范　麗

中高檔產(chǎn)品“搭臺”大眾產(chǎn)品“唱戲”

作為小企業(yè)，由于產(chǎn)品附加值太低，市場操作空間和利潤空間都比較小。生存和發(fā)展空間在大眾產(chǎn)品和市場上。并不是大眾產(chǎn)品沒有錢可掙，而是沒有市場操作空間，也就是產(chǎn)品附加價不足以支持企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的市場推廣。而中高檔產(chǎn)品盡管附加值較高，但由于沒有品牌支持，也形成不了滿意的價格。既然如此，為何不與主流企業(yè)采取完全相反的思路?也就是主流企業(yè)用大眾產(chǎn)品鋪市場打基礎(chǔ)，中高檔產(chǎn)品出效益，用中高檔產(chǎn)品鋪市場打基礎(chǔ)，用大眾產(chǎn)品出效益。

這種思路贏得雙重“優(yōu)勢”：在中高檔產(chǎn)品上不再考慮經(jīng)濟(jì)效益，可以定價更低，市場支持更大。而在大眾產(chǎn)品方面，因?yàn)椴辉倏紤]推廣費(fèi)用，品質(zhì)可以更好，訂價也可以更合理。

結(jié)果是公司在中高檔市場上站住了腳，在大眾產(chǎn)品上形成了量。質(zhì)優(yōu)價廉的中高檔產(chǎn)品為公司穩(wěn)住了市場，帶來了聲譽(yù)，大眾產(chǎn)品自然而然地借勢而起。

更重要的是，由于生產(chǎn)中高檔產(chǎn)品需要更高的技術(shù)、更嚴(yán)格的管理、更高的營銷水平以及更細(xì)致的市場操作，當(dāng)公司在中高檔產(chǎn)品的生產(chǎn)與營銷上取得突破之后，回過頭來操作大眾產(chǎn)品，就顯得游刃有余了。

當(dāng)前，隨著中國各行各業(yè)由產(chǎn)生期、到成長、再到成熟期，行業(yè)的集中度逐步升高，留給小企業(yè)的成長空間與操作空間越來越小。眾多小企業(yè)根本就沒有跟上已經(jīng)發(fā)生多次的產(chǎn)品升級，大中企業(yè)不僅有規(guī)模而且有結(jié)構(gòu)，而小企業(yè)則仍然在原點(diǎn)上徘徊。對這些小企業(yè)來說，從理論上說堅(jiān)守大眾市場是成立的，但在現(xiàn)實(shí)中卻是行不通的。

在此條件下，小企業(yè)相生存并進(jìn)而想發(fā)展的話，就必須在中高檔產(chǎn)品上做文章。盡管沒有取得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益，但企業(yè)的能力是足夠的。企業(yè)通過選擇收益方式、收益水平、收益方向，保存了在市場上博弈的資格。

那些能夠隨著行業(yè)發(fā)展不斷進(jìn)行產(chǎn)品升級的企業(yè)，能取得持續(xù)生存和發(fā)展的權(quán)利。企業(yè)間的區(qū)別只在于品牌不同、贏利能力不同，而不能是產(chǎn)品的巨大差別。

小市場大經(jīng)銷商

企業(yè)起步晚，起點(diǎn)太低，如果選擇在局部市場解決銷量，勢必要與主流企業(yè)展開廝殺。這樣做，基本上沒有什么勝算。在市場布局方面，建議采取“整體布局，分步蠶食”的策略。

具體說來，就是既不跑馬圈地。也不大力度整體突破。而是根據(jù)公司發(fā)展需要，規(guī)劃出一個合理的區(qū)域空間。而在每個市場上，先從若干個鄉(xiāng)鎮(zhèn)局部突破，在這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)上站穩(wěn)腳跟后再向其他鄉(xiāng)鎮(zhèn)滲透。

為了使這種策略有效推進(jìn)，在經(jīng)銷商選擇方面，重點(diǎn)選擇和說服大經(jīng)銷商和有市場運(yùn)作能力的經(jīng)銷商。運(yùn)用他們的實(shí)力和能力，保證工作的有效推進(jìn)。

做市場的關(guān)鍵并不在于多快、多猛，而在于穩(wěn)，在于能否扎下根來。只要能夠扎住根，再小、再慢都能夠最終成長起來。小企業(yè)最大的問題是貪大和浮躁，不認(rèn)真找切入點(diǎn)。盡管競爭過度，但總的來說，中國的市場還沒有到毫無機(jī)會的地步。只要有機(jī)會意識，對小企業(yè)來說，生存和發(fā)展是不成問題的。

在這一點(diǎn)，小企業(yè)遠(yuǎn)比大企業(yè)更有優(yōu)勢，更有迂回空間。美國強(qiáng)大到全球獨(dú)霸，任何國家都難以與之對抗，但小小的恐怖組織卻讓其寢食難安，無可奈何。原因之一就在于恐怖組織的出其不意。而小企業(yè)在營銷上的殺手锏也正是對于市場上無處不在的小機(jī)會，展開出其不意的行動。