帕特里夏·韋林頓

編者按

系統(tǒng)化、科學(xué)化、專業(yè)化的管理，使現(xiàn)代企業(yè)擁有眾多的中高層管理者，CXO就是對(duì)他們的統(tǒng)稱。如今，一個(gè)企業(yè)的成功，不再單單依靠最高統(tǒng)帥領(lǐng)導(dǎo)，而是建立在管理層成員通力協(xié)作的基礎(chǔ)之上。這也決定了任何一個(gè)管理成員的成功，同樣離不開其他管理者的支持和配合。本文作者在10年的CIO職業(yè)生涯中，不但深刻體會(huì)到了這一點(diǎn)，而且還總結(jié)出了一些寶貴經(jīng)驗(yàn)。

作為CIO，在意識(shí)到自己正在孤軍奮戰(zhàn)時(shí)，如果你能夠建立起一個(gè)有效的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，就能夠在日后得到所需的鼓勵(lì)和支持，只是這需要你有意識(shí)地去努力爭取。

曾有一份研究CIO生存現(xiàn)狀的報(bào)告指出，有助于CIO提高工作效率、取得事業(yè)成功的因素之一，是與其他CXO保持良好的人際關(guān)系。對(duì)CIO來說，有些關(guān)鍵人物是必須重點(diǎn)考慮的：CEO掌控著整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略大局，CFO深入洞察企業(yè)短期和長期的財(cái)務(wù)狀況，各部門經(jīng)理熟悉具體的業(yè)務(wù)和經(jīng)營中面臨的挑戰(zhàn)。CIO需要通過與CXO們建立的人際關(guān)系把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，從而明確企業(yè)真正的需求，這也有助于了解他們對(duì)IT部門的期望，并在自己面臨困難時(shí)得到他們的幫助。

認(rèn)識(shí)CXO聯(lián)盟

技術(shù)空前地深入到企業(yè)的各個(gè)角落，成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)日常運(yùn)營的平臺(tái)。因此，技術(shù)必然與企業(yè)現(xiàn)在和未來的成功緊密地聯(lián)系起來。這種情形決定的一個(gè)重要事實(shí)就是，技術(shù)管理者必須要和策略管理者、財(cái)務(wù)管理者結(jié)合起來——企業(yè)的CEO、COO、CIO和CFO們要為了企業(yè)的未來發(fā)展建立良好的合作關(guān)系，也就是建立CXO聯(lián)盟。

究竟什么是CXO聯(lián)盟？首先我們要明確它并不是一種組織架構(gòu)，而是一種非正式的利益聯(lián)系。它建立在溝通、信任、知識(shí)的基礎(chǔ)之上，通過整合來優(yōu)化公司決策。這也就對(duì)今天的管理者們提出了更高的要求。

哪些人應(yīng)該成為CXO聯(lián)盟的成員？在當(dāng)代企業(yè)中，除了我們已經(jīng)耳熟能詳?shù)腃EO、CFO和COO之外，還有CTO、 CMO（首席市場官）、CCO（首席文化官）、CKO（首席知識(shí)官）和CIO，眾多的管理成員往往讓人對(duì)CXO聯(lián)盟的組成感到迷惑。其實(shí)CXO聯(lián)盟是一個(gè)靈活的模式，企業(yè)性質(zhì)將決定它的組織成員，并且會(huì)隨著企業(yè)的需要而變化。

舉例來說，施樂公司的外包策略最先是由我提議，然后提交給各部門經(jīng)理，他們認(rèn)可后，又推薦我把提議提交給CEO一層，CEO和CFO對(duì)此表示贊同，并提出了一些自己的觀點(diǎn)和忠告，包括這個(gè)計(jì)劃中可能存在的某些問題和解決方法。大家認(rèn)為這種決策方式給公司至少創(chuàng)造了20億-30億美元的價(jià)值。部門經(jīng)理使我們了解到這個(gè)決定對(duì)公司和客戶的影響。當(dāng)要將外包策略付諸實(shí)踐的時(shí)候，CEO和CFO又分別會(huì)見了投標(biāo)公司的同樣級(jí)別的管理者，并給IT部門提供了巨大的支持。

走近CXO

也許你會(huì)認(rèn)為接近公司關(guān)鍵人物是一種挑戰(zhàn)，特別是那些與IT部門沒有直接關(guān)系的高層管理者。那么，你不妨在敲響他們辦公室的大門之前思考一下：有什么能夠吸引他們花時(shí)間和我交流？我們的談話能夠讓他們獲得什么啟示？找到一個(gè)能夠使你與其他CXO建立聯(lián)系的切入點(diǎn)，將有助于你在交流過程中掌握主動(dòng)。

需要牢記的是，有效的人際關(guān)系都是良性互動(dòng)的，你在得到你想了解的情況的同時(shí)，必須通過反復(fù)溝通使其他CXO理解你的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地為公司創(chuàng)造更多、更重要的價(jià)值。此外，一旦意識(shí)到建立某種人際關(guān)系的重要性，你就要立即付諸行動(dòng)，任何“守株待兔”式的想法都會(huì)使自己陷入被動(dòng)。事實(shí)上，若想創(chuàng)造更多與其他CXO接近的機(jī)會(huì)，有許多事情值得嘗試。

取得助理的幫助

你應(yīng)該利用自己的助理與其他助理的關(guān)系網(wǎng)，來為自己創(chuàng)造與其他CXO接觸的機(jī)會(huì)。我的一位助理曾經(jīng)對(duì)照了我和公司一位重要管理者的外出計(jì)劃后，故意將我們安排在同一趟班機(jī)上，而且座位相鄰。這給我創(chuàng)造了一次與這位管理者單獨(dú)會(huì)談的絕佳機(jī)會(huì)，我們在舒適愜意的環(huán)境中進(jìn)行了一次輕松的談話。

正是助理精心安排的這次會(huì)談，使得我在公司重組后的新組織中獲得了一個(gè)不錯(cuò)的職位。

提升個(gè)人形象

如果你想在接近某位CXO之前能引起他的注意，最好對(duì)自己有所了解。要做到這一點(diǎn)，既可以在公司內(nèi)部也可以在公司外部尋求機(jī)會(huì)。例如在公司會(huì)議的提問討論階段，盡量主動(dòng)參與并發(fā)表有建議性的觀點(diǎn)；在公眾和媒體面前保持良好的形象，為公司贏得聲譽(yù)等等。我曾經(jīng)加入了美國信息管理學(xué)會(huì)的地方分會(huì)，并最終成為這個(gè)組織的首位女會(huì)長。這不但為我提供了更多展示自我的機(jī)會(huì)，也增加了我在公司里不同場合露面的機(jī)會(huì)。

留心非正式的交流機(jī)會(huì)

非正式的交流機(jī)會(huì)往往比你想象的更有效。比如到機(jī)場接機(jī)時(shí)的會(huì)面，在工作閑暇時(shí)，甚至在走廊或者咖啡廳的簡短交談，往往都是稍縱即逝的好機(jī)會(huì)。

我記得在公司舉辦的一次慶?；顒?dòng)上，當(dāng)主持人宣布晚餐開始時(shí)，我碰巧正在和CEO閑聊，于是他便詢問我是否愿意一起共進(jìn)晚餐。要知道如果他不發(fā)出邀請，他身邊的位子總是空著的。

但是要注意，這種非正式場合的交流應(yīng)當(dāng)盡量避免只談工作，不妨多聊聊工作之外能引起大家共鳴的話題。如果其他的CXO越把自己看作是平等的朋友，自己就越容易在將來的工作中與之接近并獲得他們的信賴和支持。在那次晚餐中，我發(fā)現(xiàn)CEO也同樣愛好自行車運(yùn)動(dòng)，于是一句“最近你打算騎車去哪里？”就成了我們?nèi)蘸笠娒娴恼泻粽Z，而隨后常常又是一番親切的交談，由此更拉近了彼此的距離。

做有作為的CIO

你需要與被其他CXO賞識(shí)的同事接觸，通過與他們交換有關(guān)IT建設(shè)的創(chuàng)造性意見，了解他們對(duì)公司的認(rèn)知和觀點(diǎn)，將其中值得借鑒的部分融入自己的工作計(jì)劃中。事實(shí)說明，你擁有越多富有戰(zhàn)略性、創(chuàng)新性的觀點(diǎn)，將越有可能擁有與其他CXO充分交流的機(jī)會(huì)。一旦你在公司高層贏得一定程度的信任，就會(huì)有一批支持者向他人宣傳你的想法，隨后樹立起來的你的威信又將吸引來更多的支持者，類似的“馬太效應(yīng)”在很多場合都確實(shí)存在著。

當(dāng)然，當(dāng)你有機(jī)會(huì)與他們接觸時(shí)，要謹(jǐn)慎選擇進(jìn)行交流的方式，盡量使交流更適合于彼此。你可以選擇不同的途徑，正式的和非正式的，可以展示圖片和圖表，可以把你所要談的內(nèi)容做一個(gè)文檔或是摘要，借助視頻或幻燈片，也可以只是純粹的交談。大多數(shù)時(shí)候，綜合運(yùn)用上述方法效果會(huì)很好。

進(jìn)行言簡意賅的交談

我的導(dǎo)師曾經(jīng)告訴我，與其他CXO的交談不要超過半小時(shí)。簡短的交流將有利于內(nèi)容更容易被對(duì)方吸收，保證你還會(huì)得到他的再次邀請，就之前談話的主題作深入探討。

在合作中明確利弊

參議院“水門事件”（編者注：指1972年美國大選前夕，由5個(gè)人潛入民主黨全國總部所在地水門大廈進(jìn)行竊聽活動(dòng)被捕而引出的一系列政治丑聞，是共和黨為了確保尼克松連任而為）委員會(huì)的負(fù)責(zé)人歐文在事件調(diào)查過程曾說：“我的希望很高，但我的預(yù)期很低?！边@番話引起了我的共鳴，使我們認(rèn)識(shí)到希望和預(yù)期是兩個(gè)不同的概念。

CXO們的“希望”是建立他們想要得到的結(jié)果之上的，往往因?yàn)槊撾x實(shí)際而難以實(shí)現(xiàn)；“預(yù)期”則必須建立在客觀事實(shí)和所承擔(dān)的任務(wù)之上。管理希望是不可能的，但管理預(yù)期是可以的，盡管要克服很大困難。換句話說，預(yù)期目標(biāo)必須通過大家溝通交流，并在各方所承擔(dān)的任務(wù)明確后形成。盡管如此，預(yù)期目標(biāo)也可能由于企業(yè)外部的環(huán)境變化而難以實(shí)現(xiàn)，許多不確定的外部因素也可能使“希望”和“預(yù)期”之間的界線也變得模糊。你只有和其他CXO并肩戰(zhàn)斗，才有可能在預(yù)期開始向希望轉(zhuǎn)變之初及時(shí)發(fā)現(xiàn)，然后作出調(diào)整。

當(dāng)你終于把所有的一切事情都安排妥當(dāng)之后，公司的情況可能又會(huì)發(fā)生改變。值得高興的是，你將獲得更多建立新的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)。但是不利的方面也需要你當(dāng)心：制訂好的預(yù)期目標(biāo)可能由于其他CXO的人事變動(dòng)而改變，你要做好心理準(zhǔn)備進(jìn)行重新評(píng)估和安排。因?yàn)榧词构ぷ鲀?nèi)容沒有變化，不同的CXO有不同的目的、目標(biāo)和希望，更不用說預(yù)期了。

與公司的其他CXO建立友好的關(guān)系，使他們成為你的盟友和支持者。從長期看來，這將有助于你自如地應(yīng)對(duì)現(xiàn)代公司所面臨的瞬息萬變的外部環(huán)境，并且這樣做會(huì)比沒有支持者時(shí)所遇到的困難更少。