程有長有短。那么，如何幫助新員工應對新環(huán)境、新崗位挑戰(zhàn)，并“戰(zhàn)勝”環(huán)境困難、成功挑戰(zhàn)自我，成為企業(yè)管理者必須考慮的問題。然而，很多企業(yè)似乎在新員工的入職管理中走入了誤區(qū)，這些誤區(qū)表現(xiàn)在：

一、老員工倚老賣老，在組織層級上越位。老員工比起新員工來，有著豐富的工作經驗，可以在工作中對新員工進行“傳幫帶”，但對于新員工的工作，不能過多干涉，不能因為自己資格老，就倚老賣老對新員工“指手畫腳”，尤其新員工在以一定職位進入公司工作，老員工更不應在組織層級上錯位。否則，新員工就難以融入團隊，難以行使職權，更難以放開手腳去工作。正如本文案例中的楊暉，當作為普通策劃人員的老員工做起楊暉的“領導”時，對自己在新單位的職場前景抱有很大企望的他自然無法開展工作，也難以有心情再干下去了。

二、給新員工過多的工作壓力。招聘新員工，當然是想通過引入新員工給企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。但要知道，新員工初來乍到，在工作上，有一定的適應過程，不可能進入企業(yè)就能解決企業(yè)存在以久的問題，或者立刻給企業(yè)創(chuàng)造價值。在組織化生存時代，任何一個人的力量都是有限的，不應過分強調英雄的個人，而應強調英雄的團隊，引入新人是為了彌補團隊的不足，或提升團隊的整體戰(zhàn)斗力。案例中的楊暉，一進入企業(yè)就讓老員工用一大堆工作，給了一個“下馬威”，這怎能不讓他感到無所適從，繼而知難而退呢？

三、企業(yè)沒有給新員工明確的職位定位。新員工上崗前，主管對新員工要進行一次談話，在談話中明確新員工上崗后的職位定位、薪酬標準、企業(yè)領導對新員工的企望，幫新員工解決后顧之憂，讓新員工感受到領導對自己的重視和激勵，從而讓新員工堅定留下來的決心。上文案例中的楊暉，如果在上崗前老板能找他談一次話，明確一些上崗后的諸如職務、薪酬等細節(jié)問題，楊暉也不會因為公司如何使用他而產生誤會，繼而拍屁股走人。

上述三個誤區(qū)反映出新員工入職管理上普遍存在的問題。如何有效地解決此類誤區(qū)，讓新員工盡快融入企業(yè)團隊，“落地生根”，為企業(yè)創(chuàng)造效益，就成為擺在企業(yè)管理者面前的一個問題。

企業(yè)管理者應從以下三個方面入手：

一、對新員工實行崗前培訓。崗前培訓內容主要是企業(yè)狀況、發(fā)展前景、產品介紹、規(guī)章制度、企業(yè)文化等，使新員工對企業(yè)有一個全面、概括性的了解。主要是部門職責、崗位職責、工作狀態(tài)(如正在做的工作、工作困難、未來工作重點)等內容，通過培訓可以使新員工盡快熟悉本職工作并進入角色。

二、讓老員工對新員工進行“傳幫帶”。老員工入職時間長，有一定的工作經驗和職場資歷，新員工上崗后，可以讓老員工帶新員工一段時間，等新員工熟悉了工作流程，再放手。這樣，新員工沒有了上崗后因為工作流程不熟悉而產生的壓力，就可以輕裝上陣了。在具體操作上，可以使之責任化，明確老員工帶新員工是一種責任，以及如何以“老”帶“新”，而不是對新員工的排斥或擠兌。

三、企業(yè)對新員工的管理要引入人性化的機制。新員工入職后，公司高層對新員工進行入職談話是必要的，在談話中，除了給新員工必要的鼓勵外，明確職位薪酬待遇等入職后的細節(jié)問題，讓新員工感受到公司對自己的重視和企望，避免不必要的誤會和摩擦，堅定留下來的信心。同時，給新員工恰當?shù)墓ぷ鞫ㄎ?，為新員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展前景，這對于新員工來說可能比高薪更具誘惑力。

做到了以上三點，新員工才能在充分了解企業(yè)的基礎上，把自己淵博的學識、成熟的工作經驗、技能和工作結合起來，產生創(chuàng)造力，融入企業(yè)團隊，并與企業(yè)一起成長，最終實現(xiàn)雙贏。