張瑩心

堅持走高端差異化路線的百思買,不斷遭到“龜速發(fā)展”的質(zhì)疑。它究竟最終會成為家電連鎖業(yè)第二個“麥德龍”，還是圈地失敗后將門店盡數(shù)轉(zhuǎn)賣的“燦坤”呢

北美家電和消費電子連鎖企業(yè)百思買在華6年，目前只開了可憐的兩家門店。

今年11月，百思買第二家門店——上海中山公園店將正式營業(yè)，足足比原計劃遲了近一年。據(jù)本刊記者了解，中山公園店自2007年第三季度便開始籌備試營業(yè)，但由于商務(wù)部的批文未至，一直拖到2008年8月26日。對此，百思買集團國際業(yè)務(wù)部CEO羅伯特·威列特解釋，漫長的等待歷程，實際上是學(xué)習(xí)中國行政流程，與中國政府主管部門溝通的過程。

吸取教訓(xùn)，百思買在優(yōu)化與政府之間關(guān)系上再也不敢怠慢。今年9月17日，百思買宣布成為2008上海國際田徑黃金大獎賽特約贊助商，并冠名了男子400米項目。在本刊采訪過程中，企業(yè)人員都埋頭于上海黃金大獎賽，“東奔西突，忙壞了”。

雖然百思買一直強調(diào)公司的運營質(zhì)量，而并非是開店速度的比拼，但是被指“龜速”一般的擴張進度的確為不少人所詬病。如今，百思買在竭力解決來自政府的阻力問題并取得一些成果之后，它今后的在華發(fā)展道路是否從此就是一條康莊大道？

篩選客戶群

百思買中山公園店是一幢四層的獨立建筑，總面積小于徐匯店。和后者相比，新店的商品種類進行了再次篩選，最大特點是標(biāo)準(zhǔn)更為高端，國產(chǎn)品牌基本絕跡。店內(nèi)布置方面，品類規(guī)格陳列取代品牌陳列，百思買自有的銷售人員取代廠商促銷員提供的無偏向?qū)з彿?wù)，與國美、蘇寧的做法明顯不同，此外還有“安心?！毖诱贡Ｐ薹?wù)以及今年初推行的會員制。

在部分業(yè)界人士看來，百思買的另辟蹊徑似乎有些不得已為之的尷尬。如果以和蘇寧、國美相同的策略開拓中國市場，那么以目前的開店速度和國美、蘇寧已然在市場形成的規(guī)模，百思買無疑在剛踏上戰(zhàn)場就輸?shù)袅吮荣悺＜译娦袠I(yè)專家羅清啟對《IT時代周刊》表示，百思買要想在中國家電連鎖賣場同質(zhì)化的競爭中奪取一方領(lǐng)地，需要顯示出差異化之處。

百思買的高層早已意識到了這一點，他們在不同場合都表示不加入中國同行的價格戰(zhàn)，并將以自己的獨特方式占據(jù)中國中高端消費電子市場的合理份額。

百思買的差異化思路獲得了部分高端供應(yīng)商的好感。一位長期接觸日本先鋒等離子電視的銷售人員指出，先鋒在其他賣場都是按品牌來劃分區(qū)域的，而百思買是把所有的同類同型號產(chǎn)品放在一起，消費者在體驗式的購物環(huán)境中很能感受先鋒和其他產(chǎn)品的差別。

羅清啟分析:百思買目前在中國市場仍處在一個摸著石頭過河的過程之中。在中國，家電行業(yè)產(chǎn)能過剩，上游供應(yīng)商同質(zhì)化嚴(yán)重，中國的家電連鎖業(yè)都處在一個效率的競爭中，百思買自2003年進入中國市場到目前才開出兩家店，不能不說有些被動。而在被蘇寧、國美擠壓了的市場空間之后，百思買更是要將較狹窄的產(chǎn)品線的利潤最大化。目前店內(nèi)具有高利潤率的高端品牌和洋品牌的廣泛布局有這方面的原因。而百思買通過這種布局必然會篩選出一部分顧客群，問題是怎樣鎖定這部分客戶群。其中，是否具有獨特的產(chǎn)品線將是百思買能否鎖定客戶群的一大重要課題。

百思買年初實行的會員制便是增加客戶黏性的一種方式。據(jù)百思買一位銷售人員透露，百思買一方面通過會員制用電話、直郵等方法跟這些含金量極高的客戶保持密切聯(lián)系，另一方面依托此收集中國顧客對中、高端品牌的看法和消費習(xí)慣，這些數(shù)據(jù)將有助于百思買調(diào)整自己的庫存與物流，達(dá)到平衡點。

看得出，百思買也在借鑒競爭對手的銷售手法，拉近與消費者的距離。記者注意到百思買中山公園店開業(yè)之后，派人在上班族密集的通道分發(fā)廣告促銷單。一張廣告單的促銷時間一般不超過一個星期，一旦時效結(jié)束，新的廣告單又會緊湊地分發(fā)到路人的手中。但與此同時，同處中山公園商業(yè)圈的國美和蘇寧也加緊了促銷單的派發(fā)。

一位經(jīng)常逛百思買的消費者說，“我買電視機或者家庭影院先去百思買體驗一下，然后去國美搬。”消費者對價格的敏感度仍然不可低估。一些曾在百思買有過購物經(jīng)驗的消費者就認(rèn)為，百思買搞活動的時候可以以不錯的價格買到有質(zhì)量保證的商品，但大多數(shù)時間“百思買定位較高”。

獨木不成林

但簡單的差異化仍無法保證百思買的與眾不同。

一位市場研究公司的高管認(rèn)為，差異化的經(jīng)營手段很容易被競爭對手模仿，在還未獲得壟斷地位之前，僅僅從這方面努力還很難與對手抗衡。百思買在北美的差異化服務(wù)由于近千家的店面而效果明顯。但在中國，孤零零的兩家店難于形成口碑，很容易淹沒在對手的夾擊之中。

資深家電行業(yè)人士劉步塵在接受采訪時說，“門店數(shù)量是決定家電連鎖生死的命門，百思買進入中國的時間比較晚，進入中國之后發(fā)展戰(zhàn)略又過于保守，導(dǎo)致其發(fā)展空間越來越小。”

僅有的兩家門店非但在總銷量上無法與現(xiàn)有國內(nèi)兩大連鎖巨頭相抗衡，更讓百思買在供應(yīng)商那里得不到議價空間。

雖然百思買亞太區(qū)總裁兼首席運營官楊得銘曾表示，百思買全球采辦系統(tǒng)正是百思買的一大優(yōu)勢所在，但是據(jù)百思買內(nèi)部人士透露，跨國供應(yīng)商商很多時候給中國的產(chǎn)品型號與國外不同，百思買中國的采辦成本并不因為納入全球采辦系統(tǒng)而降低，供應(yīng)商反而因為百思買的銷量不夠大，不一定會給百思買更多的折扣。因此就目前百思買與國美、蘇寧較大的銷售額差距來看，近期內(nèi)從供應(yīng)商那里獲得更優(yōu)惠的價格不太現(xiàn)實。

近日，百思買更被爆出新店國產(chǎn)品牌的集體缺席來自于供應(yīng)商的拋棄。有消息稱，此前一度與百思買有良好合作關(guān)系的供應(yīng)商稱百思買開店后言行不一，包括在大幅縮短貨款的占用時間上未兌現(xiàn)承諾、要求供應(yīng)商保證最低達(dá)到8個點的利潤，以及要求根據(jù)供貨量按比例另外支付百思買銷售人員的費用。雖然百思買官方隨即對以上消息表示否認(rèn)，但公司還曾有過將一些商品單方面打低價而遭受供應(yīng)商抵制的案例。“銷量為王”的現(xiàn)狀還使百思買面對一個大問題，即用什么方式來拴住供應(yīng)商。

中國電子商會副會長陸刃波表示，百思買的資金實力、管理水平、采購能力等仍具一定優(yōu)勢,其先進的經(jīng)營理念對中國家電零售市場現(xiàn)有的低層次運營模式的沖擊是必然的。但百思買如果僅憑一兩家店的規(guī)模，尚無法對現(xiàn)有市場格局形成有效的影響。原因在于百思買的模式適合一個非常成熟的消費市場，產(chǎn)品重疊不到30%。但在中國賣場，只有服務(wù)和價格的差異，產(chǎn)品共性達(dá)到70%。而目前國內(nèi)家電連鎖“類金融式生存”并不是一種良性的發(fā)展。

家電“麥德龍”？

作為競爭對手的蘇寧和國美，雖口口聲聲不把百思買放在眼里，但也并非對其放松警惕。國美董事長黃光裕宣稱，國美還不至于為百思買調(diào)整生意模式，那樣是浪費“子彈”。但當(dāng)他2005年完成對百思買總部的訪問之后，多次在國美內(nèi)部強調(diào)“做好準(zhǔn)備應(yīng)對百思買”。

而據(jù)知情人士透露，國美的高端品牌鵬潤電器誕生的目的就是為了抗衡百思買，而當(dāng)初鵬潤的定位、思路和百思買非常相似，但鵬潤不久日漸式微，而百思買單店銷售超過蘇寧、國美，并能在百思買全球所有門店中排在前50位，難怪讓黃光裕不敢小看。

蘇寧董事長張近東曾在考察完百思買后認(rèn)為，百思買現(xiàn)在所處的階段就是蘇寧馬上要經(jīng)歷的階段，他們的管理技術(shù)對蘇寧的成長有重要的參考價值。黃光裕同樣表示百思買讓他們看到了國美在10年、15年以后的銷售模式。

一位長期關(guān)注行業(yè)的觀察家指出，百思買目前的模式遭遇多方質(zhì)疑，但是也有獲得機會的可能。就像同為連鎖行業(yè)的外資超市品牌麥德龍，它在進入中國市場之初時，中國的超市大賣場已經(jīng)林林總總，并以價廉物美擁有穩(wěn)定的市場份額，因此僅憑高門檻會員卡購物的麥德龍遭遇了來自方方面面的不信任，但是它最終憑借著可行的差異化的定位在中國市場站穩(wěn)了腳跟。“現(xiàn)在甚至有不少人要去借麥德龍的會員卡去店里購物，也許百思買想打造成另一個麥德龍?！痹撚^察人士說。

有分析人士說，百思買的模式在中國短期之內(nèi)是賺不了錢的。上海電器零售市場2007年總規(guī)模已經(jīng)超過300億元，業(yè)內(nèi)專家預(yù)測，未來三年，上海電器市場總規(guī)模將以每年超過10%的速度高速增長，2010年總量將超過400億元。在這新一輪發(fā)展機遇中，國內(nèi)外的家電連鎖經(jīng)營企業(yè)都在暗暗下苦功。